專訪麥肯錫Leap團隊核心成員

當今商業世界的一個基本邏輯是,每隔五年,企業就要對業務進行創新和再造,否則就有掉隊甚至出局之虞。而一場突如其來的疫情,使得打造新業務的需求變得從未有過的迫切。我們觀察到,疫情使得用戶習慣發生了很大變化,從而倒逼企業打造新業務。而在未來新常態,這些變化仍有可能長期存在。因此,業務轉型與創新對企業來說,已經不再是一道可選題,而是迫在眉睫的必選題。

事實上,對于企業來說,疫情期間來自用戶端的各種新需求,使其更有意愿和動力開展數字化轉型。基于麥肯錫的實踐經驗,行之有效的業務創新雖非一蹴而就,但也不需要經年累月地摸索。 “在中國市場,就我們服務過的一些項目來說,可以做到既快又好地推出新業務,取得實實在在的成效。” 麥肯錫全球副董事合伙人裘薈薈說,他主要為亞洲客戶設計并構建新業務孵化器,負責端到端的數字化轉型項目。

行在當下,贏在新常態。數字化為企業打造新業務提供了難得的成長機遇,創新業務已然成為中國企業的內在沖動。構建新業務如何取得速贏?日前,麥肯錫中國區副主編林琳就此采訪了Leap業務線核心負責人夏辰安、王乾源和裘薈薈。 Leap在英文里有“騰飛、躍進”之意,在他們看來,“如果用三個詞定義麥肯錫的Leap,那就是‘大企業、新業務和端到端’,即幫助大型企業端到端從零開始構建、推出且規模化擴張新業務。”

Q:你們觀察到,本次疫情給中國企業帶來了哪些重大變化?

A:我們看到從用戶端出現了一些比較明顯的趨勢性變化,相信疫情之后仍有可能長期存在。對于企業來說,這意味著原來行之有效的產品和服務不得不有所改變,可以說是一種倒逼式變革。

這些變化包括:用戶對數字化渠道日益強烈的偏好,對健康和安全的要求越來越高等。相對應地,企業應如何對這些需求迅速做出反應?如何建立讓消費者信任的安全體系?是否應考慮推出無感支付?為確保運營不中斷,企業如何提升供應鏈的韌性和效率?另外,如何讓那些尚未融入數字化生活的人群參與進來?

Q:中國企業在打造新業務方面有哪些特點?

A:用戶需求在快速發生變化,那么企業就應該對這些變化做出快速響應,轉變業務。否則,很快就會被市場拋棄。我們發現,疫情之下,不僅B2C公司擁抱數字化的態度更為積極熱烈,B2B公司的數字化轉型也在提速,紛紛開始大規模推廣部署新的數字化用例,這在過去可能是一個嘗試的心態,而現在更像是勢在必得。

基于我們與中國客戶在打造新業務方面的合作實踐,中國市場的業務創新可以歸納為兩大主題和四種類型。

Q:請具體描述一下你們在這方面的心得體會。

A:主題一:創新核心業務,提升運營效率。圍繞著核心業務的創新業務主要有兩個模式。

模式1,打造一支面向未來的銷售團隊,以最新的數字技術為其賦能。例如,數據分析驅動的實時洞察,用于追加銷售/交叉銷售、虛擬銷售代理等。我們曾運用數字化工具幫助一家全球領先制藥企業升級其在華的大客戶銷售和管理模式,包括設計用戶旅程、分析業務需求、技術可行性,并與內部和外部合作伙伴一道,推動敏捷產品開發。在新冠疫情暴發的封鎖期間,這一套新的數字支持模式提升了3%~7%的效率。

?模式2,建立有效的DtC (Direct to Consumer,可理解為制造商“直接面向消費者“) 私域流量平臺,提高客戶參與度、品牌建設和產品銷售。企業既可以利用微信等現有渠道,也可以自建渠道,如網站和應用程序等。中國一家領先的藝術品印刷公司在傳統業務放緩的情況下,培育了一個基于內容的社交商務平臺,將藝術家與大眾市場消費者連接起來。MVP(最小可行性產品)一經上線,在短短20天內就吸引了1萬余名注冊用戶,簽約50多位專業原創藝術家。

主題二:打造全新業務,形成全新增長點。這個主題之下也有兩個模式。

模式3,利用核心業務能力和行業資源,多元化切入相鄰行業的新產品/新服務,從而獲取新的客戶群,創造新的收入來源。我們服務的中國某大型石化能源集團,將價值鏈從石油精煉延伸到面向終端用戶的成品油零售,通過構建智慧油站等領先的產品設計和管理運營賦能加油站業務,預計5年后將打造500多家智慧加油站。

模式4,圍繞核心業務營造生態圈,引入價值鏈相鄰行業的合作方,實現充分協同增效。例如,中國一家大型連鎖超市在我們的幫助之下,從零開始搭建B2B供應鏈平臺,賦能國內甚至海外的供應商及需求方,預計5年后GMV將達到1500億元人民幣。

Q那么,企業如想建立新業務,應從何處入手

A:企業應迅速行動起來,從以下三個方面做好準備。

  • 了解變化,應對變化。快速評估客戶需求,調整市場策略。

在疫情最嚴重的封鎖期間,中國一家領先的汽車租賃公司成立了數字化“銷售作戰室”,用以識別新的出行需求,比如復工之后一段時間,上班族的通勤用車更傾向于租賃,而不是搭乘公共交通工具。在6周內,該租車公司的訂單量從5%快速恢復至75%。

  • 確保人員和流程支持。組建一支專門的數字化團隊,工作流程向敏捷轉型。

某跨國藥企在華成立了全球創新中心,作為公司整體數字化轉型的一大支柱。創新中心旨在通過孵化顛覆性新業務,加速核心業務的數字化,在醫療生態圈中培育創新文化,塑造自身的品牌形象。該公司孵化的數字化用例,預計在十年內將實現10億美元凈現值。

  • 盤活母公司的獨特優勢。成熟企業有著不可低估的優勢,如海量的數據資產、穩固的客戶關系和傳承的情感聯系等,這些“沉睡的力量”一旦以數字化手段喚醒,極有希望產生指數級的創新價值。

中國一家成立于20世紀80年代的財產保險公司,如今已轉型成為綜合性金融服務集團。通過審慎選擇與戰略目標、核心優勢和資產關系最緊密的垂直行業,該公司通過生態圈建設,將金融、醫療和住房的高價值核心需求連接起來,從而充分實現生態圈的協同效應。

Q:在未來新常態,中國企業開拓新業務的前景如何?

A:? 變是生存法則,今后變的步伐只會更快,變的需求也會更迫切。企業應認真思考創新業務這一大課題,準確把握新的發展機遇。打造新業務并非遙不可及、耗時良久,完全可以取得敏捷速贏。我們建議,企業應首先進行基本的數字化能力建設,培養數字化思維和文化。在此基礎上,展開數字化轉型的嘗試。企業還應該考慮從零開始,構建和規模化發展新業務。唯其如此,才能在未來新常態立于不敗之地。

 

Leap業務線(中國)核心成員:

裘薈薈,麥肯錫全球副董事合伙人,麥肯錫中國區互聯網和數字化業務核心負責人,運用獨特的融合業務、設計和技術領域的數字化思維,為亞洲企業客戶設計并構建多個孵化器和端到端新業務孵化項目。

夏辰安,麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫中國區互聯網和數字化業務核心負責人,主要服務于互聯網、電子商務、高科技以及物流等行業客戶,在各行業客戶的數字化轉型和落地方面擁有豐富經驗。

王乾源,麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫中國區數字化新業務構建核心負責人,主要服務于物流、高科技、互聯網等行業客戶,幫助客戶建立包括O2O服務、市內快遞、藝術電商平臺、B2C零售網絡等多項新業務。

Leap中國區團隊在此向資深分析師陶婷婷對內容的貢獻表示感謝。

林琳為麥肯錫中國區副主編。