金融機構需打造長期能力幫助客戶應對財務危機,從而成功緩解逾期貸款壓力,但能力構建需要時間。因此,銀行應立即行動,時不我待。

 

作者:Pablo FulcheriMatt HigginsonFrédéric JacquesFlavio Litterio

新冠疫情影響深遠,各行各業都遭受沖擊,需要借貸的個人及金融機構也不例外1。經濟停擺、款項拖欠和失業率飆升令消費者面臨巨大的償債壓力。信用卡公司、電信公司、零售商、大學、醫療機構、公用事業公司和零售銀行等面向消費者的機構,無一不面臨著催收難題。這也意味著深陷財務困境、需要財務援助的消費者數量將出現激增。我們的預測表明,2020~2022年間,美國信用卡壞賬規模將大幅增加——可能增至當前水平的三倍以上。同樣,未來12個月的抵押貸款壞賬預計將高達目前水平的33倍。考慮到疫情帶來的特殊挑戰,逾期率攀升將考驗金融機構的信用風險策略。

 

短期來看,金融機構的風險團隊必須制定緊急應對措施,既要為客戶提供持續服務,也要給予關懷2。除此之外,他們還應該在保證股東長期價值的基礎上,維系良好的客戶關系,為客戶提供所需支持。這一點任重而道遠。居家隔離的狀態可能會持續數月,工作、人際交往,以及數字渠道的使用方式或將永久改變。面對新冠疫情導致的經濟危機,現有的客戶風險細分已經變得毫無意義,相關細分方法及應對策略也將隨之失效。

 

貸后風險管理團隊必須分秒必爭,部署長期應對措施,回應疫情帶來的結構性變化。首先,應該“強基礎”,構建后疫情時代所需的基本能力。風險團隊必須就逾期賬款管理的四個核心維度進行評估與重塑:客群細分、一線的催收運營(尤其是遠程辦公人員)、數字化渠道以及債務減免或重整。此外,貸后風險團隊若想成功重塑催清收的運營模式,就必須多管齊下,提升敏捷性、打造分析能力,并構建基礎設施。

 

遲遲無作為的金融機構將很快面臨運營困境,無法為客戶提供高質、高效的服務。而那些先人一步、眼光長遠的機構則能在助力客戶走出財務危機的同時,減少貸款損失。此類機構能與客戶維持較好的關系,在逾期賬款管理上也能找到折中方案, 加速逾期資產現金回收。

 

打造面向未來的運營能力

每個金融機構的規模、成熟度,以及對變革的接受程度都不盡相同。作為風險團隊的領導人,必須審視現狀,在上述四個關鍵維度中嵌入精心打造的逾期資產運營能力。

 

調整客群細分方法

過去的風險客群細分模型基本都是基于歷史數據分析。幾乎所有金融機構都在沿用幾年前的模型,其中還有使用簡易版“打分卡模型”(scorecard-based model)的。考慮到新冠疫情及相關經濟影響帶來的諸多不確定因素,這些過時的模型將難以像往常一樣,精準預測未來的客戶行為。疫情爆發前使用的模型未考慮債務人所在的行業或地區,但這兩個因素都會影響債務人的收入。比如,全球的旅游業都在大范圍裁員,而物流業的狀況卻好很多。

 

面對大環境的急劇變化,學習型風險細分模型的重要性與日俱增。該模型能夠靈活適應新形勢,并就后疫情時代的重要變量迅速進行重新評估。成熟的金融機構一般會選擇使用標準分析技術(如邏輯回歸和決策樹等),但真正的機器學習技術能夠探索所有可能的客群細分和策略組合,并根據高頻次的反饋找到最適合每位客戶的策略。

 

精準客群細分是優化運營效率和成效的關鍵工具,當產能有限時,其重要程度不言而喻。仍未部署基于風險價值(Value at Risk)的結構化細分方法的金融機構必須立即制定后疫情時代的客群細分方式,為實現產能的優化配置奠定基礎。除去風險和產能配置上的益處外,精準客群細分還能結合其他通用業務規則(如渠道)處理的運營元素,提出優化措施,并在逾期發生前就采取干預行動3。為了充分挖掘客群細分的價值,金融機構可以采用高級數據分析模型,將“分類”(預計事件發生概率)與“優化”(測試多種方法以獲得最佳結果)這兩種方法相結合,推算出最優的風險細分策略組合——即最合適的客戶聯系策略、最大程度的應收賬款回收、最低成本以及最佳客戶體驗。

 

針對逾期客戶的風險細分策略必須具有前瞻性,這樣金融機構才能從容應對未來將會出現的新常態。歷史數據誠然值得參考,但它們在風險和行為預測上可能作用有限。在現金為王的后疫情時代,提升逾期資產回收速度,并持續優化客群細分策略將是決定成敗的關鍵。

 

管理一線催收工作

鑒于新冠疫情引發的全球經濟危機為個人財務帶來了巨大壓力,越來越多的借貸人將增加與貸方機構的溝通。面對日益攀升的客戶致電數量,加強呼叫中心管理已變得愈發重要,因為即便是在居家隔離期結束后,這些員工可能還會繼續遠程辦公。

 

無論是依靠內部員工還是外包,多數金融機構的呼叫中心早已是滿負荷運轉。考慮到客戶致電量將激增,領先的首席財務官(CFO)和運營官(COO)都在抓緊投資打造客戶運營信息的實時(或接近于實時)分析能力和工具。

上述舉措與卓越運營相結合后,便能實現現有產能的最大化利用。因此,金融機構必須加大力度挽留和培養表現卓越的運營經理,并投資控制臺,這是管理逾期貸款的關鍵,尤其是在高觸點、高成本的渠道。這些專業人員會基于數據來調整每天的工作安排,比如,他們可能會推遲客服人員的休息時間,以避免在高峰期出現“無人接聽”的情況,從而服務更多借款人。

 

疫情初期,遠程辦公模式只是一種應對手段。隨著疫情的逐漸緩解,如果能擴大或者保留遠程辦公的規模,便能在提高運營韌性的同時,為員工帶來更多靈活性。不過,很多金融機構可能需要學習新的管理能力、克服諸多新挑戰,這樣才能確保遠程辦公的高效。比如,向遠程辦公人員開放客戶數據的訪問權后,金融機構可能會面臨網絡犯罪或其他不良行為的風險。加強活動監控有助于風險防控。例如,在不侵犯員工私隱的前提下追蹤工作臺屏幕和網絡攝像頭畫面,便能監測質量和生產力是否達標,并確保相應工作由指定人員完成。這些技術可以提高工作安排的靈活性(在符合當地法規的基礎上),繼而提升生產力和運營效率。甚至可以一改往常朝九晚五的考核制度,讓客服人員自主決定工作時間,根據系統中記錄的通話時間發薪,多勞多得。

 

我們的估算顯示,如果金融機構中20%~30%的客服人員實現遠程辦公,便能在基礎設施方面節省約5%的成本。此外,還能減少員工流失并保留優秀人才。然而,若決定徹底改變部分員工的工作方式,無限期地進行遠程辦公,便要不斷提升績效管理和培訓水平。在此背景下,主管和經理需要發揮更重要的作用。他們需要實時監測客服人員的工作狀態,據此評估其日常績效達標情況,并識別需改進之處。新型遠程辦公工具可協助團隊進行能力建設、支持日常績效管理及指標探討,以及一對一有針對性的輔導。

 

 

增設數字化渠道

出于辦理業務的需要,越來越多的消費者都在呼吁金融機構推出移動和線上解決方案。疫情爆發前,不少金融機構都已將數字化渠道納入戰略。然而,疫情加劇了延期付款問題,迫使許多機構加緊部署低接觸性渠道,如機器人電話、短信、消息應用、電子郵件、社交媒體廣告和門戶網站等。此外,在危機初期就借助這些渠道來與客戶主動聯系,有助于減少逾期還款的帳戶數量。制定從逾期發生前到催收階段的端到端借款人溝通戰略,是金融機構安度危機的關鍵。

 

金融機構若想充分從數字渠道中獲益,并從呼叫中心等高接觸性渠道中有效回收資金,那么制定端到端多渠道戰略、向客戶傳遞前后一致的信息、構建無縫的客戶體驗必不可少。尤其當首次聯系客戶的工作交由外包方完成時,挑戰則更加突出,多渠道戰略的重要性也更加不言而喻。

 

危機期間,金融機構可以主動借助低接觸性手段,提醒快要逾期的客戶付款期限將至。他們可以通過頁面跳轉或彈出提示等方式引導借款人訪問自助服務頁面,通過問卷調查來幫助自身更清晰地了解借款人需求和當前的現金流狀況,以便相應調整付款計劃。這種方法不僅有助于減少逾期客戶的數量,還能提供一種定制化的客戶體驗,加強與客戶之間的關系。當借款人有現金償還債務時,與之關系融洽的貸款方確實更有可能優先收回償款。

 

面對可能會陷入現金流困境的高價值客戶,金融機構可以通過高接觸性渠道與之主動聯系。這些特定的賬戶一般都會有專門的團隊管理,他們更了解客戶的具體情況,溝通也更加有效。這種高效溝通能改善客戶體驗,提高收款率。面對高價值客戶時,金融機構在傳達信息和提供支持方面,都不應該僅局限于傳統催收渠道和一般的復蘇性措施。疫情期間陷入困境的借款人數量眾多,和在“經濟和現金流終究會穩定”的假設下(雖然“下一個新常態”何時到來仍是未知),僅憑催收代理公司和訴訟也不足以應對,且效率低下。面對上述情況,金融機構可以考慮成立一支收款團隊,擴大對高價值客戶的債務減免范圍,并提供定制化服務,從而幫助他們履行義務。

 

債務減免決策

此次經濟危機波及范圍廣、程度深。各類借款人可能也想定期支付,但奈何財力不足。中短期的減免政策對避免壞賬至關重要。

 

以下五種方法能夠幫助貸方找到最合適的減免幅度:

 

  • 使還款金額維持在借方可承受的范圍內。最起碼,貸方可以暫停收取相關費用和利息,降低客戶到期款項的金額,減免零碎費用。“棄車保帥”始終優于“全軍覆沒”。

 

  • 更好的識別客戶的信貸資質。即使是無法償付的客戶也會需要貸款。在這種情況下,金融機構需要專業的信貸審批員,基于客戶的預期收入來判斷他們未來的償債能力。

 

  • 善用抵押貸款。風險較高的客戶若能提供擔保,或是用實物資產進行抵押貸款,便能提高自身還款的責任感,并提升貸方的信心。

 

  • 鼓勵客戶按時支付。對客戶而言,無論他們能否全額支付欠款,都必須養成按時支付的習慣。金融機構若能在危機期間定期通過電子郵件或推送通知等數字渠道與客戶保持溝通,便能收到更多的定期款項。危機結束后,借款人恢復全額支付的幾率也會更高。

 

  • 教育借款人。貸款人應該知道,借款人的債務優先級(如信用卡還款、車貸和房貸)可能會因時而變。金融機構可以基于此理解教導客戶,比如向客戶介紹政府財政援助計劃,以顯著改善償付結果。

 

在選擇債務減免方案時,金融機構需要在為客戶提供定制化解決方案的同時,考慮到運營的復雜性。根據組織的固有能力和成熟度,在靈活性和組織需求之間找到最佳結合點,這是成敗關鍵。

 

 

金融機構需打造的職能能力

即便在穩定期,領先的金融機構也會不斷調整逾期管理的最佳實踐,這一點在低逾期率市場尤為突出。

新冠疫情帶來的社會和經濟危機加速了上述變化進程。對金融機構而言,能否以必要的速度提升運營能力,關鍵要看他們是否擁有敏捷的思維方式和運營模式,以及有無相應的數據分析能力和基礎設施。

 

敏捷思維模式

新冠危機為貸款和逾期管理工作帶來了諸多復雜的結構性變化,金融機構短期內難以消化和適應。比如,優化客群細分方法、調整渠道戰略以實現與客戶的最佳互動、找出最佳還款方案等目標,都需要企業不斷試錯與迭代。

 

在客戶服務這一領域,眾所周知的最佳實踐有戰略和客群細分微調、A/B測試、新流程和渠道試點以及持續改進等。隨著客戶咨詢量的不斷攀升,以及借款人逾期可能性的快速增加,金融機構急需將上述最佳實踐轉化為核心能力。若想在逾期管理的各環節快速測試并落實運營改善舉措,貸方應該采用敏捷的原則和方法:

 

  • 組建跨職能團隊,識別表現欠佳領域,進行結構性測試等。

 

  • 進行A/B測試,基于階段性測試結果快速調整。

 

  • 針對如IT投資等高價值舉措實施快速審核。

 

金融機構若能在戰略討論和客戶服務中融入上述敏捷方法,便能實現新方案的快速開發與測試4。他們將持續改善、優化運營,從容迎接下一個“新常態”。從長遠來看,這些企業更有可能獲得成功。

 

 

數據分析和基礎設施

高級數據分析建模能力的不斷演變是加快細化決策的關鍵,它能提高客群細分、債務減免方案,以及聯系戰略等決策的速度和顆粒度。例如,在當前充滿不確定性的環境中,借款人行為發生了翻天覆地的變化,需要的調整時間也無從得知。

此時,金融機構須借助機器學習技術對各個細分客群建模,合理預判他們的表現。反觀現有的傳統建模,都是基于大量的歷史數據來進行風險因子的構建和回測。這種方式難以將當前的事態變化考慮在內。

 

隨著遠程辦公需求的不斷擴大,員工對客戶信息和歷史互動記錄的訪問途徑有了更高要求,催員也必須不斷捕獲和提交新信息,這樣才能有效部署分析模型并調整運營參數。金融機構若想保證遠程辦公的長期進行,就必須對前端產品、代理系統、數據存儲、訪問和安全性作出必要調整。

 

與此同時,金融機構若想滿足數據和分析方面的要求,也要對基礎架構進行大刀闊斧的改革。貸方機構比以往任何時候都更需要從多個渠道、代理商和投資組合中整合信息。并且,這些信息最好能夠實時(或近乎實時)獲取。這樣,貸方才能實現快速決策,并在運營中部署模型。

 

考慮到落實運營變革的緊迫性,金融機構必須在危機期間專門設立一支脫離日常業務的跨職能團隊,致力于提升組織的敏捷性。當然,部分團隊成員也可以兼職,這點視企業的運營需求而定。但是,企業必須時刻牢記,廣邀不同領域的人員(如戰略、運營、風險和總控)共同推動運營變革十分重要。一支跨職能團隊可以形成全面的端到端視角,對如何實施變革、避免瓶頸等問題都會有更清晰的認識。管理層也應該賦予團隊充分的自主權,讓他們可以自由決策,避免深陷組織孤島內的層級鏈條之中。

 

當然,大多數金融機構都深知,制定和實施長期戰略,幫助陷入財務困境的客戶絕非一日之功。若有相應的支持和關注,大多數貸方機構都能在4~6個月內實現目標。當然,金融機構應不斷推進思維模式轉變,保持持續改進的步伐。對貸方機構而言,當前的首要任務便是“強基礎”,將新冠疫情對客戶及利潤的負面影響降至最低。

 

 

Pablo Fulcheri是麥肯錫咨詢顧問,常駐夏洛特分公司;

Matt Higginson是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司;

Flavio Litterio是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司;

Frédéric Jacques是麥肯錫全球董事合伙人,常駐蒙特利爾分公司。

 

作者感謝Ademar Bandeira和Adelmo Felipe對本文做出的貢獻。

此中文版經麥肯錫全球董事合伙人容覺生審閱。

版權所有?2020 麥肯錫公司。保留所有權利。

 

1 本文中的“貸方”指提供產品、服務或貸款并允許客戶在未來償還的任何機構。

2有關零售銀行信貸風險團隊領導應如何制定緊急響應措施以應對危機,參見Ademar Bandeira、Bruno Batista、Adelmo Felipe、Matt Higginson、Frédéric Jacques、Frederico Sant’Anna和Alexandre Sawaya,“Addressing the needs of customers in delinquency impacted by the coronavirus”,McKinsey.com,2020年3月。

3有關銀行全渠道策略的更多信息,參見Walter Rizzi和Zubin Taraporevala,“The balancing act: Omnichannel excellence in retail banking”,McKinsey.com,2019年1月。

4有關敏捷工作方式的更多信息,參見Hugo Sarrazin、Belkis Vasquez-McCall和Simon London,“Agile with a capital ‘A’: A guide to the principles and pitfalls of agile development”,2018年2月,McKinsey.com。