作者:Harald Bauer、Ondrej Burkacky、Peter Kenevan、Abhijit Mahindroo、Mark Patel

 

后疫情時代,那些在危機前期便適時調整長期戰略的半導體公司將披荊斬棘,強勢歸來。

新冠疫情暴發后,半導體公司果斷出擊,多管齊下保護員工,并解決供應鏈安全隱患等緊迫性問題。盡管形勢依舊嚴峻,且許多政府仍在落實“社交疏離”等要求,但半導體行業的領軍企業已在展望未來,充分為后疫情時代備戰。為了從容迎接這一時刻的到來,他們正在重新構思能夠變革其商業模式的戰略。在麥肯錫之前提出的新冠疫情應對框架中,重構戰略、變革商業模式這兩點備受推崇。

 

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千里之行,始于足下

企業在進行戰略決策前,必須首先設立基線。當大環境充滿不確定時,基線的重要性愈加凸顯。這個過程并不復雜,且大多數半導體公司早已掌握了必備信息。他們所要做的第一步,便是基于自身的能力及產能,明確其核心商業模式和主要優勢。其次,各公司應仔細審視新冠疫情帶來的財務沖擊。除去采取評估現金流和流動性狀況等早期舉措外,半導體公司還應細究各種干預措施的影響,包括息稅前利潤(EBIT)在這些措施下的變化。

審視公司內部狀況只是第一步,接下來,他們還要評估公司在行業中的地位。與競爭對手相比,他們當前的市場份額和傳統地位如何?客戶和競爭對手對公司的看法是否會影響公司未來的發展前景?一旦這些問題得到解決,半導體公司便能全面了解自己的潛在優勢,未雨綢繆,從容迎接未來挑戰。

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商業模式的各個環節都有可能發生改變,包括產品組合、資本開支(capex)、研發戰略、需求預測、供應鏈足跡、生產決策以及并購選擇等。面對如此多的不確定性,半導體公司在進行戰略決策時可能略感艱難。這也是為什么轉型伊始,設立一個堅實的基線無比重要(欲知更多信息,請參見附文“千里之行,始于足下”)。基礎打牢后,半導體公司便可在規劃前方路徑時聚焦以下問題:

  • 客戶需求、經濟走勢及全球層面各種問題瞬息萬變,最有望出現的復蘇情景是什么?
  • 新冠疫情對長期趨勢和需求有何影響?
  • 我們如何能在經歷危機的洗禮后變得更強大?

縱觀歷史,那些在危機早期就開始重構戰略的公司最有望迅速復蘇,成為市場領軍者。雖說新冠疫情在近代堪稱史無前例,但無法“抹殺”長期規劃對公司的重要性。

 

分析情景,預判恢復

新冠疫情極大改變了半導體行業的基本面,包括客戶行為、業務營收和公司運營等諸多方面。許多公司的前景都充滿不確定性,有些甚至面臨倒閉的潛在困局。基于政府出臺的干預措施及其他難以預測的變量,半導體行業將面臨多種潛在恢復情景。

早些時候,我們發表了一篇文章,展望了半導體行業在中短期的需求演變。該文章從麥肯錫新冠疫情恢復九大預設情景中選取了兩種,并進行了一系列分析。這兩種假設都認為,新冠病毒的傳播最終能夠得到控制,從而避免災難性的經濟損失。在第一種情景中(以下簡稱A3),全球國內生產總值(GDP)將于2020年第四季度復蘇;在第二種情景中(以下簡稱A1),復蘇將被推遲到2022年年底。文章發表后,我們又調整了此前的預估,將2021年的需求也納入其中。

上述兩種復蘇情景都表明,大多數半導體細分行業的營收都將在2020年同比出現負增長。不過,該現狀可能會在2021年得到改善,因為屆時大多數終端市場都將出現復蘇。而這背后的一個重要原因是2020年較低的行業起點。在較為樂觀的A3情景中,只有少數細分市場能在2021年達到新冠肺炎暴發前的增長預期(見圖1)。在較為悲觀的A1情景中,復蘇的細分行業數量更是少之又少(見圖2)。在這些細分市場中,有幾大趨勢十分醒目:

  • 電腦在所有需求的下降中,電腦將最為令人矚目。并且,隨著時間的推移,性能的差距也將日益明顯。居家辦公將帶來電子產品需求的激增,因此,相關設備將于2020年出現銷量的明顯增長。隨之而來的,便是2021年需求量的驟降。此外,經濟的復蘇也不會停止企業推遲投資電腦設備的步伐,控制支出仍將是企業的第一要務。
  • 在更為樂觀的A3情景下,汽車市場將于2021年出現28%~36%的同比增長。當然,這一預估的前提是政府將針對購車者出臺激勵措施。在經濟復蘇滯后的A1情景中,政府并不會出臺同樣強勁的激勵措施,經濟增長將維持在1%~5%左右。
  • 通信。有線通信行業于2020和2021年的增長可能會超過新冠疫情暴發前的預測。鑒于遠程工作與學習時間正在不斷拉長,各行各業對有線通信的需求也會不斷攀升。因此,A1情景下有線通信行業的增長勢頭,反而會比A3情境更為強勁。

上述兩種復蘇情景都表明,大多數半導體細分行業的營收都將在2020年同比出現負增長。

 

評估需求,關注變化

考慮到醫療保健行業與企業發展面臨的不確定性,2021年之后的需求其實更加難以預測。公司在制定長期計劃和評估潛在情景時,有兩個領域的趨勢尤為值得關注。

市場拉動力

過去幾個月,世界各地的人們借助視頻會議等技術,對新的工作、學習和溝通方式進行了大膽的嘗試。這種趨勢可能會對半導體的需求帶來持久影響,并為現有產品和服務開辟新的可能性。例如,隨著人們越來越依靠在線協作,各行各業可能會增加自身對支持服務器、互聯互通和云端服務的半導體需求。以下產品和服務可能也會拉動對半導體的需求:

  • 非接觸式解決方案,包括觸摸屏和電梯按鈕
  • 環境輔助生活設備,傳感器等裝置,幫助老年人和慢性病患者在家康復,無需去康復機構
  • “最后一公里”自動交付解決方案,如機器人和無人機
  • 數字化工作流程和物聯網,特別是在醫療、政府和防務等應用程度相對較低的市場

當然,某些重要領域會因疫情而減少對半導體的需求。由于收入下滑,缺乏相應的研發資金,部分汽車制造商已經開始推遲對自動駕駛技術的投資。其他領域對需求趨勢的預測則存在諸多不確定性。以出行業務為例,人們對病毒傳播的擔憂明顯降低了公共交通的受歡迎程度。如果地鐵和公交車的客流量持續低迷,或是購買私家車的人數不斷攀升,那行業對半導體的需求可能也會隨之改變。

關注行業變化及區域應對差異

新冠疫情為供應端帶來了意料之外的風險,導致了潛在的關鍵零部件短缺問題。為了解決上述問題,許多半導體公司都在對供應鏈進行重新配置,提高供應鏈韌性,并潛移默化地進行長期調整。在針對未來進行戰略規劃時,半導體公司可以進行場景建模,充分了解生產本地化、提高庫存和其他舉措的潛在影響。

新冠疫情還會加速工廠內部對自動化以及工業4.0技術的應用。未來,遠程制造、診斷和維護都有望成為工廠的顯著特征。在這種情況下,半導體公司可能會一躍成為智能工作場所,在技術的輔助下讓大多數員工實現遠程工作。此外,混合工作模式也有望備受推崇。在此模式下,部分員工采取遠程辦公模式,其他員工則在現場辦公。這些變革帶來的效率提升及成本節約可能會影響半導體公司未來的營收。

企業在進行長期情景規劃時,還必須將各國對疫情的應對政策納入考量。為了刺激當地經濟,不少國家的政府都出臺了補貼和激勵措施,但這些措施往往因地區而異。比如,中國針對購買新電動汽車的消費者推出了更多的補貼和稅收減免政策,而美國則降低了汽車制造商的燃油效率標準。鑒于這種地區差異會為需求模式帶來影響,半導體公司應對此報以密切關注。此外,他們也需要留意當地政府的回應是否有所改變。

 

披荊斬棘,強勢歸來

面對2000年的互聯網泡沫以及2008年的經濟大衰退等重大危機,半導體公司均制定了有效的危機管理策略。但新冠疫情卻帶來了史無前例的挑戰。這場出乎意料的危機不僅使全球經濟陷入困局,還為人類的健康敲響了警鐘。半導體公司雖然沒有現成的對策可以采納,但他們若想應勢破局,便可從過去的危機中借鑒經驗。

適度削減本支出

英特爾的聯合創始人Gordon Moore曾經說過,“削減開支絕不是走出衰退的途徑。”企業如果需要通過增加流動性來安度危機,那資本支出的大幅削減自然是必經之路。不過,公司自身如果并沒有面臨財務上的窘境,那么大幅削減開支可能并非明智之舉。在大衰退期間,許多如今一馬當先的領軍企業都沒有像競爭對手那樣大幅削減資本開支,也正因為此,他們在面對經濟復蘇時才能更加從容。疫情當前,企業若按部就班地開發下一代產品、購買新設備,或是開展類似投資,便能在經濟復蘇、需求回暖之時乘勝追擊。而先前一味削減開支的企業可能難以跟上領軍者的步伐,因為某些改進可能需要數年時間。

集中研發預算開發下一代產品

要想在危機期間堅定貫徹強有力的研發戰略,企業必須謹記三點:

  • 控制研發預算的削減。研究表明,面對低迷的經濟,領軍公司僅會在削減資本支出的同時適度削減研發支出,以維系自身豐富且不斷演變的產品組合。除非嚴重的流動性短缺迫使企業大力增加削減幅度,否則他們應努力為創新提供資金,而不是僅用最低的預算來維持研發運行。考慮到新產品開發往往需要很長時間,那些現在仍將重點放在研發創新上的公司,將會獲得優于競爭對手的長期優勢。在某些情況下,落后的競爭對手可能永遠無法邁過創新差距的鴻溝。
  • 注下一代雖說半導體公司可能正面臨著需求疲軟的現狀,但經濟一旦開始復蘇,對創新產品的需求便有望出現激增。公司不應僅僅在產品上堆砌前沿技術,而是應該利用新技術來開發下一代產品。在未來的一到兩年中,這些新產品可能無法為公司帶來營收,但客戶的需求一旦出現激增,企業便將占據有利位置。
  • 密切關注趨勢。具有前瞻性的半導體公司將會超前思考,試圖找出能在新冠疫情后產生最大需求量的產品,并相應地調整研發投資順序。他們的分析應該面面俱到,涵蓋從支持更小工藝尺寸的新型制造技術,到新型傳感器等各個領域。為了做出正確的決策,半導體公司必須密切關注新的市場趨勢和客戶行為。如果出現意料之外的市場動向,他們便需要調整關注重點。

戰略性思考并購

半導體企業若能對投資和撤資采取更為戰略性和系統性的方法,那他們實現強勢歸來的可能性也會更高。一項針對1000家企業進行的回顧性跨行業分析表明,與其他公司相比,當今的100強公司在經濟大蕭條期間和之后進行程序化并購(即定期尋求規模適度的交易)的可能性要高出10%(見圖3)。就撤資而言,這100強企業在經濟衰退期間剝離的資產也是同業公司的1.5倍。另一個驚人的發現是:大公司更有可能尋求規模較小的交易。總體而言,他們的平均交易價值要比競爭對手低9%左右。

 

考慮到政府可能會以限制外國投資為目的,對大型交易實施更為嚴格的管控,程序化的并購方式尤為適用于現在。甚至規模較小的交易都有可能受到某些措施保護,以防止跨國公司對本土企業進行惡意收購。因此,半導體企業在進行任何并購活動之前,都必須仔細審查地方性法規。

新冠疫情將為世界帶來翻天覆地的變化,而商界、醫療和整個社會的改變程度仍舊是未知。面對前方的不確定性,半導體公司在制定面向未來的戰略時,必須充分設想多種未來情景,且每一種情景都要就宏觀經濟和病毒傳播呈現出不同的假設。他們應在運營模式中充分擁抱這種不確定性,放棄一成不變的計劃,重點培養自身的敏捷性和快速適應的能力。正如歷史反復證明,那些率先出擊的半導體公司將披荊斬棘,強勢歸來。憑借適度削減資本支出、關注研發創新、進行程序化并購等舉措,半導體公司將能抓住增長機遇、開發前沿技術。一旦經濟開始復蘇,上述前沿技術將備受追捧。

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作者:

Harald Bauer是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐法蘭克福分公司;

Ondrej Burkacky是麥肯錫全球董事合伙人,常駐慕尼黑分公司;

Peter Kenevan是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐東京分公司;

Abhijit Mahindroo是麥肯錫全球董事合伙人,常駐南加州分公司;

Mark Patel是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐舊金山分公司。

 

作者感謝Daniel Anger、Stefan Burghardt、Sungwoo Chung、Viktoria Medvedenko、Sebastian Peick、Klaus Pototzky、Larissa Rott、Luisa Russwurm-B?ssinger和Klaus Seywald對本文做出的貢獻。