新希望股份股票行情 http://www.132934.tw Thu, 20 Aug 2020 12:41:56 +0000 zh-CN hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.15 純電動汽車設計的成功之道:10款中國車型對標分析 http://www.132934.tw/%e7%ba%af%e7%94%b5%e5%8a%a8%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%ae%be%e8%ae%a1%e7%9a%84%e6%88%90%e5%8a%9f%e4%b9%8b%e9%81%93%ef%bc%9a10%e6%ac%be%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%bd%a6%e5%9e%8b%e5%af%b9%e6%a0%87%e5%88%86%e6%9e%90/ Tue, 18 Aug 2020 07:03:15 +0000 http://www.132934.tw/?p=14137 歐洲、美國和日本的許多汽車廠商(OEM)和供應商剛剛開始在核心市場大規模推出純電動汽車(BEV)。而在中國,一個迅猛增長的純電動車市場和生態系統已然形成。

為幫助全球汽車廠商和供應商真正了解中國純電動車市場的主要挑戰和機遇,我們深入分析了十款中國流行的純電動汽車,它們涵蓋了很大一部分市場,兼顧了老牌和新興廠商,包括別克(Buick)、比亞迪(BYD)、廣汽(GAC)、吉利(Geely)、江淮(JAC)、蔚來(NIO)、榮威(Roewe)、上汽(SAIC)和威馬(Weltmeister)等。本次分析涉及的公司旗下全部純電動汽車(BEV)和電動汽車(EV)產品線占45%的市場份額。這次對標測試包含詳細的技術分析,以及細化至單個零部件的成本估算。

通過對中國市場的研究以及對上述參與此次對標測試的純電動汽車的分析,我們得到以下洞見:

  • 中國純電動汽車市場由中國OEM主導,2019年占據了大約85%的市場份額。這個市場之所以能持續增長,并不僅僅是補貼與政策扶植的結果,也是因為這些產品對消費者越來越具有吸引力。
  • 對于第一代純電動汽車,許多中國汽車廠商主要聚焦于低資本支出(CAPEX)、快速走向市場、縮短產品上市時間及以本地供應商為主的生態系統。他們采用現有概念和制造技術,利用現成組件及高度模塊化的方式進行預裝配。這種模式創建了一種有望盈利的商業模式,至少在我們分析的純電動車型中,有一部分是這類情況。
  • 參與對標的車型之間,在動力總成設計(包括電驅系統、電力電子系統及電池系統)、電子電氣架構(E/E)以及定價模型等方面所存在的差異顯示,純電動汽車在設計和成本方面仍然存在相當大的改善空間。

 

一、作為全球最大的汽車利潤池,中國正迅速邁向電動出行時代

中國汽車市場是全球汽車業最大的利潤池,貢獻了全球總利潤的1/3(約400億美元)。如今,這個市場正轉向電動出行。2014-2019年間,純電動汽車在中國的銷量每年增長80%。2019年中國的純電動汽車銷量超過了90萬輛,全球售出的純電動汽車當中,有57%是在中國市場售出的,使中國當仁不讓成為全球最大的純電動汽車市場。而從OEM市場份額來看,中國廠商幾乎完全壟斷了這個市場。2019年,國際汽車廠商在純電動汽車市場年銷售量中僅占15%的份額(圖1)。

 

回顧近幾年的發展歷程,我們看到,驅動中國純電動汽車增長的因素主要有兩個:

— 補貼、配額及監管法規促進了電動汽車的生產和普及,這些因素未來也會持續發揮作用。早期的補貼以及對汽車廠商必須增加純電動汽車在產品組合中占比的強制規定,是刺激中國純電動汽車供應與普及的重要因素。2019年,補貼的減少減緩了需求增長,但在中國CAFC/電動汽車積分規則助推下,到2025年,中國的電動汽車(大部分是純電動汽車)滲透率仍有望達到15%左右。打車平臺和政府車輛方面的監管規定,以及市中心的交通限制措施,亦會促進純電動汽車需求。

— 純電動汽車的價值主張對消費者吸引力不斷增強。2019年面向個人的電動汽車銷量下滑,表明此類汽車的大部分需求依然是受政策支撐,但消費者信心分析卻揭示了樂觀趨勢。在安全性、性能、連接性及品牌等方面,消費者對純電動汽車的總體印象均非常正面。消費者了解純電動汽車的經濟和環保優勢,而不俗的駕駛體驗更是讓純電動車備受青睞。盡管如此,某些揮之不去的顧慮仍限制了需求。其中充電電樁等基礎設施不足首當其沖,45%的受訪者提到這一因素。

許多專為中國消費者設計的新車型促進了純電動汽車增長,2019年,愿意考慮純電動汽車的消費者比率高達80%。針對10種對標車型的消費者態度分析顯示,消費者的平均認可率達到85%,反映出所有汽車廠商都能根據客戶需求量身定制產品(圖2)。

參與對標分析的所有車型的絕對續航時間和動力均不亞于歐、美、日同類車型,而在續航售價比方面則更勝一籌(圖3)。參加測試的中國純電動汽車的續航里程幾乎是同價位國際車型的兩倍。

未來的市場前景令人鼓舞:中國純電動汽車市場滲透率預計將從2019年的3.9%增至2025年的14%~20%,銷量將達到約380萬~500萬輛。為應對新冠疫情對純電動汽車市場的沖擊,中國政府2020年3月決定將購買補貼延長兩年,以推動純電動汽車的銷售。因此,我們預計經過萎靡不振的2020年(與疫情前的兩位數增長相比)之后,純電動汽車市場將在2021年再度發力——不論是以絕對水平還是以相對水平衡量。

 

二、一旦市場達到一定規模,中國純電動汽車廠商很快能實現盈利

得益于中國市場獨有的一些特征,好幾款車型在成本結構上都具有優勢,這使他們有望實現盈利。對現有內燃機(ICE)平臺的再利用縮短了產品上市時間,現成的組件和高度模塊化的系統使資本支出維持在較低水平。而中國本地供應商在電子和電池領域經過多年積累已擁有豐富的專業經驗。這樣的供應商生態系統正好支撐了上述設計理念及其效果。

我們基于逾25萬個數據點對物料和生產成本進行了估算。結果表明,10個車型中有9個都能達到中等或以上水平的邊際貢獻率,最高可達50%。不過,當我們將保修、營銷成本、一般性成本及管理費用、研發、資本支出納入考量之后,我們估計營業利潤率依然為正的車型將減少(圖4)。固定成本的巨大差異可能源自多重因素,比如整合深度、采購策略差異、廠商總產量等。

市場新玩家尤其需要應對結構性挑戰以及總體產量較低的困難。除了在研發上付出更多努力以外,通過柔性制造和價值鏈的戰略定位來優化資本支出,都有助于更多純電動汽車廠商實現盈利。

為快速提供多種純電動汽車產品和車型,中國多數純電動汽車廠商均通過調整現有內燃機平臺或使用多用途通用平臺來制造汽車。在物理拆解過程中,我們也利用3D數字孿生/虛擬現實軟件比較了這些車型的設計。這項工作讓我們看到,10款純電動汽車中,9款在電池形狀、電池位置以及地板形狀等方面具備相似特征。由此可見,這些車型都使用了過去的內燃機底盤,也就是說,它們采用的是經過修改或可共用的內燃機平臺(圖5)。同樣,采用相似設計有助于推進產業化,因為現有工藝和制造技術藍圖都能派上用場。在產品開發流程中,產業化占了相當大的比重,這種方式對于縮短產品上市周期至關重要。

此外,我們觀察到這些汽車廠商均采用一種分組式設計方式,聚焦于現有概念與制造技術,并使用現成組件。這些做法有助于減少資本支出并加速產業化(圖6)。

高度模塊化以及外包策略提高了制造過程的資本支出效率。一旦實現模塊化,組件成分即可被推至預裝配環節并且可由供應商來完成,這提高了生產過程的外包率,從而簡化了主裝配流程的復雜度。具體而言,我們在10個車型中的三個觀察到了高度靈活的裝配系統:電驅系統和其他電力電子設備(DC-DC轉換器和車載充電機OBC)均作為模塊預裝在副車架上。此外,電池系統可在任何階段進行裝配,這方便了后期集成,也讓裝配更加靈活(圖7)。如此又能進一步減少資本支出。

就推進產業化而言,當前的供應商生態系統加速了產品上市。中國在電機生產、半導體、電子產品,尤其是電池方面的長期積累,使得本地公司有能力提供電動汽車動力總成系統所需的所有零部件(圖8)。由于垂直整合水平各異,汽車廠商通過本地供應商采購的動力總成系統零部件比例在45%~100%之間。

不過,從更廣泛的角度看(生產設備供應和生產線設立),全球企業仍占有一席之地。西方制造設備廠商的專有技術保障了中國供應商能夠提供整體價值鏈所需的質量,比如涂裝。

 

三、設計和技術層面具有很強的多樣性——游戲剛剛開始

本地汽車廠商證明了它們在中國純電動汽車市場上的優勢地位,但對技術更深入的檢視揭示出各汽車廠商之間存在巨大差異。三個方面的差異將影響下一代純電動汽車的開發,并有可能為其他廠商提供在中國市場立足的機會。

動力總成。此次對標分析揭示出各種各樣的動力總成設計理念,包括電池布局、熱管理設計與布線,以及動力系統模塊集成。我們的3-D模型顯示一半的車型使用了網格和行狀的電池組布局,這增加了空間利用率,同時,這種布局相比多尺寸電池模組,減少了封裝變化,可降低模組生產成本(圖9)。

此外,物理集成度也各不相同。只有三個車型顯示了較高的集成水平:電子組件和電氣驅動系統實現了物理集成,且熱管理系統涵蓋了所有組件。另有兩個車型顯示出相同的物理集成水平,但電驅系統和電池部分的熱管理系統是分離的。其余車型使用了較少集成組件:單獨的電氣模塊和單獨的熱管理。其中三個車型使用了被動風冷方式,此類車型相比使用電池水冷技術的車型,充電速度受限(圖10)。

電子電氣架構。本次對標測試顯示,在具備相似功能的車型之間,低壓線束的重量各有不同。這表明在電子電氣架構中存在重大的設計和成本優化空間。與此類似,參與此次測試的廠商各自選擇了不同的ADAS9功能,采用了不同的電子控制單元(ECU)集成設計,所使用的ECU數量也各不相同。這些車型裝配了6~19個分散式ECU(圖11)。一個潛在的發展方向是將所有功能集成在單一汽車控制器中,如美國一家純電動汽車廠商的做法。藉此,廠商或可以相對較低的成本實現性能提升,但這需要大量研發投資,以及先進的內部軟件開發能力。

配置方案。中國純電動汽車在基礎配置版之上提供2~4種配置方案。相比西方廠商通常提供的豐富配置選項,這樣做有效降低了復雜性和成本。

這10款車型中的7款從基礎版到頂配版的價差幅度不超過50%(圖12)。10款中有5款提供方案以外的電池或發動機升級,有三款提供更昂貴的車身選擇,比如顏色和輪轂。由此來看,在定價策略或非硬件收入方面(例如無線軟件更新)似乎存在著有待挖掘的收入潛能。總之,國際汽車廠商可將我們的研究發現視為簡化產品組合或尋求差異化的參考,尤其是當它們考慮進入中國市場時。

四、在中國市場的成功策略

中國市場富于變化,要想在中國純電動汽車市場取得成功,企業需要直面巨大的不確定性。雖如此,中國純電動汽車市場可觀的規模和機遇仍然吸引著國際汽車廠商和供應商。而中國企業則需要穩固它們的主導地位,并持續提升盈利能力。

我們從這次對標分析中收獲的洞見展示了中國純電動汽車市場的幾大趨勢,每個趨勢都對應著相關的戰略行動或機遇。

開發周期正在加速。為提高盈利能力,獲得競爭優勢,汽車廠商正加快純電動汽車的開發周期。對于當前(主要是第一代)車型,汽車廠商通過再使用或調整現有內燃機平臺以及采納現成組件等方式,縮短產品上市時間。但隨著越來越多的汽車廠商開發專用的純電動汽車平臺,同時產量不斷提高,下一代純電動汽車的上市時間預計將會進一步縮短。除了對上市時間的影響,更高的產量也會轉化為成本和設計
優勢。

市場構成很可能發生改變。目前,中國約有80個純電動汽車品牌,分屬50家汽車廠商。其中12家是初創企業,它們在2019年的市場份額約為7%。但因為它們的成本結構,這些初創企業(尤其是尚未投產的企業)所面臨的市場環境將越來越嚴峻。具體而言,小產量所承載的高額固定成本加重了這些公司的負擔,無力快速擴大規模的初創企業只能從市場上消失。另一方面,國際廠商則將力爭攫取更多市場份額,因為為了滿足監管法規的要求(如雙積分政策),它們必須加大在純電動汽車市場的滲透率。

電動汽車動力總成技術將走向標準化。目前市場在電池系統、電力電子系統、電子電氣架構以及電驅動系統等層面的技術差異預計將會收窄。與內燃機系統動力總成設計的發展類似,電動汽車市場也將聚變為只剩下少數幾種標準化設計。這一場市場競逐,對于那些有能力為動力總成系統提供整合平臺解決方案的供應商來說,無疑將是一個重大契機,特別當它們從協同效應和規模經濟中獲得資本支出優勢后。

原生純電動汽車平臺將獲得更高份額。分析顯示,中國汽車廠商通過使用共用或調整的內燃機平臺縮短了產品上市時間。然而如前所述,我們預計會有更多汽車廠商致力于開發專用的純電動汽車平臺來滿足需求,這一趨勢將進一步縮短產品上市時間,同時帶來設計與成本優勢。并且,我們也預計純電動汽車將更多地在專用生產線上生產,而不是像眼下這樣在靈活、共用的內燃機/電動車生產線上生產。

非中國汽車廠商需要發揮旗下資產的杠桿作用,例如受歡迎的品牌形象,卓越的工程專長及頂級的生產設施,以突出它們與中國競爭對手的差異。同時,它們必須簡化產品組合,提供精簡但更具針對性、更契合本土需求的選擇,并通過軟件和其他科技支持來開拓營收來源。中國汽車廠商則應繼續通過節約成本來提高利潤率,并通過產品差異化來提振營收。成熟的定價策略和努力開源至關重要。

對于供應商而言,合作關系至關重要。非中國供應商可利用成熟的工程技術,成為創新領頭羊。而中國供應商或許可通過協助非中國汽車廠商在市場立足來拓寬自己的客戶群(圖13)。

 

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欲閱讀英文版本“How to drive winning battery-electric-vehicle design: Lessons from benchmarking ten Chinese models”,請點擊此處前往網頁。

 

作者:

吳聽:麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

Mauro Erriquez:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐法蘭克福分公司

Philip Sch?fer:麥肯錫全球董事合伙人,常駐杜塞爾多夫分公司

Dennis Schwedhelm:麥肯錫高級咨詢顧問,常駐慕尼黑分公司

 

作者感謝Johan Begtsson、Yixin Cai、Stephan Fuchs、Tobias ?Geisbüsch、Paul Gao、Paul Hackert、Will Han、Russell Hensely、Patrick Hertzke、Rupert Lee、Leo Leypoldt、Martin Linder、Simeon Mu?ler、Birte Prinzhorn、Raphael Rettig、Patrick Schaufuss、Pei Shen、Andreas Venus、Marco Wampula、Jingbo Wu、Justin Zhang、Susan Zhang、Kevin Zheng和Tony Zhou對本文做出的貢獻。

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艱難復蘇路:疫情下的亞裔美國人 http://www.132934.tw/%e8%89%b0%e9%9a%be%e5%a4%8d%e8%8b%8f%e8%b7%af%ef%bc%9a%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b8%8b%e7%9a%84%e4%ba%9a%e8%a3%94%e7%be%8e%e5%9b%bd%e4%ba%ba/ Wed, 12 Aug 2020 13:56:24 +0000 http://www.132934.tw/?p=14125 新冠疫情對亞裔美國人造成了非同一般的沖擊。公共、私營和社會各界的利益相關者應當幫助這一族裔群體恢復元氣,為他們爭取更廣泛的公平。

作者:Elaine Dang、Samuel Huang、Adrian Kwok、Harrison Lung、Michael Park和Emily Yueh

亞裔美國人在美國社會、經濟和文化方面的表現凸顯了一個基本矛盾[1]。亞裔以2000萬人口之眾,占到美國總人口的近6%,無疑構成了一支強大的經濟力量:200萬家亞裔雇主經營的企業每年創造的GDP高達7000億美元,雇傭約350萬人[2]。19世紀以來,亞裔一直就是美國多元社會的重要組成部分。

然而,盡管亞裔為美國社會做出了多方面的貢獻,這個族群在歷史上卻長期受到忽視。實際上,作為人們印象中的“模范少數族裔(Model minority)”,亞裔似乎總是那么出色,又總是那么自覺地融入社會,以至于人們普遍認為亞裔美國人不存在被邊緣化的問題。這常常導致這一族裔群體被排除在各種多元化項目之外,許多亞裔因此得不到幫助,無法解決長期存在的語言障礙問題,在商業和政治層面也未被充分代表[3]。

新冠疫情對亞裔造成了異乎尋常的影響(美國其他有色人種族群也有同樣感受),這暴露了社會大眾的認知與現實之間的鴻溝。上述那些亮麗數字掩蓋了亞裔美國人并非整齊劃一這一事實:在職業發展、受教育程度和收入水平等方面,亞裔美國人彼此之間的差異可能是最大的。相比其他族裔,更多亞裔美國人從事著與人接觸頻繁、基礎性的工作,這讓他們面臨更高的健康風險。同樣,在美國受疫情沖擊最嚴重的行業中,也包括亞裔雇主經營的企業。此外,美國社會長期存在的反亞裔仇外心理和種族主義,也因這場疫情而加劇,此類問題始終是推進公平的障礙所在。

隨著美國私營、公共和社會各界的利益相關方開始推動復蘇,亞裔族群將成為至關重要的引擎之一。根據預測,到2055年,亞裔有可能是美國最大的移民群體(占移民總數38%)。因此,增進對該族群的了解,解決亞裔美國人之間的不平等問題,已經越來越緊迫[4](邊欄1:亞裔美國人簡史,可以快速了解這一族裔群體在美國一百多年的發展歷程)。

本文旨在達到以下三個目標:

  • 為公共、私營和社會各界的利益相關方以及個人提供亞裔美國人基于人口統計學方面的數據;
  • 識別疫情暴露出的種種不平等現象,亞裔因此而受到疫情的沖擊尤為嚴重;
  • 向私營和公共部門的領袖建議有哪些可以付諸行動的機會,以促進亞裔爭取平等待遇,也為個人參與這一話題討論提供參考,其他受到疫情沖擊的族群也將因此受益。

 

邊欄1:亞裔美國人簡史

為厘清人們對亞裔族群社會經濟貢獻的普遍誤解,公共和私營領域的領袖必須加深對亞裔美國人歷史的了解【1】。

歷史上,亞裔一直被排除在美國的民族話語體系之外,這一點部分歸咎于排他性的移民政策和仇外心理。例如,1882年的《排華法案》(Chinese Exclusion Act)是美國歷史上第一部完全基于種族的限制移民法案;20世紀初,各州又相繼頒布法律,只要是亞洲人,就會被禁止擁有土地或與外族通婚。二戰期間,日裔美國人被關押進拘留營標志著排外法律與種族主義已經極其泛化。

這股浪潮終于在1965年因《移民法》的通過而有所轉變,這是風起云涌的民權運動來之不易的一個成果。成百上千萬的亞洲移民終于得到美國的歡迎,其中許多人從事著高技能職業。上世紀70年代,一波又一波逃避東南亞沖突的難民移居美國。近代,包括南亞人在內數量更多的高技能人才通過H1B簽證抵達美國。這些來自50余個國家的一次次移民潮構建起今日美國多元化多層次的社會經濟形態,同時也形成了亞裔族群的多面性。

疫情期間,針對移民甚至亞裔的仇外心理再次沉渣泛起。明確將新冠疫情與中國聯系起來的錯誤做法激起了人們對亞裔的種族仇恨,仿佛將我們帶回美國的那一頁黑歷史,即移民每每被當作造成社會經濟困境的替罪羊的那個時代。

【1】 更多信息,請見Asian Americans then and now一文,亞洲協會(Asia Society),asiasociety.org;或紀錄片《亞裔美國人》(Asian Americans),公共廣播公司(Public Broadcasting Service),pbs.org。

 

 

主要人口統計數據,供決策者參考

亞裔移民及其后代在文化及社會經濟層面有著顯著的多樣性(見圖1)。對亞裔族群的深入了解,能照亮商業決策和政策制定中的一些潛在盲點,并有助于推進更廣泛的包容和平等議程。

新冠疫情對亞裔美國人生活和生計的影響

新冠疫情對美國社會各界都產生了巨大影響,但亞裔在多項指標上所遭受的沖擊尤為嚴重。該族群的某些亞群體面臨著更高的感染和死亡風險,而仇外情緒的加劇則對他們的心理健康形成威脅。相較而言,亞裔在疫情初期就出現了業務和就業下滑,如果未能采取有針對性的政策和商業行動,亞裔族群的復蘇步伐也會相應緩慢。

對身體健康的沖擊

目前缺乏關于亞裔準確、細分的數據,而這是評估疫情對亞裔族群健康影響的關鍵指標[5]。雖然整體來看,亞裔的新冠死亡率與白人不相上下,但細分來看,不同群體顯示出顯著差異[6]。例如,在美國的4個州,夏威夷原住民和太平洋島民死于新冠病毒的概率是平均水平的2~3倍[7]。在舊金山,亞裔占確診病例數的13.7%,卻占死亡數的52%[8]。在內華達州,亞裔的死亡率約為其人口比例的兩倍[9]。

歧視與心理健康

研究發現,公開的種族主義和程度較輕的冒犯都會讓問題雪上加霜。在種族言論和歧視越演越烈的情況下,亞裔成為被針對的目標(請閱讀邊欄2:對亞裔醫護人員的歧視和敵對情緒)。疫情暴發以來,各機構在46個州記錄在案的仇恨事件至少有1900起,其中1/3的美國人稱目擊到有人將疫情的暴發歸罪于亞裔[10],反亞裔的暴力和攻擊事件的數量也在增加[11]。

 

 

邊欄2:對亞裔醫護人員的歧視和敵對情緒

Chen Fu醫生是紐約一家醫院新冠團隊的首批主治醫生之一,他描述了自己身為亞裔醫生的困難處境。“我記得在去醫院醫治新冠病人的路上,有人朝我大喊了一句污辱中國人的話。我感到了一種雙重身份的撕扯,一邊是備受尊敬的醫務工作者的身份,一邊是飽受污蔑的亞裔身份。”他和他的亞裔醫護同事都在醫院里遭受過歧視。

Fu醫生回憶道:“一位亞裔同事當時負責照看一位呼吸困難的病人。那位病人在上氣不接下氣之中,竟然竭力說‘我不要亞裔護士。’你正拼盡全力地救助一個人,而那人卻不要你的幫助,這時你的心情真是難以言表。”

 

 

這類事件對整個亞裔群體的心理健康已經產生了不可忽視的負面影響。非營利組織Crisis Text Line通過短信提供免費心理健康支持。2020年第一季度,向該組織尋求幫助的亞裔美國人的短信發送量增加了39%。亞裔族群在2002年非典疫情期間也遭遇過類似歧視[12],研究發現,污名化可能會打擊感染者尋求治療的意愿,導致漏報少報病例數量的增加和健康狀況的惡化。

亞裔面臨的心理健康挑戰重重,許多心理健康醫療機構不提供亞洲語言服務;亞裔族群往往覺得心理治療是一件羞恥的事[13]。在這種情況下,僅5.8%的亞裔美國人尋求某種形式的心理健康救助或資源,而美國白人的這一比例為19%[14]。

亞裔基礎性崗位工作者

約200萬亞裔因從事一線和基礎性工作而不得不面臨感染風險(見圖2)。醫療領域尤其如此:從事高接觸、基礎性工作的亞裔比例高達72%,超過了其在美國總人口中的比例。此外,首批復工的行業也雇傭著很多亞裔員工,比如美容美發這類打理個人形象的行業。

對生計的影響

亞裔雇主企業因受仇外心理和疫情封鎖的雙重打擊,處境格外艱難。亞裔經營的行業屬于最早經歷業務下滑的類別(請閱讀邊欄3:餐飲業的反亞裔情緒)。早在全美啟動封鎖整整一個月前,人們因誤導而產生的對病毒的恐懼就已導致許多亞裔社區店鋪關門歇業,盡管這些區域其實幾乎沒有確診病例[15]。

 

 

邊欄3:餐飲業的反亞裔情緒

Mary Wong和Tony Nguyen在達拉斯經營一家休閑快餐廳OMG Tacos。Wong女士談及她在疫情期間遇到的令人沮喪的公開種族歧視:“有一天一位顧客進來,問我們一位非亞裔員工是否感染了新冠病毒。員工問顧客為何這么問,對方指著我們的亞裔員工說:‘因為你和他一起工作’。這太過分了!”

 

 

他們加入了達拉斯一個充滿活力的亞裔餐館從業者網上社區,在疫情期間抱團取暖,互相支持。該社區的聯合創始人Vu ?Ly說“許多企業都經歷了銷售額下滑和客流量減少,這種情況甚至從封鎖前就開始了,人們好像不敢再去任何亞裔經營的場所。”

在一些受疫情沖擊最嚴重的行業,亞裔雇主的比例更高。亞裔雇主在住宿和餐飲行業占26%,在零售行業占17%,在教育服務業占11%[16]——這些都是受疫情持續沖擊經濟損失最慘重的行業(見圖3)[17]。

就業方面,對過去經濟衰退期的分析顯示,亞裔的失業情況有可能更嚴重,且持續時間更長。在2000年和2008年經濟低迷期,亞裔失業率上升幅度高于其他族群,在那兩段時期都翻了近一倍[18]。早期數據顯示,這一規律在新冠疫情期間再度重演:2020年2月以來,亞裔美國人的失業率翻了三倍多,增幅超過其他族群[19]。更令人擔憂的是,盡管2020年5月發布的總體失業率有所下降,但亞裔美國人的失業率仍上升了0.5個百分點。即使相比當月失業率同樣升高的其他族群,這個數字也是不可小覷的。例如,黑人的失業率同期只升高了0.1個百分點[20]。

舉步維艱的復蘇

疫情過后,亞裔雇主企業的復蘇進程也可能相對更加曠日持久,和一些其他族群一樣,亞裔缺乏政府和資金的支持。具體來看,約95%的黑人雇主企業,91%的拉丁裔雇主企業,91%的夏威夷原住民或太平洋島民雇主企業,以及約75%的亞裔雇主企業,幾乎沒什么機會獲得薪資保護計劃(PPP)的貸款,因為少數族裔雇主企業與主流銀行或信用互助會建立關系的很少,而這一點是獲得貸款批準的先決條件[21]。

語言障礙也讓許多亞裔美國人未能受惠于救濟項目。盡管根據第13166號行政命令[22],政府應為英語能力有限的個人提供“有意義的途徑”,以便獲取聯邦機構資源,但在疫情期間能為企業提供的翻譯和語言服務卻又十分有限。在美國小企業管理局(US Small Business Administration)推出的4項金融救助服務中,沒有一個網站提供了亞洲語言翻譯。僅PPP提供了亞洲語言申請表格,但也只有7種語言版本,而亞裔家庭最常使用的語言不下15種[23]。

亞裔雇主企業的復蘇是整個國家創業精神和就業復蘇不可或缺的一環。更何況亞裔企業在創業數量和創造就業方面的表現優于全國平均水平。當被問及為何有這么多亞裔選擇創業時,OMG Tacos餐廳的Mary Wong解釋道:“我們的父輩移民過來是為了讓我們獲得更好的機會。我們親眼看著他們努力工作,克服了那么多困難,但許多人退休后還是不能老有所養。為了他們,我們也要努力創業。”

點燃改變的催化劑

新冠疫情讓我們看到亞裔美國人被忽視和被排斥的境況。解決這些問題,需要公共、社會及私營領域的利益相關方共同和持續的努力,也需要個人在工作場所之外的努力。為支持這一使命,我們整理了一張“三方行動清單”,供各方參考,多方合力來創造一個更加公平的環境。

提升公共領域的話語權

公共和社會部門的利益相關方有機會為亞裔美國人制定和實施更好、更細微周到的政策。為促進亞裔的長期公平待遇,各機構應當就救濟和復蘇工作立即采取行動:

  • 在為選民服務時,應注意收集亞裔族群內各個亞群組的細分數據,力求獲取對這些細分群組各自所遭受的新冠疫情影響,以及對之后相應恢復情況的充分了解和洞察;
  • 可指定專人追蹤和督導,確保復蘇方案的制定確實將亞裔納入在內,同時與其他未獲足夠支持的群體協調行動;
  • 所提供的所有服務和資源需提供書面和口頭的翻譯服務,語種應覆蓋所有為相當數量人數使用的各亞洲語言;
  • 應采取具體的行動,與公共話語中的反亞裔言論抗爭,比如共同譴責對亞裔的誹謗。

營造多元包容的商業文化

在私營領域,利益相關方可利用這個時機,在企業內部和消費者當中提升亞裔的參與度。我們鼓勵企業思考如何將亞裔納入職場多元化的進程當中,并采取以下行動來確保對這個幾乎被忽視的族群提供支持:

  • 企業可采取具體的行動,消除針對亞裔雇員的隱性偏見、程度較輕的冒犯以及公開的仇外情緒。例如,為亞裔員工制定清晰的包容性職場行為指南,或對所有員工進行多元化和包容性的培訓,積極參與有關亞裔議題的討論和對話;
  • 為亞裔同事成立員工互助小組,提供實實在在的心理健康支持,或圍繞疫情影響組織相關的公司活動;
  • 企業應設法為亞裔人群獲取和使用服務提供便利,例如,為亞裔提供其所需要的語言翻譯,為亞裔小企業提供定制信貸產品,以及面向亞裔消費者投放廣告等;
  • 企業應采取有針對性的舉措支持亞裔雇主企業,例如,對供應商多元化做出承諾和行動;
  • 應制定具體計劃,評估亞裔在公司整體的多元化和包容性藍圖中的代表性問題,特別是在高層管理崗位,以確保這些領導者能夠為疫情后的復蘇和重建做出貢獻。

 

促進人人參與的對話

在保持對話的開展、確保組織機構承擔相應的責任,以及切實支持亞裔美國人方面,人人責無旁貸,都應盡一份力。具體到個人層面,我們建議可參考以下幾點:

  • 可考慮結交“交流同伴”(亞裔與非亞裔),增進人們對于亞裔族群不平等經歷的了解;
  • 個人可鼓勵雇主或決策者收集細分數據,努力推進多元化;
  • 消費者在疫情復蘇期間支持亞裔小企業和亞裔社區;
  • 個人在遇到種族歧視事件時勇于面對和進行抗爭;
  • 關注亞裔同伴的心理健康。

 

[1] 在本文中,我們所說的亞裔美國人(簡稱亞裔)涵蓋來自亞太地區約50個國家、講100余種語言、現居美國的亞裔、夏威夷原住民及太平洋島民。

[2] “Small business”欄目,亞太裔美國人全國委員會(National Council of Asian Pacific Americans)aapiern.org

[3] Buck GeeDenise Peck合作撰寫的Asian Americans are the least likely group in the U.S. to be promoted to management,《哈佛商業評論》(Harvard Business Review),2018531日,hbr.org

[4] Vianney GomezBradley Jones合作撰寫的As COVID-19 cases increase, most Americans support ‘no excuse’ absentee voting,皮尤研究中心(Pew Research Center),2020720日,pewresearch.org

[5] Namratha KandulaNilay Shah合作撰寫的Asian Americans invisible in COVID-19 data and in public health response2020616日,《芝加哥報道》(The Chicago Reporter),chicagoreporter.com

[6] The color of coronavirus: COVID-19 deaths by race and ethnicity in the U.S.APM研究實驗室,202078日,apmresearchlab.org

[7] Written statement for the record for the hearing entitled ‘The disproportionate impact of COVID-19 on communities of color’ United States House of Representatives Committee on Ways and Means,亞裔及太平洋島民健康論壇(Asian & Pacific Islander American Health Forum),2020527日,apiahf.org;注:許多州未提供有關亞裔美國人新冠死亡率的細分數據。

[8] High mortality from COVID-19 among Asian Americans in San Francisco and California research brief,亞裔美國人健康研究中心(The Asian American Research Center on Health),anianarch.org

[9] The color of coronavirus,美國公共媒體研究實驗室(APM Research Lab)。

[10] Hate incidentsAAPI應急響應網絡(AAPI Emergency Response Network),aapiern.org

[11] Reports of anti-Asian assaults, harassment and hate crimes rise as Coronavirus spreads,反誹謗聯盟(Defamation),2020618日,adl.org

[12] Bobbie Person等人撰寫的Fear and stigma: The epidemic within the SARS outbreak,《新發傳染病》(Emerging Infectious Diseases),20042月,第10卷,第2期,第358-63頁,cdc.gov

[13] Elizabeth J Kramer等人撰寫的Cultural factors influencing the mental health of Asian Americans,” Western Journal of Medicine,《西方醫學期刊》(Western Journal of Medicine),20029月,第174卷,第4期,第227-31頁,ncbi.nlm.nih.gov

[14] https://www.psychiatryadvisor.com/home/topics/general-psychiatry/mental-health-care-access-low-among-asian-americans/

[15] Alexandra OlsonTerry Tang合作撰寫的Misguided virus fears hitting Asian American businesses,美聯社(AP News),2020218日,apnew.com

[16] Annual Business Survey: Statistics for Employer Firms by Industry, Sex, Ethnicity, Race, and Veteran Status for the U.S., States, Metro Areas, Counties, and Places: 2017,美國人口普查局,2020519日更新,data.census.gov?

[17] Small Business Pulse Survey, Responses by Geography and Sector: Week 6 (5/31-6/6),美國人口普查局,202072日,portal.census.gov

[18] Labor force characteristics by race and ethnicity, 2018,美國勞工統計局,201910月,bls.gov

[19] Economic news release: Table A-2. Employment status of the civilian population by race, sex, and age,美國勞工統計局,202072日更新,bls.gov

[20] Jonnelle Marte撰寫的Surprise U.S. unemployment rate drop leaves out blacks, Asians,路透社(Reuters),202065日,reuters.com

[21] Brian Thompson撰寫的Getting help for minority-owned businesses shut out of PPP loan relief,《福布斯》(Forbes),2020512日,forbes.com

[22] 13166號行政命令,《聯邦公報》(Federal Register),第3類,第65卷,第159號(2000)。

[23] https://www.sba.gov/document/sba-form-3508-ppp-loan-forgiveness-application-translations

 

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https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/covid-19-and-advancing-asian-american-recovery

作者:

Elaine Dang(鄧玲)是麥肯錫咨詢顧問,常駐舊金山分公司;
Samuel Huang(張賽明)是麥肯錫咨詢顧問,常駐紐約分公司;
Adrian Kwok(郭裕恒)是麥肯錫咨詢顧問,常駐紐約分公司;
Michael Park(樸東雨)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;
Emily Yueh(樂以先)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;
Harrison Lung(龍謙信)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐新澤西分公司。

作者在此感謝Michael ChuiJocelyn GrahameJo GuptaVincent HuangAnthony LuuMyles MannRichard ShinMichelle SingZooey WilkinsonLareina YeeTobby Yi對本文做出的貢獻。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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贏得“后浪”:亞太地區Z世代消費者研究 http://www.132934.tw/%e8%b5%a2%e5%be%97%e5%90%8e%e6%b5%aa%ef%bc%9a%e4%ba%9a%e5%a4%aa%e5%9c%b0%e5%8c%baz%e4%b8%96%e4%bb%a3%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%a0%94%e7%a9%b6/ Mon, 10 Aug 2020 05:25:57 +0000 http://www.132934.tw/?p=14111 作為新生代的“后浪”,亞太地區Z世代的消費習慣和消費主張無不彰顯著其獨特性,企業需要精準洞察并制定精細對策。

 

作者:Aimee Kim,Paul McInerney,Thomas Rüdiger Smith,Naomi Yamakawa和周嘉

 

1996年至2010年出生的“Z世代”(即我們所稱的95后和00后。)至2025年,這一群體將占到亞太地區總人口的四分之一,與1980年至1995年出生的“千禧一代”旗鼓相當。

 

目前,Z 世代開始步入大學或進入職場,消費能力不斷提高。雖然 Z世代與千禧一代有共同之處,但不能將他們簡單地歸為同一類。

 

為了解Z世代在產品研究、決策、購買和使用中的獨特態度和行為方式,麥肯錫于2019年下半年對亞太地區6個主要國家(澳大利亞、中國、印度尼西亞、日本、韓國和泰國)的超過1.6萬名消費者開展了調查研究。1調研涵蓋了Z世代、千禧一代和X世代(出生于1965~1979年,相當于“65后和70后”群體)三代消費者,調查內容包括受訪者對品牌、購物、數字技術、媒體的看法和他們的世界觀,以及針對特定品類的購物習慣和具體品牌(見圖1)。

 

基于三代消費者的對比分析,我們總結出影響亞太地區Z世代的五大消費趨勢和六大客群,并為企業未來經營重點提出針對性建議。

 

 

太地區Z世代:五大消費趨

 

顯而易見,本次調查的6個國家在人口狀況(老齡化的日本 vs. 年輕的印度尼西亞)、經濟(澳大利亞的人均GDP則是泰國的數倍)以及歷史和文化方面存在顯著差異。在某些特定領域,中國消費者更是顯示出區別于其他國家的獨特之處。

 

盡管如此,我們還是總結出了亞太Z世代消費者的五大消費趨勢:

 

  • 無法離開社交媒體,但又對社交媒體持謹慎態度;

 

  • 挑剔且習慣于自己的要求得到滿足;

 

  • 心儀能講獨特故事的個性化品牌;

 

  • 易受新型網絡媒介影響;

 

  • 希望獲得“環保”人設標簽,但通常不愿為此買單

 

趨勢一:無法離開社交媒體,但又社交媒體持

 

X 世代、千禧一代和 Z 世代都習慣于生活在數字世界里,他們的學習、購物和娛樂都離不開數字環境。盡管如此,Z世代是獨一無二的:他們從未見過互聯網出現之前的世界,是真正的“網生一代”。在亞太地區,近三分之一的Z世代每天花費在手機上的時間為6小時或更長,這個比例遠高于千禧一代(22%)和X世代(10%)。印尼的表現最為突出:Z世代每天花費在手機上的時間為8.5小時。在大多數國家,Z世代每天使用智能手機的時間比X世代多2個小時,比千禧一代多1個小時;他們花費在社交媒體上的時間也更多。這解釋了為什么Z世代品牌決策影響來源的50%~60%是社交媒體和網站。

 

當然,Z世代也非常清楚“持續在線”狀態的弊端。更多的Z世代表示人們花費在手機上的時間太多了,并且同意技術進步影響了社會關系的說法(見圖2)。超過一半的Z世代受訪者(包括75%的日本Z世代受訪者)認為存在過度分享的問題,49%的受訪者對個人數據的使用方式表示擔心。

 

由于這些擔心,加上自己是網生一代,很多Z世代主動管理其線上身份也就不足為奇。在參與調查的所有Z世代中,36%的受訪者表示他們“ 精心管理”自己的線上“人設”,而這一比例在千禧一代中是31%,X世代是24%。

 

趨勢二:挑剔且習慣于自己的要求得到滿

 

Z世代喜歡在購物前研究產品,尤其樂于比價。相比千禧一代和X世代,更多Z世代表示他們總是希望找到更低折扣。在澳大利亞,66%的Z世代受訪者表示,他們總是在購買前尋找折扣;在中國,這一比例為50%,比千禧一代高出10個百分點。Z世代也希望獲得個性化定制。但是,除了日本和韓國, Z世代并不愿意向零售商和服務商提供個人信息。

 

因為大多數Z世代還是沒有全職工作的青少年,他們的消費能力尚不及前幾個世代,這也許能解釋他們為何總是努力尋找折扣。不過,Z世代不愿為價格犧牲質量。在大多數國家,聲稱“更希望購買能夠使用一生的高質量產品”的Z世代受訪者比例與其他兩個世代并無區別。

 

Z世代還對服務和功能有更多的要求,如個性化、定制化、專屬或限量產品,以及聯名款。在澳大利亞,61%的Z世代受訪者認為與其他流行品牌合作的品牌更有趣,而這個比例在千禧一代中僅有51%。簡言之,Z世代希望花費更少,獲得更多,可以說是名副其實的“挑剔”客戶。

 

趨勢:心儀講獨特故事的個性化品

 

在品牌上,Z世代要求同樣很多。全部受訪者中,40%的Z世代追求人氣品牌,而X世代只有34%。在日本,51%的Z世代受訪者表示他們青睞人氣品牌,而X世代只有31%。

 

同時,也有更多Z世代表示心儀“能讓他們與眾不同”的品牌。在整個亞太地區,持此觀點的Z世代受訪者比例是X世代的兩倍、千禧一代的1.3~1.5倍。因此,贏得Z世代消費者的心遠非易事。品牌一方面需要做大規模來積攢人氣,獲得廣泛認可,另一方面還要保持獨特性,從而連接年輕消費群體。

 

趨勢四:受新型網媒介影響

 

相比其他世代,Z 世代觀看視頻內容明顯更多,這影響了他們選擇品牌和產品的方式。全部Z世代受訪者中,70%表示至少每月一次通過視頻社交媒體獲取新品牌信息,而千禧一代(58%)和X世代(46%)的比例要低得多。視頻不僅在品牌知名度方面影響 Z 世代,在購買決策方面也會施加影響:全部受訪者中,表示視頻位列前三大購買決策影響因素的Z世代比例明顯高于其他兩代(見圖 3)。

 

趨勢五:希望,但也不愿

 

在整個亞太地區,Z世代表示關心可持續性問題。與千禧一代一樣,Z世代更喜歡環保產品和有機食品,重視流行環保理念。例如,60%的中國Z世代和千禧一代受訪者表示他們會盡量減少由于個人飲食習慣對環境的影響;兩個群體中的一半人總是購買本地農產品。在日本,這類傾向尤為明顯:54%的Z世代表示他們總是購買以可持續方式生產的服裝,46%的人更喜歡穿舊衣服,這一比例遠高于千禧一代和X世代。

 

在環保意識之外,60%~80%的Z世代受訪者認為品牌應對自身行為負責。但只有在澳大利亞,Z世代(39%)比千禧一代(28%)和X世代(16%)更愿意為環保產品多付費(見圖4)。

 

深挖這些傾向背后的動機,我們發現可持續消費的愿望和“追求時尚”的渴望之間存在顯著相關性。此外,那些愿意為綠色產品買單的消費群體總體上品牌意識也更強。這表明在Z世代的心中,購買和使用環保產品、秉持綠色理念,是與社會地位緊密相關的。

 

Z世代六大

 

認為Z世代是一個同質化群體的觀點是非錯誤的。通過分析調查結果,我們確定了六大細分客群,基本概括了亞太地區的 Z世代消費者(見圖 5)。品牌應該了解這些細分客群,才能開發滿足Z世代需求的產品和服務。

 

品牌追隨

 

在所有Z世代受訪者中,品牌追隨者構成最大單一細分客群(24%),在中國和泰國占比三分之一,在澳大利亞、印尼和日本占比四分之一(韓國是離群值,只有14%)。品牌追隨者熱愛各種品牌,他們緊跟潮流,但不一定熱衷于購物。在日本,這類客群中的一半表示討厭買衣服,但57%的人表示時尚非常重要。亞太地區的Z世代更傾向于在線購物,因為效率更高。

 

他們知道自己想要什么,不花額外精力尋找更優惠的價格。例如在中國,62%的品牌追隨者表示線上是最佳購物方式,45%喜歡在淘寶或咸魚上購物。

 

對品牌來說,需要著重關注品牌追隨者,不僅因為這一群體數量龐大,還因為他們往往最早嘗試新產品、新服務和新體驗。在澳大利亞受訪者中,三分之一的品牌追隨者表示愿意嘗試“大V”推薦的產品,36%總是在社交媒體上關注喜愛的品牌。但品牌追隨者又是很難服務好的挑剔客群,雖然他們喜歡品牌,但并不特別忠于品牌:在澳大利亞和中國,品牌追隨者在六大細分客群中品牌忠誠度最低。

 

高端

 

高端購物狂(占Z世代受訪者的22%)熱愛購物。他們主要通過在線渠道花時間研究和比較,這樣就可以隨性購買。例如在韓國,這類客群中的一半會在購物前進行廣泛研究。同時,該客群中的20%會沖動購物,這一比例在所有客群中最高。例如在中國,53%的高端購物狂會根據他們在購物旅程中收到的建議做出沖動購買決定。為得到想要的產品或服務,他們也愿意支付溢價:日本的三分之二以及中國75%的高端購物狂愿意在可負擔的情況下進行消費升級。

 

此外,高端購物狂意識到消費可以擴大社交圈:他們尋求身份認同,同時也尋求在同齡人中顯得與眾不同。在中國和日本,61%的高端購物狂想要與眾不同的品牌,65%偏好人氣品牌。在澳大利亞,這個客群中喜歡小眾品牌甚于知名品牌的人數占比最低。

 

最后,高端購物狂的社交媒體活躍度非常高。這個細分客群中表示獲得社交媒體“點贊”很重要的比例,是其他客群的兩倍。例如在中國,這個客群中49%的人表示獲得社交媒體點贊很重要,而其他客群中贊同該說法的平均比例是26%。

 

高端購物狂是高端品牌爭奪的一個明顯目標,因為他們最有可能為想要的產品支付溢價。為贏得他們的關注,品牌需要講述一個清晰的故事,說明為什么產品或服務值得花費更多。知名度低的小眾品牌很難贏得這類客群,因為無法滿足他們想要獲得認可的需求。

 

保主

 

這群Z世代消費者(占Z世代受訪者總數的20%)青睞對環境和社會負責的品牌。在印尼,這個客群中62%的人喜歡天然和有機產品,76%更喜歡購買環保品牌——比其它細分客群高出20個百分點。在調研的6個亞太國家中,這類客群在Z世代中的占比明顯高于X世代或千禧一代。

 

環保主義者與品牌的關系是不斷變化的:他們愿意嘗試全新和小眾的品牌,同時重視定制和個性化。相比品牌追隨者和高端購物狂,他們更喜歡在實體店消費而非網購。他們相信自己的選擇,較少受他人影響。

 

考慮到可持續消費在消費者(以及監管部門和行業)中的關注度,這個客群還將繼續壯大。品牌應該意識到,環保主義者雖然原則上支持可持續理念,但未必會為此買單。在韓國,該客群中僅有32%的人表示會為此買單。

 

性價比研究

 

雖然算不上一個大的細分客群(僅占Z世代受訪者的15%),性價比研究控仍是一個值得我們去了解的客群,因為他們具有較高的品牌忠誠度。例如在日本,性價比研究控客群中的80%在熟悉的品牌和新產品之間總是會選擇前者。但他們并不會盲目忠誠——只有一半人會忠于特定品牌。相反,他們總是在尋找最劃算的方案,因此喜歡上網研究和購買。例如,日本90%的Z世代和印尼81%的Z世代總會在購物前做研究。

 

性價比研究控并不會因為品牌更高檔而買單,他們非常謹慎,所以經常選擇熟悉的東西。贏得這類客群的關鍵是做好推廣和客戶關系管理。對零售商來說,該客群難以建立忠誠度,不易抓住的:性價比研究控會在多家店鋪選購,以獲得所需產品最優惠的價格。

 

佛系保守

 

佛系保守派(占Z世代受訪者總數的8%)是被動的,他們不大關心消費,希望盡可能減少購物時間。雖然他們也喜歡折扣,但不會花精力去尋找,一旦找到喜愛的東西,往往會一直用下去。

 

在印尼,41%的佛系保守派認為所有品牌幾乎沒有區別,53% 總是選擇熟悉的品牌,47%主要是隨性購物——這個比例在所有細分客群中是最高的。這可能會給大品牌帶來優勢,因為品牌熟悉度會促使這個客群買單。佛系保守派不會主動尋找折扣或新產品,因此品牌需要有針對性地提供滿足他們需求的產品及功能。這類客群在日本占比最高(15%),在中國、印尼和泰國占比偏低。

 

至上

 

這類Z世代客群(占Z世代受訪者總數的11%)追求品質,愿意為高品質產品買單。他們對品質有自己的評判標準,不認為大品牌就可以保證高品質。他們也青睞環保以及天然和有機品牌,但更多是因為這些特質代表著高品質,而不是因為時尚或道德感。在韓國,這個客群中僅有26%的人在品牌產品和新產品之間總是會選擇品牌,這個比例在六大客群中第二低。

 

Z

 

為幫助品牌贏得Z世代消費者,我們總結出五項指導原則:

 

,保持速

 

在Z世代受訪者中,有相當一部分認為大品牌是加分項:他們或是將品牌與質量掛鉤(如高端購物狂),或只是懶得選擇(如佛系保守派)。同時,在整個亞太地區,愿意嘗試新品牌和產品的Z世代比千禧一代多出20%,他們不會忠實于名不副實的品牌。

 

Z世代希望品牌是個性化、定制化的,可以讓他們與眾不同,因此品牌不能滿足于過往的成功。為保持在市場上的一線地位,品牌需要發揮傳統優勢,同時還要投資于快速和可持續的創新(可通過合作實現),才能與更小更新的品牌保持同步。

 

與價格達到完美平

 

Z 世代消費者作為網生一代,其較強的信息獲取能力使其能夠貨比三家,買到最物美價廉的產品。在這個大多數消費者都會在購物前做研究的世界里,兼顧質量和價格競爭力是贏得Z世代忠誠度的前提。

 

消費品企業應該了解消費者愿意為哪些功能付費。由于偏好不同,每個客群對品質的評判標準也不同。例如,高端購物狂愿意多花多得,佛系客群卻恰恰相反。為滿足消費者對品質的要求,同時保持價格競爭力,品牌需要比以往更嚴格地進行產品功能取舍。

 

社交媒體營銷需要更關注

 

如前所述, Z 世代普遍習慣大量瀏覽視頻,這會影響他們對品牌和產品的選擇。因此,品牌應該通過信息豐富、生動有趣和打動人心的視頻內容與Z世代溝通,獲得更多傳播機會,從而脫穎而出。許多品牌已經把握了這個理念,但實踐中的失誤率遠高于命中率。品牌需要建立社交媒體營銷能力,包括實時響應和預先策劃,以全新方式與消費者互動。

 

成功品牌能夠更富有創意、更真誠、更快速地進行內容營銷。營銷團隊應意識到,制作視頻所需要的技能不同于發布照片或消息推送,因此應與制作團隊密切合作,確保視頻傳達的信息能夠打動受眾并吸引他們看完。

 

保理念要有合理價格和高品

為了贏得Z世代消費者,可持續產品要同時具備高品質和環保屬性,并以引人入勝的方式進行視覺傳達。

 

很多小眾綠色品牌的制勝之道,就是通過包裝設計來傳達品質信息和品牌故事,并發布視頻和文章介紹產品由來。有志于發力可持續產品的大品牌應該效仿這種做法,同時保證能夠實現其環保主張。

 

品牌需要更接地

 

雖然本次調查的各國市場存在顯著相似點,但品牌應專注于本地市場。特定區域的消費者自然受到本地文化屬性、生活方式、宗教和飲食習慣的影響。在日本,更多的Z世代希望融入主流而不是特立獨行;在中國,Z世代很大程度上依賴品牌來定義自身身份;在澳大利亞,Z世代比年長世代更具有環境責任感和可持續意識。品牌需要確保其價值主張和傳播內容符合本地情況,以及本地客群的分布比例。

 

 

Z世代是迄今為止數字化程度最高的一代,在消費習慣和消費主張方面也堪稱獨一無二。為與亞太地區的“獨一代”消費者建立聯系,品牌需要從獨特性和普遍性兩個維度把握他們的特征。此外,當前新冠疫情對Z世代消費態度和行為的沖擊,也為品牌提出了新課題。為俘獲Z世代消費者,品牌既要敏捷,又要穩定;既要有整體視野,又要聚焦本地;要對環境負責,同時具有敏銳的定價能力;既要精通社交媒體,又要尊重隱私,同時真誠可信,能夠講述引入入勝的故事。這的確非常復雜,但Z世代不斷增長的財富和影響力,無疑值得品牌全力付出。

 

作者

 

Aimee Kim是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;

Paul McInerney是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐東京分公司;

Naomi Yamakawa是麥肯錫全球董事合伙人,常駐東京分公司;

Thomas Rüdiger Smith是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐悉尼分公司;

周嘉是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司。

 

作者感謝以下同事對本文所做的貢獻:Yoshitaka Beppu, Resil Das, Matthieu Francois, Jina Hong, Anita Liao, Tunnee Sinburimsit和張悅。

 

 

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中國抗疫經驗給全球保險企業的啟示 http://www.132934.tw/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%8a%97%e7%96%ab%e7%bb%8f%e9%aa%8c%e7%bb%99%e5%85%a8%e7%90%83%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%90%af%e7%a4%ba/ Wed, 05 Aug 2020 06:26:03 +0000 http://www.132934.tw/?p=14104 作者:Arthur Bi、David Schiff、Angela Li

近期,麥肯錫對中國保險代理人展開了一項調查,調查結果揭示出新冠疫情對中國保險行業帶來的影響,以及保險公司今后應該采取哪些應對措施,更好賦能代理人。

新冠肺炎疫情給全球經濟帶來了空前挑戰。中國是首個通過封鎖措施來應對疫情的國家,并又率先實現了疫后經濟重啟。因此,包括保險業在內,全球許多行業如今都在密切關注中國經濟的復蘇進程。

根據麥肯錫的消費者調查,中國經濟總體向好。麥肯錫對消費者支出數據的分析顯示,中國正逐步恢復到疫情爆發前的(整體)支出水平,一些宏觀經濟領先指標(如日常車流量)表明經濟開始恢復活力。

雖然中國經濟整體在復蘇,但保險業的前景卻略顯復雜——有些險種表現不俗,有些卻受到重創,直到最近才剛剛開始復蘇。例如,隨著人們健康意識的提升,2020年第一季度商業醫療保險銷售額較2019年第一季度增長17%,但同期人壽保險銷售額卻下滑1%。與此同時,汽車和責任險需求增速大幅放緩,從而影響了財產險和意外險產品。

海外險企正在經受著新冠疫情的沖擊,并為可能二次爆發的疫情做準備。對它們而言,中國提供了很好的參照。而保險代理人的體驗通常可以很好地反映出行業的中短期前景。于是,麥肯錫中國保險咨詢團隊于4月末對210位來自各家保險公司的壽險代理人進行了調查,借此研究新冠疫情如何影響他們的心態和業績、他們通過何種渠道與客戶互動、他們對險企的看法以及對未來的展望。

新冠疫情對保險代理人的影響

盡管保險業遭受重創,但代理人對未來依然樂觀。以下是我們通過調查得出的幾項重要發現,由此描繪出代理人心態的微妙變化及其在產品分銷和其他領域面臨的挑戰。

從業時間較短的代理人業務萎縮幅度較大:2/3的代理人都在新冠疫情期間遭遇業績下滑,但也有20%的代理人業績不降反升(圖1)。調查數據顯示,從業1至2年的代理人業績降幅更大——其中有13%遭遇了至少60%的業績萎縮。相比而言,從業5年以上的代理人無人出現60%或以上的業績下滑。這種業績差異一定程度上是經驗使然,但也可能反映出低績效代理人離職率更高的現狀。

退保量增加:超過40%的代理人發現退保量增加;其中約25%的代理人推測原因在于客戶在保單到期后未能續保。此外,超過60%的代理人認為客戶的保險預算較疫情前有所降低。許多代理人認為現狀難以為繼;接近50%的代理人認為,如果新增保單和續保保單繼續維持在當前水平,他們很難撐過6個月。

但我們仍有理由保持樂觀。約65%的受訪代理人表示,客戶詢問保險產品時更加主動,對醫療險、意外險和重疾險以及互聯網醫療服務表現出更加濃厚的興趣。

如前文所述,醫療險逐漸受到追捧,2020年第一季度新增各類醫療險保單較去年同期增長28%(圖2)。面對全球嚴峻的疫情形勢,客戶的健康意識提升,所以這一趨勢也在預料之中。

在被問及保險公司可以在哪方面為其提供更多支持時,74%的代理人希望險企能推出新產品來滿足客戶需求。

實現傳統關鍵績效指標(KPI)是最大挑戰:鑒于退保量增加和整體業績萎縮,代理人投入更多時間來推銷保險和聯系客戶。超過2/3的代理人增加了推銷時間,61%的代理人增加了聯系客戶以及學習和培訓的時間。由此也不難理解,代理人會把完成KPI(如獲取新業務)視為最大挑戰。事實上,70%的代理人認為,應該根據當前形勢調整KPI和績效管理方式。

數字化渠道興起:隨著面對面互動逐漸減少,超過60%的代理人通過手機與潛在和現有客戶開展更多互動。微信聊天和視頻通話的頻率也在增加:53%的代理人與現有客戶互動時更多使用這些工具;61%的代理人與潛在客戶互動時增加了這些工具的使用量。多數代理人都很喜歡這種數字化溝通方式,約有70%的代理人認為互動效率因此提升。

數字化對整個行業的重要性也顯而易見,數字化險企在疫情中受到的沖擊整體小于傳統險企。部分數字化平臺實現大幅增長:例如,某家互聯網保險公司在疫情期間增加了2500萬活躍用戶。70%的受訪代理人表示,他們希望利用更多數字化工具銷售產品和加強與客戶互動。

多數代理人都對行業復蘇抱有信心:盡管面臨挑戰,但多數代理人都對行業復蘇抱有信心,而且對保險業前景持樂觀態度。1/4的代理人對自己的疫后業績恢復“很有信心”,還有69%“相當有信心”;只有6%“沒有信心”。

調查結果給險企帶來了一些好消息——接近60%的代理人不考慮在未來6個月內跳槽或轉行,只有1%表示正積極考慮換工作。由于許多代理人的業績都在下滑,所以這種樂觀情緒令人頗感意外。

 

險企如何賦能代理人

代理人逐漸認識到,數字化平臺是與客戶溝通和展業的有效途徑。客戶越來越適應數字化渠道。因此,我們預計這將成為一項長期性趨勢。我們基于調查結果和實際觀察認為,保險公司應該在以下三個領域發力,賦能代理人,適應新常態。

培養下一代線上線下混合型數字化代理人。在這種新的分銷模式下,代理人可以利用全方位的數字化能力在不同渠道間與客戶展開無縫互動。險企可以為代理人提供更強大的遠程辦公能力,使之在虛擬環境中滿足客戶的保險需求。例如,可以借助產品圖示(即幫助用戶熟悉產品并了解其全部價值的圖示或圖標)來提升動態數字化工具的使用效果,也可以借助屏幕共享和視頻會議等形式,優化代理人與客戶之間的溝通效果。此外,險企還需要滿足所有監管要求,包括身份驗證和簽名收集等。

繼續投資數字化工具和先進分析技術。新冠疫情加速了險企對數字化能力的投資。這些投資有助于代理人為可能出現的第二波疫情做好準備,也有助于減輕其業績壓力。此外,我們還發現這些工具大幅提高了險企的效率(即降低了組織的整體成本),讓代理人可以投入更多時間與客戶溝通,減少行政事務耗費的時間。險企應該繼續與代理人保持聯系,追蹤他們使用數字化工具和先進分析模型的情況,以便滿足日新月異的需求。

探索新產品和新服務,滿足客戶廣泛的保險需求。客戶希望保險公司能幫助他們填補自身在保險保障方面的空白。險企需要擁抱敏捷的產品開發模式,盡力滿足最廣泛的客戶需求,同時還要為代理人開發各種工具,使之可以通過數字化渠道提供這些產品。增值和非保險服務(如遠程咨詢和診療)可成為新賣點,擴充代理人的“裝備庫”。

新冠疫情成為一劑催化劑,加速了險企的數字化轉型和以客戶為中心的進程。世界各地的保險公司和代理人在應對疫情和努力實現業務復蘇的過程中,可以借鑒中國險企的經驗。有一點很明確:險企必須改變對代理人的支持方式,提升他們應對疫情時的韌性,此外,還要幫助他們做好準備,信心滿滿地迎接下一個新常態。

 

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欲閱讀英文版本“What insurers can learn from China’s continuing COVID-19 recovery”,請前往網頁

 

作者:

Arthur Bi:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

David Schiff:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

Angela Li:麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司

作者感謝Bernhard Kotanko、劉一方(麥肯錫北京校友)、Brad Mendelson、Demi Wang、Cherie Zhang對本文做出的貢獻。

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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贏在新常態:如何既快又好地構建數字化新業務 http://www.132934.tw/%e8%b5%a2%e5%9c%a8%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%97%a2%e5%bf%ab%e5%8f%88%e5%a5%bd%e5%9c%b0%e6%9e%84%e5%bb%ba%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%96%b0%e4%b8%9a%e5%8a%a1/ Wed, 29 Jul 2020 08:08:53 +0000 http://www.132934.tw/?p=14083 專訪麥肯錫Leap團隊核心成員

當今商業世界的一個基本邏輯是,每隔五年,企業就要對業務進行創新和再造,否則就有掉隊甚至出局之虞。而一場突如其來的疫情,使得打造新業務的需求變得從未有過的迫切。我們觀察到,疫情使得用戶習慣發生了很大變化,從而倒逼企業打造新業務。而在未來新常態,這些變化仍有可能長期存在。因此,業務轉型與創新對企業來說,已經不再是一道可選題,而是迫在眉睫的必選題。

事實上,對于企業來說,疫情期間來自用戶端的各種新需求,使其更有意愿和動力開展數字化轉型。基于麥肯錫的實踐經驗,行之有效的業務創新雖非一蹴而就,但也不需要經年累月地摸索。 “在中國市場,就我們服務過的一些項目來說,可以做到既快又好地推出新業務,取得實實在在的成效。” 麥肯錫全球副董事合伙人裘薈薈說,他主要為亞洲客戶設計并構建新業務孵化器,負責端到端的數字化轉型項目。

行在當下,贏在新常態。數字化為企業打造新業務提供了難得的成長機遇,創新業務已然成為中國企業的內在沖動。構建新業務如何取得速贏?日前,麥肯錫中國區副主編林琳就此采訪了Leap業務線核心負責人夏辰安、王乾源和裘薈薈。 Leap在英文里有“騰飛、躍進”之意,在他們看來,“如果用三個詞定義麥肯錫的Leap,那就是‘大企業、新業務和端到端’,即幫助大型企業端到端從零開始構建、推出且規模化擴張新業務。”

Q:你們觀察到,本次疫情給中國企業帶來了哪些重大變化?

A:我們看到從用戶端出現了一些比較明顯的趨勢性變化,相信疫情之后仍有可能長期存在。對于企業來說,這意味著原來行之有效的產品和服務不得不有所改變,可以說是一種倒逼式變革。

這些變化包括:用戶對數字化渠道日益強烈的偏好,對健康和安全的要求越來越高等。相對應地,企業應如何對這些需求迅速做出反應?如何建立讓消費者信任的安全體系?是否應考慮推出無感支付?為確保運營不中斷,企業如何提升供應鏈的韌性和效率?另外,如何讓那些尚未融入數字化生活的人群參與進來?

Q:中國企業在打造新業務方面有哪些特點?

A:用戶需求在快速發生變化,那么企業就應該對這些變化做出快速響應,轉變業務。否則,很快就會被市場拋棄。我們發現,疫情之下,不僅B2C公司擁抱數字化的態度更為積極熱烈,B2B公司的數字化轉型也在提速,紛紛開始大規模推廣部署新的數字化用例,這在過去可能是一個嘗試的心態,而現在更像是勢在必得。

基于我們與中國客戶在打造新業務方面的合作實踐,中國市場的業務創新可以歸納為兩大主題和四種類型。

Q:請具體描述一下你們在這方面的心得體會。

A:主題一:創新核心業務,提升運營效率。圍繞著核心業務的創新業務主要有兩個模式。

模式1,打造一支面向未來的銷售團隊,以最新的數字技術為其賦能。例如,數據分析驅動的實時洞察,用于追加銷售/交叉銷售、虛擬銷售代理等。我們曾運用數字化工具幫助一家全球領先制藥企業升級其在華的大客戶銷售和管理模式,包括設計用戶旅程、分析業務需求、技術可行性,并與內部和外部合作伙伴一道,推動敏捷產品開發。在新冠疫情暴發的封鎖期間,這一套新的數字支持模式提升了3%~7%的效率。

?模式2,建立有效的DtC (Direct to Consumer,可理解為制造商“直接面向消費者“) 私域流量平臺,提高客戶參與度、品牌建設和產品銷售。企業既可以利用微信等現有渠道,也可以自建渠道,如網站和應用程序等。中國一家領先的藝術品印刷公司在傳統業務放緩的情況下,培育了一個基于內容的社交商務平臺,將藝術家與大眾市場消費者連接起來。MVP(最小可行性產品)一經上線,在短短20天內就吸引了1萬余名注冊用戶,簽約50多位專業原創藝術家。

主題二:打造全新業務,形成全新增長點。這個主題之下也有兩個模式。

模式3,利用核心業務能力和行業資源,多元化切入相鄰行業的新產品/新服務,從而獲取新的客戶群,創造新的收入來源。我們服務的中國某大型石化能源集團,將價值鏈從石油精煉延伸到面向終端用戶的成品油零售,通過構建智慧油站等領先的產品設計和管理運營賦能加油站業務,預計5年后將打造500多家智慧加油站。

模式4,圍繞核心業務營造生態圈,引入價值鏈相鄰行業的合作方,實現充分協同增效。例如,中國一家大型連鎖超市在我們的幫助之下,從零開始搭建B2B供應鏈平臺,賦能國內甚至海外的供應商及需求方,預計5年后GMV將達到1500億元人民幣。

Q那么,企業如想建立新業務,應從何處入手

A:企業應迅速行動起來,從以下三個方面做好準備。

  • 了解變化,應對變化。快速評估客戶需求,調整市場策略。

在疫情最嚴重的封鎖期間,中國一家領先的汽車租賃公司成立了數字化“銷售作戰室”,用以識別新的出行需求,比如復工之后一段時間,上班族的通勤用車更傾向于租賃,而不是搭乘公共交通工具。在6周內,該租車公司的訂單量從5%快速恢復至75%。

  • 確保人員和流程支持。組建一支專門的數字化團隊,工作流程向敏捷轉型。

某跨國藥企在華成立了全球創新中心,作為公司整體數字化轉型的一大支柱。創新中心旨在通過孵化顛覆性新業務,加速核心業務的數字化,在醫療生態圈中培育創新文化,塑造自身的品牌形象。該公司孵化的數字化用例,預計在十年內將實現10億美元凈現值。

  • 盤活母公司的獨特優勢。成熟企業有著不可低估的優勢,如海量的數據資產、穩固的客戶關系和傳承的情感聯系等,這些“沉睡的力量”一旦以數字化手段喚醒,極有希望產生指數級的創新價值。

中國一家成立于20世紀80年代的財產保險公司,如今已轉型成為綜合性金融服務集團。通過審慎選擇與戰略目標、核心優勢和資產關系最緊密的垂直行業,該公司通過生態圈建設,將金融、醫療和住房的高價值核心需求連接起來,從而充分實現生態圈的協同效應。

Q:在未來新常態,中國企業開拓新業務的前景如何?

A:? 變是生存法則,今后變的步伐只會更快,變的需求也會更迫切。企業應認真思考創新業務這一大課題,準確把握新的發展機遇。打造新業務并非遙不可及、耗時良久,完全可以取得敏捷速贏。我們建議,企業應首先進行基本的數字化能力建設,培養數字化思維和文化。在此基礎上,展開數字化轉型的嘗試。企業還應該考慮從零開始,構建和規模化發展新業務。唯其如此,才能在未來新常態立于不敗之地。

 

Leap業務線(中國)核心成員:

裘薈薈,麥肯錫全球副董事合伙人,麥肯錫中國區互聯網和數字化業務核心負責人,運用獨特的融合業務、設計和技術領域的數字化思維,為亞洲企業客戶設計并構建多個孵化器和端到端新業務孵化項目。

夏辰安,麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫中國區互聯網和數字化業務核心負責人,主要服務于互聯網、電子商務、高科技以及物流等行業客戶,在各行業客戶的數字化轉型和落地方面擁有豐富經驗。

王乾源,麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫中國區數字化新業務構建核心負責人,主要服務于物流、高科技、互聯網等行業客戶,幫助客戶建立包括O2O服務、市內快遞、藝術電商平臺、B2C零售網絡等多項新業務。

Leap中國區團隊在此向資深分析師陶婷婷對內容的貢獻表示感謝。

林琳為麥肯錫中國區副主編。

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全球經濟增長對能源需求的依賴度降低 http://www.132934.tw/%e5%85%a8%e7%90%83%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e5%a2%9e%e9%95%bf%e5%af%b9%e8%83%bd%e6%ba%90%e9%9c%80%e6%b1%82%e7%9a%84%e4%be%9d%e8%b5%96%e5%ba%a6%e9%99%8d%e4%bd%8e/ Mon, 27 Jul 2020 09:38:41 +0000 http://www.132934.tw/?p=14089 作者:Namit Sharma、Bram Smeets、Christer Tryggestad

自從工業革命以來,經濟發展與能源需求一直息息相關:經濟的持續發展會推動能源需求的增長,而能源供應一旦受限,GDP增速便會相應放緩。但過往并非皆為序章。麥肯錫通過對146個國家中30個產業類別以及55種能源供給的研究發現,經濟增長對能源需求的依賴度正在降低,且這一趨勢將在未來數十年愈發明顯。
當然,這并不代表世界對能源的需求將會減少。人類的日常生活依舊需要能源,社會經濟發展也同樣離不開能源:全世界更多的家庭將接入電網,使用更多的現代化電器;企業生產經營也依然需要能源來驅動增長。但我們想指出的是,節能技術和可再生能源革命性的發展浪潮勢必將拉平能源需求曲線。這波浪潮將挑戰能源企業的核心業務模式,只有極具韌性的企業才能從容應對。因此,企業需要目光長遠,從現在開始思考轉型戰略。

能源與工業化:漫長的燃燒之路

長期以來,能源需求始終與經濟增長密切相關。在過去的兩個世紀,各國能源需求的增長與其財富增長成正比,人類社會創造的財富總量,也在很大程度上取決于可利用的能源總量和燃燒效率。

在19世紀,人類使用的燃料主要為生物能源,如木柴、農作物的桔梗等。受限于科技水平,生物能源在燃燒過程中損失了大部分能量。在大規模工業化之前,這種能量轉化過程中的損失尚可接受,畢竟當時木材豐富且產生的能量足夠支持當時的經濟發展。人類對能源的需求在1850~1900年間每年增長約1%。

進入20世紀后,能源需求和經濟增長同時騰飛。1900~1950年間,汽車取代了馬車、油燈讓位給電燈、冰箱代替了地窖,能源的需求幾乎翻番。與此同時,經濟增速也一飛沖天:1950年,美國的人均GDP是1900年的兩倍之多。生物質燃料在供給與燃燒效率上已無法支撐這樣的財富創造速度,石油、煤炭等化石燃料逐漸替代生物質燃料,成為主要能源來源。雖然在轉為電能或機械能等二次能源的過程中,化石燃料也有40%~70%的能量損耗,但遠小于木材燃燒的能量損失,這種效率提升讓人類生產效率取得了長足進步。

從20世紀下半葉到本世紀初,隨著西方世界和其他發達經濟體生活水平的不斷提升,對能源的需求也在日益增長。自2000年以來,中國的快速發展將世界GDP的年均增速拉升至3.7%,伴隨其他發展中國家經濟高速增長,全球能源需求持續攀升。世界人口將繼續保持增長,預計至本世紀中葉達到100億。雖然中國和經合組織(OECD)國家的人口增速將進入平臺期,但印度、亞洲其他地區,尤其是非洲的人口將持續顯著增長。據預測,到2050年,一半以上的全球新增人口將來自于非洲。

全球人口數量的增長固然會創造更多財富,但能源需求將逐漸放緩,全球對化石能源的需求甚至逐漸減少。這背后究竟有何原因?

經濟增長對能源需求的依賴度漸漸降低

經濟增長速度(穩步攀升)對能源需求增長(仍在上漲但較為平緩)依賴度的降低主要有以下4點原因:

一是單位GDP的能源強度急劇下降:中國等飛速發展的經濟體正從工業型經濟轉變為服務型經濟;

二是由技術進步和環保意識增強推動的節能轉型:人們更加重視節能環保,如隨手關燈、公交出行等;同時如節能燈、智能建筑的發展與應用也大幅降低能源需求;

三是電氣化興起:各行各業和居民生活更廣泛地使用電力,能源利用更加高效;

四是可再生能源的利用提升:風電光伏裝機的大幅增長有效拉平一次能源需求曲線。

上述驅動因素將改寫全球經濟增長與能源發展的故事,深刻影響眾多行業,因此每一個驅動因素都值得我們深入思考。

能源強度下降

許多發達經濟體開始向服務型經濟轉變,而服務業的能源強度在某些情況下只有工業的5%。經合組織國家已經基本發展成以服務業為主的經濟體:比如服務業已經可以占到美國GDP的80%。中國作為近年來能源需求最大的全球經濟驅動引擎,其服務業在GDP中的比重預計將在未來20年中增加近10%。

節能效應

節能的推廣大幅降低了對能源的需求。雖然在許多新興經濟體,中產階級不斷壯大,冰箱、洗衣機、空調等產品的需求顯著增長,但隨著LED照明、智能家居設備等技術應用的進步,全世界家庭用能強度將逐步降低。此外,用能模式的改變也會促進能效提升,不只是因為人們更加注意自己的行為(比如養成隨手關燈和關空調的習慣),更得益于智能化的技術創新,例如應用自動傳感器和控制裝置解決忘記關電器的問題。

工業領域的節能技術也是投資熱點。各國政府不斷提高能源利用效率相關標準,能效的提升也能為企業帶來豐厚的利潤,在很多行業,企業可以通過節能手段減少能源經費開支,快速提升效益。

電氣化興起

能源需求放緩的第三個原因是電氣化的興起。以交通電氣化為例,電動機的能效往往超過90%,遠高于內燃機。隨著電動車電池成本的不斷下降,預計在2025年左右,乘用電動車的全生命周期持有成本就能與內燃機汽車持平。電動汽車的興起不僅會減少對石油的需求,還會降低公路運輸的整體能源需求。對乘用車而言,電動機每公里所需的能量甚至不到內燃發動機的三分之一。

可再生能源壯大

可再生能源的發展對一次能源需求下降起到了至關重要的作用。雖然可再生能源的整體度電成本仍高于傳統化石能源,但在許多優質風力、光伏地區,度電成本已經低于新建的傳統熱電。分布式可再生能源的興起幫助很多時候企業乃至消費者自身便可靈活利用上述能源,并且降低電力成本——某些地區的大型零售企業甚至可以實現電力的凈盈余。

能源轉型中保持韌性

能源轉型不僅對傳統能源玩家,更對所有相關行業和企業產生了復雜影響。企業需要找準能源轉型方向,保持韌性,在基本面發生變化時,做出及時、持續的調整。

時不我待,若想在能源轉型這場戰役中拔得頭籌,企業必須擁有批判性思維,仔細思考潛在的價值來源、了解不斷變幻的市場競爭格局,并考慮法規政策對營收及支出的財務影響。要想打造能源轉型韌性,企業必須保持核心業務的靈活性,并適時抓住機會。

抓住機遇

考慮到能源科技仍在迅猛發展,企業若現階段全盤跟進,或是貿然推動發展進程,便有可能陷入搶先者困境。企業必須分階段明智布局,模塊化小步前進,方可進退自如。一家領先的跨國能源企業就制定了一項15年長期發展規劃,逐步、階段性地投資能源項目。長期戰略的制定并非空頭支票,該企業成立了相應的業務部門,并配備了人員和資金,以落實相應的科研及投資計劃。有了長期戰略的方向指導后,即便短期可能會受到外部環境(如電力交易的短期商業風險)波動的干擾,企業依然能在長期上實現收益的高速增長。

無論企業是否選擇主動改變,日新月異的世界也不會停下變動的步伐,并且這些變化將極具顛覆性。以電動汽車行業的轉變為例:2014年電動汽車還極為小眾,只占新車銷售總量的0.4%;但是到了2018年,電動汽車在新車銷售中的占比就幾乎增長了三倍,而這還僅是全球平均值(在某些國家這一比例甚至超過了5%)。受到政策的大力扶持,挪威的電動汽車已經占到新車銷售的40%,并且這一比例還在繼續上升。電動車的發展不僅改變了車輛的用能形式,還徹底改變了相關產業的業態:充電站如雨后春筍般崛起;車行保養模式不斷推陳出新;自動駕駛進一步顛覆出行……汽車行業一度認為,電動汽車蓬勃發展至少還需要10年時間,誰也沒有預料到它早已一躍成為車企價值創造的關鍵。企業正面臨更多的機遇和更難的抉擇,大環境瞬息萬變,市場充斥著不確定性,企業需謹慎對待每一個選擇。

同理,能源行業的巨變不僅為能源企業帶來了新機遇,也讓其他行業的玩家有了進入這一領域的機會。分布式發電技術讓部分消費者和企業搖身成為電力生產者,通過在屋頂安裝太陽能電池板,一定程度上抵御電網價格波動的影響,甚至通過電力交易產生盈余。借助高效、智慧的用能方式,企業將大幅減少支出并提高競爭力。這也會讓企業愈發重視能源管理、提高能效。隨著物聯網技術的普及,能源系統將越來越多地深入整個經濟領域的所有分支。

許多企業都已具備通過提高能效、電氣化等低碳轉型手段獲取商機的意識,但往往因為缺乏啟動或具體執行計劃,部分玩家遲遲沒有著手進行業務布局。企業需要認識到:監管機構對清潔、能效的要求越發嚴格;潛在的競爭對手、供應商、合作伙伴、利益相關者已經著手開始轉型;消費者也的偏好也在潛移默化地調整。綠色、清潔、低碳勢必會成為企業決定成敗的關鍵。

在幾個世紀的關聯后,經濟增長對能源需求的依賴度開始逐步降低。雖然人口持續激增,經濟蓬勃發展,但全球能源需求的增速在明顯放緩。能源強度正在下降,新的能源種類蓄勢待發,能效顯著提升的益處正在與日凸顯。面對這些根本性的變化,企業只有做好準備,提高韌性與前瞻性,著手開發相關市場、深挖價值鏈的各個環節,打造未來必不可少的朝陽產業,才能獨占市場鰲頭,制勝于新的能源生態。

作者:
Namit Sharma是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐阿姆斯特丹分公司;
Bram Smeets是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐阿姆斯特丹分公司;
Crister Tryggestad是麥肯錫資深董事合伙人,常駐奧斯陸分公司。
作者感謝陳嘉文、汪小帆、全亮、陳持平對本文中文版做出的貢獻。

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強基礎,筑服務:后疫情時代貸款逾期管理 http://www.132934.tw/%e5%bc%ba%e5%9f%ba%e7%a1%80%ef%bc%8c%e7%ad%91%e6%9c%8d%e5%8a%a1%ef%bc%9a%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6%e4%bb%a3%e8%b4%b7%e6%ac%be%e9%80%be%e6%9c%9f%e7%ae%a1%e7%90%86/ Tue, 21 Jul 2020 13:52:35 +0000 http://www.132934.tw/?p=14067 金融機構需打造長期能力幫助客戶應對財務危機,從而成功緩解逾期貸款壓力,但能力構建需要時間。因此,銀行應立即行動,時不我待。

 

作者:Pablo FulcheriMatt HigginsonFrédéric JacquesFlavio Litterio

新冠疫情影響深遠,各行各業都遭受沖擊,需要借貸的個人及金融機構也不例外1。經濟停擺、款項拖欠和失業率飆升令消費者面臨巨大的償債壓力。信用卡公司、電信公司、零售商、大學、醫療機構、公用事業公司和零售銀行等面向消費者的機構,無一不面臨著催收難題。這也意味著深陷財務困境、需要財務援助的消費者數量將出現激增。我們的預測表明,2020~2022年間,美國信用卡壞賬規模將大幅增加——可能增至當前水平的三倍以上。同樣,未來12個月的抵押貸款壞賬預計將高達目前水平的33倍。考慮到疫情帶來的特殊挑戰,逾期率攀升將考驗金融機構的信用風險策略。

 

短期來看,金融機構的風險團隊必須制定緊急應對措施,既要為客戶提供持續服務,也要給予關懷2。除此之外,他們還應該在保證股東長期價值的基礎上,維系良好的客戶關系,為客戶提供所需支持。這一點任重而道遠。居家隔離的狀態可能會持續數月,工作、人際交往,以及數字渠道的使用方式或將永久改變。面對新冠疫情導致的經濟危機,現有的客戶風險細分已經變得毫無意義,相關細分方法及應對策略也將隨之失效。

 

貸后風險管理團隊必須分秒必爭,部署長期應對措施,回應疫情帶來的結構性變化。首先,應該“強基礎”,構建后疫情時代所需的基本能力。風險團隊必須就逾期賬款管理的四個核心維度進行評估與重塑:客群細分、一線的催收運營(尤其是遠程辦公人員)、數字化渠道以及債務減免或重整。此外,貸后風險團隊若想成功重塑催清收的運營模式,就必須多管齊下,提升敏捷性、打造分析能力,并構建基礎設施。

 

遲遲無作為的金融機構將很快面臨運營困境,無法為客戶提供高質、高效的服務。而那些先人一步、眼光長遠的機構則能在助力客戶走出財務危機的同時,減少貸款損失。此類機構能與客戶維持較好的關系,在逾期賬款管理上也能找到折中方案, 加速逾期資產現金回收。

 

打造面向未來的運營能力

每個金融機構的規模、成熟度,以及對變革的接受程度都不盡相同。作為風險團隊的領導人,必須審視現狀,在上述四個關鍵維度中嵌入精心打造的逾期資產運營能力。

 

調整客群細分方法

過去的風險客群細分模型基本都是基于歷史數據分析。幾乎所有金融機構都在沿用幾年前的模型,其中還有使用簡易版“打分卡模型”(scorecard-based model)的。考慮到新冠疫情及相關經濟影響帶來的諸多不確定因素,這些過時的模型將難以像往常一樣,精準預測未來的客戶行為。疫情爆發前使用的模型未考慮債務人所在的行業或地區,但這兩個因素都會影響債務人的收入。比如,全球的旅游業都在大范圍裁員,而物流業的狀況卻好很多。

 

面對大環境的急劇變化,學習型風險細分模型的重要性與日俱增。該模型能夠靈活適應新形勢,并就后疫情時代的重要變量迅速進行重新評估。成熟的金融機構一般會選擇使用標準分析技術(如邏輯回歸和決策樹等),但真正的機器學習技術能夠探索所有可能的客群細分和策略組合,并根據高頻次的反饋找到最適合每位客戶的策略。

 

精準客群細分是優化運營效率和成效的關鍵工具,當產能有限時,其重要程度不言而喻。仍未部署基于風險價值(Value at Risk)的結構化細分方法的金融機構必須立即制定后疫情時代的客群細分方式,為實現產能的優化配置奠定基礎。除去風險和產能配置上的益處外,精準客群細分還能結合其他通用業務規則(如渠道)處理的運營元素,提出優化措施,并在逾期發生前就采取干預行動3。為了充分挖掘客群細分的價值,金融機構可以采用高級數據分析模型,將“分類”(預計事件發生概率)與“優化”(測試多種方法以獲得最佳結果)這兩種方法相結合,推算出最優的風險細分策略組合——即最合適的客戶聯系策略、最大程度的應收賬款回收、最低成本以及最佳客戶體驗。

 

針對逾期客戶的風險細分策略必須具有前瞻性,這樣金融機構才能從容應對未來將會出現的新常態。歷史數據誠然值得參考,但它們在風險和行為預測上可能作用有限。在現金為王的后疫情時代,提升逾期資產回收速度,并持續優化客群細分策略將是決定成敗的關鍵。

 

管理一線催收工作

鑒于新冠疫情引發的全球經濟危機為個人財務帶來了巨大壓力,越來越多的借貸人將增加與貸方機構的溝通。面對日益攀升的客戶致電數量,加強呼叫中心管理已變得愈發重要,因為即便是在居家隔離期結束后,這些員工可能還會繼續遠程辦公。

 

無論是依靠內部員工還是外包,多數金融機構的呼叫中心早已是滿負荷運轉。考慮到客戶致電量將激增,領先的首席財務官(CFO)和運營官(COO)都在抓緊投資打造客戶運營信息的實時(或接近于實時)分析能力和工具。

上述舉措與卓越運營相結合后,便能實現現有產能的最大化利用。因此,金融機構必須加大力度挽留和培養表現卓越的運營經理,并投資控制臺,這是管理逾期貸款的關鍵,尤其是在高觸點、高成本的渠道。這些專業人員會基于數據來調整每天的工作安排,比如,他們可能會推遲客服人員的休息時間,以避免在高峰期出現“無人接聽”的情況,從而服務更多借款人。

 

疫情初期,遠程辦公模式只是一種應對手段。隨著疫情的逐漸緩解,如果能擴大或者保留遠程辦公的規模,便能在提高運營韌性的同時,為員工帶來更多靈活性。不過,很多金融機構可能需要學習新的管理能力、克服諸多新挑戰,這樣才能確保遠程辦公的高效。比如,向遠程辦公人員開放客戶數據的訪問權后,金融機構可能會面臨網絡犯罪或其他不良行為的風險。加強活動監控有助于風險防控。例如,在不侵犯員工私隱的前提下追蹤工作臺屏幕和網絡攝像頭畫面,便能監測質量和生產力是否達標,并確保相應工作由指定人員完成。這些技術可以提高工作安排的靈活性(在符合當地法規的基礎上),繼而提升生產力和運營效率。甚至可以一改往常朝九晚五的考核制度,讓客服人員自主決定工作時間,根據系統中記錄的通話時間發薪,多勞多得。

 

我們的估算顯示,如果金融機構中20%~30%的客服人員實現遠程辦公,便能在基礎設施方面節省約5%的成本。此外,還能減少員工流失并保留優秀人才。然而,若決定徹底改變部分員工的工作方式,無限期地進行遠程辦公,便要不斷提升績效管理和培訓水平。在此背景下,主管和經理需要發揮更重要的作用。他們需要實時監測客服人員的工作狀態,據此評估其日常績效達標情況,并識別需改進之處。新型遠程辦公工具可協助團隊進行能力建設、支持日常績效管理及指標探討,以及一對一有針對性的輔導。

 

 

增設數字化渠道

出于辦理業務的需要,越來越多的消費者都在呼吁金融機構推出移動和線上解決方案。疫情爆發前,不少金融機構都已將數字化渠道納入戰略。然而,疫情加劇了延期付款問題,迫使許多機構加緊部署低接觸性渠道,如機器人電話、短信、消息應用、電子郵件、社交媒體廣告和門戶網站等。此外,在危機初期就借助這些渠道來與客戶主動聯系,有助于減少逾期還款的帳戶數量。制定從逾期發生前到催收階段的端到端借款人溝通戰略,是金融機構安度危機的關鍵。

 

金融機構若想充分從數字渠道中獲益,并從呼叫中心等高接觸性渠道中有效回收資金,那么制定端到端多渠道戰略、向客戶傳遞前后一致的信息、構建無縫的客戶體驗必不可少。尤其當首次聯系客戶的工作交由外包方完成時,挑戰則更加突出,多渠道戰略的重要性也更加不言而喻。

 

危機期間,金融機構可以主動借助低接觸性手段,提醒快要逾期的客戶付款期限將至。他們可以通過頁面跳轉或彈出提示等方式引導借款人訪問自助服務頁面,通過問卷調查來幫助自身更清晰地了解借款人需求和當前的現金流狀況,以便相應調整付款計劃。這種方法不僅有助于減少逾期客戶的數量,還能提供一種定制化的客戶體驗,加強與客戶之間的關系。當借款人有現金償還債務時,與之關系融洽的貸款方確實更有可能優先收回償款。

 

面對可能會陷入現金流困境的高價值客戶,金融機構可以通過高接觸性渠道與之主動聯系。這些特定的賬戶一般都會有專門的團隊管理,他們更了解客戶的具體情況,溝通也更加有效。這種高效溝通能改善客戶體驗,提高收款率。面對高價值客戶時,金融機構在傳達信息和提供支持方面,都不應該僅局限于傳統催收渠道和一般的復蘇性措施。疫情期間陷入困境的借款人數量眾多,和在“經濟和現金流終究會穩定”的假設下(雖然“下一個新常態”何時到來仍是未知),僅憑催收代理公司和訴訟也不足以應對,且效率低下。面對上述情況,金融機構可以考慮成立一支收款團隊,擴大對高價值客戶的債務減免范圍,并提供定制化服務,從而幫助他們履行義務。

 

債務減免決策

此次經濟危機波及范圍廣、程度深。各類借款人可能也想定期支付,但奈何財力不足。中短期的減免政策對避免壞賬至關重要。

 

以下五種方法能夠幫助貸方找到最合適的減免幅度:

 

  • 使還款金額維持在借方可承受的范圍內。最起碼,貸方可以暫停收取相關費用和利息,降低客戶到期款項的金額,減免零碎費用。“棄車保帥”始終優于“全軍覆沒”。

 

  • 更好的識別客戶的信貸資質。即使是無法償付的客戶也會需要貸款。在這種情況下,金融機構需要專業的信貸審批員,基于客戶的預期收入來判斷他們未來的償債能力。

 

  • 善用抵押貸款。風險較高的客戶若能提供擔保,或是用實物資產進行抵押貸款,便能提高自身還款的責任感,并提升貸方的信心。

 

  • 鼓勵客戶按時支付。對客戶而言,無論他們能否全額支付欠款,都必須養成按時支付的習慣。金融機構若能在危機期間定期通過電子郵件或推送通知等數字渠道與客戶保持溝通,便能收到更多的定期款項。危機結束后,借款人恢復全額支付的幾率也會更高。

 

  • 教育借款人。貸款人應該知道,借款人的債務優先級(如信用卡還款、車貸和房貸)可能會因時而變。金融機構可以基于此理解教導客戶,比如向客戶介紹政府財政援助計劃,以顯著改善償付結果。

 

在選擇債務減免方案時,金融機構需要在為客戶提供定制化解決方案的同時,考慮到運營的復雜性。根據組織的固有能力和成熟度,在靈活性和組織需求之間找到最佳結合點,這是成敗關鍵。

 

 

金融機構需打造的職能能力

即便在穩定期,領先的金融機構也會不斷調整逾期管理的最佳實踐,這一點在低逾期率市場尤為突出。

新冠疫情帶來的社會和經濟危機加速了上述變化進程。對金融機構而言,能否以必要的速度提升運營能力,關鍵要看他們是否擁有敏捷的思維方式和運營模式,以及有無相應的數據分析能力和基礎設施。

 

敏捷思維模式

新冠危機為貸款和逾期管理工作帶來了諸多復雜的結構性變化,金融機構短期內難以消化和適應。比如,優化客群細分方法、調整渠道戰略以實現與客戶的最佳互動、找出最佳還款方案等目標,都需要企業不斷試錯與迭代。

 

在客戶服務這一領域,眾所周知的最佳實踐有戰略和客群細分微調、A/B測試、新流程和渠道試點以及持續改進等。隨著客戶咨詢量的不斷攀升,以及借款人逾期可能性的快速增加,金融機構急需將上述最佳實踐轉化為核心能力。若想在逾期管理的各環節快速測試并落實運營改善舉措,貸方應該采用敏捷的原則和方法:

 

  • 組建跨職能團隊,識別表現欠佳領域,進行結構性測試等。

 

  • 進行A/B測試,基于階段性測試結果快速調整。

 

  • 針對如IT投資等高價值舉措實施快速審核。

 

金融機構若能在戰略討論和客戶服務中融入上述敏捷方法,便能實現新方案的快速開發與測試4。他們將持續改善、優化運營,從容迎接下一個“新常態”。從長遠來看,這些企業更有可能獲得成功。

 

 

數據分析和基礎設施

高級數據分析建模能力的不斷演變是加快細化決策的關鍵,它能提高客群細分、債務減免方案,以及聯系戰略等決策的速度和顆粒度。例如,在當前充滿不確定性的環境中,借款人行為發生了翻天覆地的變化,需要的調整時間也無從得知。

此時,金融機構須借助機器學習技術對各個細分客群建模,合理預判他們的表現。反觀現有的傳統建模,都是基于大量的歷史數據來進行風險因子的構建和回測。這種方式難以將當前的事態變化考慮在內。

 

隨著遠程辦公需求的不斷擴大,員工對客戶信息和歷史互動記錄的訪問途徑有了更高要求,催員也必須不斷捕獲和提交新信息,這樣才能有效部署分析模型并調整運營參數。金融機構若想保證遠程辦公的長期進行,就必須對前端產品、代理系統、數據存儲、訪問和安全性作出必要調整。

 

與此同時,金融機構若想滿足數據和分析方面的要求,也要對基礎架構進行大刀闊斧的改革。貸方機構比以往任何時候都更需要從多個渠道、代理商和投資組合中整合信息。并且,這些信息最好能夠實時(或近乎實時)獲取。這樣,貸方才能實現快速決策,并在運營中部署模型。

 

考慮到落實運營變革的緊迫性,金融機構必須在危機期間專門設立一支脫離日常業務的跨職能團隊,致力于提升組織的敏捷性。當然,部分團隊成員也可以兼職,這點視企業的運營需求而定。但是,企業必須時刻牢記,廣邀不同領域的人員(如戰略、運營、風險和總控)共同推動運營變革十分重要。一支跨職能團隊可以形成全面的端到端視角,對如何實施變革、避免瓶頸等問題都會有更清晰的認識。管理層也應該賦予團隊充分的自主權,讓他們可以自由決策,避免深陷組織孤島內的層級鏈條之中。

 

當然,大多數金融機構都深知,制定和實施長期戰略,幫助陷入財務困境的客戶絕非一日之功。若有相應的支持和關注,大多數貸方機構都能在4~6個月內實現目標。當然,金融機構應不斷推進思維模式轉變,保持持續改進的步伐。對貸方機構而言,當前的首要任務便是“強基礎”,將新冠疫情對客戶及利潤的負面影響降至最低。

 

 

Pablo Fulcheri是麥肯錫咨詢顧問,常駐夏洛特分公司;

Matt Higginson是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司;

Flavio Litterio是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司;

Frédéric Jacques是麥肯錫全球董事合伙人,常駐蒙特利爾分公司。

 

作者感謝Ademar Bandeira和Adelmo Felipe對本文做出的貢獻。

此中文版經麥肯錫全球董事合伙人容覺生審閱。

版權所有?2020 麥肯錫公司。保留所有權利。

 

1 本文中的“貸方”指提供產品、服務或貸款并允許客戶在未來償還的任何機構。

2有關零售銀行信貸風險團隊領導應如何制定緊急響應措施以應對危機,參見Ademar Bandeira、Bruno Batista、Adelmo Felipe、Matt Higginson、Frédéric Jacques、Frederico Sant’Anna和Alexandre Sawaya,“Addressing the needs of customers in delinquency impacted by the coronavirus”,McKinsey.com,2020年3月。

3有關銀行全渠道策略的更多信息,參見Walter Rizzi和Zubin Taraporevala,“The balancing act: Omnichannel excellence in retail banking”,McKinsey.com,2019年1月。

4有關敏捷工作方式的更多信息,參見Hugo Sarrazin、Belkis Vasquez-McCall和Simon London,“Agile with a capital ‘A’: A guide to the principles and pitfalls of agile development”,2018年2月,McKinsey.com。

 

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披荊斬棘,強勢歸來:后疫情時代半導體產業如何崛起 http://www.132934.tw/%e6%8a%ab%e8%8d%86%e6%96%a9%e6%a3%98%ef%bc%8c%e5%bc%ba%e5%8a%bf%e5%bd%92%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6%e4%bb%a3%e5%8d%8a%e5%af%bc%e4%bd%93%e4%ba%a7%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95/ Mon, 20 Jul 2020 03:33:47 +0000 http://www.132934.tw/?p=14051 作者:Harald Bauer、Ondrej Burkacky、Peter Kenevan、Abhijit Mahindroo、Mark Patel

 

后疫情時代,那些在危機前期便適時調整長期戰略的半導體公司將披荊斬棘,強勢歸來。

新冠疫情暴發后,半導體公司果斷出擊,多管齊下保護員工,并解決供應鏈安全隱患等緊迫性問題。盡管形勢依舊嚴峻,且許多政府仍在落實“社交疏離”等要求,但半導體行業的領軍企業已在展望未來,充分為后疫情時代備戰。為了從容迎接這一時刻的到來,他們正在重新構思能夠變革其商業模式的戰略。在麥肯錫之前提出的新冠疫情應對框架中,重構戰略、變革商業模式這兩點備受推崇。

 

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千里之行,始于足下

企業在進行戰略決策前,必須首先設立基線。當大環境充滿不確定時,基線的重要性愈加凸顯。這個過程并不復雜,且大多數半導體公司早已掌握了必備信息。他們所要做的第一步,便是基于自身的能力及產能,明確其核心商業模式和主要優勢。其次,各公司應仔細審視新冠疫情帶來的財務沖擊。除去采取評估現金流和流動性狀況等早期舉措外,半導體公司還應細究各種干預措施的影響,包括息稅前利潤(EBIT)在這些措施下的變化。

審視公司內部狀況只是第一步,接下來,他們還要評估公司在行業中的地位。與競爭對手相比,他們當前的市場份額和傳統地位如何?客戶和競爭對手對公司的看法是否會影響公司未來的發展前景?一旦這些問題得到解決,半導體公司便能全面了解自己的潛在優勢,未雨綢繆,從容迎接未來挑戰。

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商業模式的各個環節都有可能發生改變,包括產品組合、資本開支(capex)、研發戰略、需求預測、供應鏈足跡、生產決策以及并購選擇等。面對如此多的不確定性,半導體公司在進行戰略決策時可能略感艱難。這也是為什么轉型伊始,設立一個堅實的基線無比重要(欲知更多信息,請參見附文“千里之行,始于足下”)。基礎打牢后,半導體公司便可在規劃前方路徑時聚焦以下問題:

  • 客戶需求、經濟走勢及全球層面各種問題瞬息萬變,最有望出現的復蘇情景是什么?
  • 新冠疫情對長期趨勢和需求有何影響?
  • 我們如何能在經歷危機的洗禮后變得更強大?

縱觀歷史,那些在危機早期就開始重構戰略的公司最有望迅速復蘇,成為市場領軍者。雖說新冠疫情在近代堪稱史無前例,但無法“抹殺”長期規劃對公司的重要性。

 

分析情景,預判恢復

新冠疫情極大改變了半導體行業的基本面,包括客戶行為、業務營收和公司運營等諸多方面。許多公司的前景都充滿不確定性,有些甚至面臨倒閉的潛在困局。基于政府出臺的干預措施及其他難以預測的變量,半導體行業將面臨多種潛在恢復情景。

早些時候,我們發表了一篇文章,展望了半導體行業在中短期的需求演變。該文章從麥肯錫新冠疫情恢復九大預設情景中選取了兩種,并進行了一系列分析。這兩種假設都認為,新冠病毒的傳播最終能夠得到控制,從而避免災難性的經濟損失。在第一種情景中(以下簡稱A3),全球國內生產總值(GDP)將于2020年第四季度復蘇;在第二種情景中(以下簡稱A1),復蘇將被推遲到2022年年底。文章發表后,我們又調整了此前的預估,將2021年的需求也納入其中。

上述兩種復蘇情景都表明,大多數半導體細分行業的營收都將在2020年同比出現負增長。不過,該現狀可能會在2021年得到改善,因為屆時大多數終端市場都將出現復蘇。而這背后的一個重要原因是2020年較低的行業起點。在較為樂觀的A3情景中,只有少數細分市場能在2021年達到新冠肺炎暴發前的增長預期(見圖1)。在較為悲觀的A1情景中,復蘇的細分行業數量更是少之又少(見圖2)。在這些細分市場中,有幾大趨勢十分醒目:

  • 電腦在所有需求的下降中,電腦將最為令人矚目。并且,隨著時間的推移,性能的差距也將日益明顯。居家辦公將帶來電子產品需求的激增,因此,相關設備將于2020年出現銷量的明顯增長。隨之而來的,便是2021年需求量的驟降。此外,經濟的復蘇也不會停止企業推遲投資電腦設備的步伐,控制支出仍將是企業的第一要務。
  • 在更為樂觀的A3情景下,汽車市場將于2021年出現28%~36%的同比增長。當然,這一預估的前提是政府將針對購車者出臺激勵措施。在經濟復蘇滯后的A1情景中,政府并不會出臺同樣強勁的激勵措施,經濟增長將維持在1%~5%左右。
  • 通信。有線通信行業于2020和2021年的增長可能會超過新冠疫情暴發前的預測。鑒于遠程工作與學習時間正在不斷拉長,各行各業對有線通信的需求也會不斷攀升。因此,A1情景下有線通信行業的增長勢頭,反而會比A3情境更為強勁。

上述兩種復蘇情景都表明,大多數半導體細分行業的營收都將在2020年同比出現負增長。

 

評估需求,關注變化

考慮到醫療保健行業與企業發展面臨的不確定性,2021年之后的需求其實更加難以預測。公司在制定長期計劃和評估潛在情景時,有兩個領域的趨勢尤為值得關注。

市場拉動力

過去幾個月,世界各地的人們借助視頻會議等技術,對新的工作、學習和溝通方式進行了大膽的嘗試。這種趨勢可能會對半導體的需求帶來持久影響,并為現有產品和服務開辟新的可能性。例如,隨著人們越來越依靠在線協作,各行各業可能會增加自身對支持服務器、互聯互通和云端服務的半導體需求。以下產品和服務可能也會拉動對半導體的需求:

  • 非接觸式解決方案,包括觸摸屏和電梯按鈕
  • 環境輔助生活設備,傳感器等裝置,幫助老年人和慢性病患者在家康復,無需去康復機構
  • “最后一公里”自動交付解決方案,如機器人和無人機
  • 數字化工作流程和物聯網,特別是在醫療、政府和防務等應用程度相對較低的市場

當然,某些重要領域會因疫情而減少對半導體的需求。由于收入下滑,缺乏相應的研發資金,部分汽車制造商已經開始推遲對自動駕駛技術的投資。其他領域對需求趨勢的預測則存在諸多不確定性。以出行業務為例,人們對病毒傳播的擔憂明顯降低了公共交通的受歡迎程度。如果地鐵和公交車的客流量持續低迷,或是購買私家車的人數不斷攀升,那行業對半導體的需求可能也會隨之改變。

關注行業變化及區域應對差異

新冠疫情為供應端帶來了意料之外的風險,導致了潛在的關鍵零部件短缺問題。為了解決上述問題,許多半導體公司都在對供應鏈進行重新配置,提高供應鏈韌性,并潛移默化地進行長期調整。在針對未來進行戰略規劃時,半導體公司可以進行場景建模,充分了解生產本地化、提高庫存和其他舉措的潛在影響。

新冠疫情還會加速工廠內部對自動化以及工業4.0技術的應用。未來,遠程制造、診斷和維護都有望成為工廠的顯著特征。在這種情況下,半導體公司可能會一躍成為智能工作場所,在技術的輔助下讓大多數員工實現遠程工作。此外,混合工作模式也有望備受推崇。在此模式下,部分員工采取遠程辦公模式,其他員工則在現場辦公。這些變革帶來的效率提升及成本節約可能會影響半導體公司未來的營收。

企業在進行長期情景規劃時,還必須將各國對疫情的應對政策納入考量。為了刺激當地經濟,不少國家的政府都出臺了補貼和激勵措施,但這些措施往往因地區而異。比如,中國針對購買新電動汽車的消費者推出了更多的補貼和稅收減免政策,而美國則降低了汽車制造商的燃油效率標準。鑒于這種地區差異會為需求模式帶來影響,半導體公司應對此報以密切關注。此外,他們也需要留意當地政府的回應是否有所改變。

 

披荊斬棘,強勢歸來

面對2000年的互聯網泡沫以及2008年的經濟大衰退等重大危機,半導體公司均制定了有效的危機管理策略。但新冠疫情卻帶來了史無前例的挑戰。這場出乎意料的危機不僅使全球經濟陷入困局,還為人類的健康敲響了警鐘。半導體公司雖然沒有現成的對策可以采納,但他們若想應勢破局,便可從過去的危機中借鑒經驗。

適度削減本支出

英特爾的聯合創始人Gordon Moore曾經說過,“削減開支絕不是走出衰退的途徑。”企業如果需要通過增加流動性來安度危機,那資本支出的大幅削減自然是必經之路。不過,公司自身如果并沒有面臨財務上的窘境,那么大幅削減開支可能并非明智之舉。在大衰退期間,許多如今一馬當先的領軍企業都沒有像競爭對手那樣大幅削減資本開支,也正因為此,他們在面對經濟復蘇時才能更加從容。疫情當前,企業若按部就班地開發下一代產品、購買新設備,或是開展類似投資,便能在經濟復蘇、需求回暖之時乘勝追擊。而先前一味削減開支的企業可能難以跟上領軍者的步伐,因為某些改進可能需要數年時間。

集中研發預算開發下一代產品

要想在危機期間堅定貫徹強有力的研發戰略,企業必須謹記三點:

  • 控制研發預算的削減。研究表明,面對低迷的經濟,領軍公司僅會在削減資本支出的同時適度削減研發支出,以維系自身豐富且不斷演變的產品組合。除非嚴重的流動性短缺迫使企業大力增加削減幅度,否則他們應努力為創新提供資金,而不是僅用最低的預算來維持研發運行。考慮到新產品開發往往需要很長時間,那些現在仍將重點放在研發創新上的公司,將會獲得優于競爭對手的長期優勢。在某些情況下,落后的競爭對手可能永遠無法邁過創新差距的鴻溝。
  • 注下一代雖說半導體公司可能正面臨著需求疲軟的現狀,但經濟一旦開始復蘇,對創新產品的需求便有望出現激增。公司不應僅僅在產品上堆砌前沿技術,而是應該利用新技術來開發下一代產品。在未來的一到兩年中,這些新產品可能無法為公司帶來營收,但客戶的需求一旦出現激增,企業便將占據有利位置。
  • 密切關注趨勢。具有前瞻性的半導體公司將會超前思考,試圖找出能在新冠疫情后產生最大需求量的產品,并相應地調整研發投資順序。他們的分析應該面面俱到,涵蓋從支持更小工藝尺寸的新型制造技術,到新型傳感器等各個領域。為了做出正確的決策,半導體公司必須密切關注新的市場趨勢和客戶行為。如果出現意料之外的市場動向,他們便需要調整關注重點。

戰略性思考并購

半導體企業若能對投資和撤資采取更為戰略性和系統性的方法,那他們實現強勢歸來的可能性也會更高。一項針對1000家企業進行的回顧性跨行業分析表明,與其他公司相比,當今的100強公司在經濟大蕭條期間和之后進行程序化并購(即定期尋求規模適度的交易)的可能性要高出10%(見圖3)。就撤資而言,這100強企業在經濟衰退期間剝離的資產也是同業公司的1.5倍。另一個驚人的發現是:大公司更有可能尋求規模較小的交易。總體而言,他們的平均交易價值要比競爭對手低9%左右。

 

考慮到政府可能會以限制外國投資為目的,對大型交易實施更為嚴格的管控,程序化的并購方式尤為適用于現在。甚至規模較小的交易都有可能受到某些措施保護,以防止跨國公司對本土企業進行惡意收購。因此,半導體企業在進行任何并購活動之前,都必須仔細審查地方性法規。

新冠疫情將為世界帶來翻天覆地的變化,而商界、醫療和整個社會的改變程度仍舊是未知。面對前方的不確定性,半導體公司在制定面向未來的戰略時,必須充分設想多種未來情景,且每一種情景都要就宏觀經濟和病毒傳播呈現出不同的假設。他們應在運營模式中充分擁抱這種不確定性,放棄一成不變的計劃,重點培養自身的敏捷性和快速適應的能力。正如歷史反復證明,那些率先出擊的半導體公司將披荊斬棘,強勢歸來。憑借適度削減資本支出、關注研發創新、進行程序化并購等舉措,半導體公司將能抓住增長機遇、開發前沿技術。一旦經濟開始復蘇,上述前沿技術將備受追捧。

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作者:

Harald Bauer是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐法蘭克福分公司;

Ondrej Burkacky是麥肯錫全球董事合伙人,常駐慕尼黑分公司;

Peter Kenevan是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐東京分公司;

Abhijit Mahindroo是麥肯錫全球董事合伙人,常駐南加州分公司;

Mark Patel是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐舊金山分公司。

 

作者感謝Daniel Anger、Stefan Burghardt、Sungwoo Chung、Viktoria Medvedenko、Sebastian Peick、Klaus Pototzky、Larissa Rott、Luisa Russwurm-B?ssinger和Klaus Seywald對本文做出的貢獻。

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走出工業物聯網六大誤區,捕獲數字化轉型價值 http://www.132934.tw/%e8%b5%b0%e5%87%ba%e5%b7%a5%e4%b8%9a%e7%89%a9%e8%81%94%e7%bd%91%e5%85%ad%e5%a4%a7%e8%af%af%e5%8c%ba%ef%bc%8c%e6%8d%95%e8%8e%b7%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e4%bb%b7%e5%80%bc/ Fri, 17 Jul 2020 01:41:24 +0000 http://www.132934.tw/?p=14043 工業物聯網的大規模應用能為制造商帶來關鍵業務優勢。但企業領導者常陷入誤區,止步不前。本文介紹了業界對工業物聯網的常見六大誤區,并分享成功案例,助力企業在數字化轉型的競賽中彎道超車。

作者:Mads Lauritzen、李曉廬、Martin Lehnich和梁結茹

現如今,數字化轉型是企業成敗的關鍵,但并非所有企業都在轉型中游刃有余。新冠疫情的暴發令所有企業瞬間進入“備戰狀態”,那些未能及時出擊、安度危機,并進入恢復模式的企業,將有可能在陷入低谷的同時被時代淘汰。這些企業之所以行動遲緩,其工業物聯網應用舉步維艱是首要原因之一,而工業物聯網又恰恰是制造業打造未來和度過危機的關鍵。這一點已經得到世界經濟論壇和麥肯錫的驗證與推崇。正如一位高管所言:“準備環節至關重要,但也極其困難。了解數字化轉型的概念看似容易,但在現實世界中的應用卻挑戰重重。”

領導者常犯的一個錯誤是過度關注技術本身,而不去思索這些技術可以創造的業務價值。在找到技術的價值可能性前,便急于應用工業物聯網系統及相關工具,完全是本末倒置,也會浪費大量的資金、人力和時間。世界瞬息萬變,最值得珍惜的資源其實是時間。

高效的數字化轉型必須得到企業上下的支持與引導。在轉型過程中,企業必須仔細思考,工業物聯網等技術將如何通過下述三點重塑價值:1)如何加速和擴大現有業務;2)如何改變現有客戶服務模式;3)如何重塑商業模式。這些轉變將重構工作方式,更革新了競爭模式。

企業在轉型中究竟面臨哪些阻礙?基于麥肯錫的調研及在制造行業掌握的深刻洞見,我們發現,很多企業領導者都對工業物聯網存在六大誤區。本文結合了麥肯錫與廣大制造商的合作經驗,以及第四次工業革命中40多家“燈塔工廠”的領先實踐,力圖帶領企業走出這些誤區。

誤區一:工業物聯網只是個高科技看板

只關注工業物聯網的數據收集和預測性維護功能,就好比只將飛機視作一種運輸工具,或只將互聯網看作線上信息的整合。事實上,工業物聯網(或是數字化轉型)代表著對價值創造的全面反思:它能夠增加、提升和加速價值創造。工業物聯網能夠幫助企業獲取和分析數據,將從中提取的洞見轉化為行動來解決問題,并加速決策制定流程。新冠疫情期間,流行病學家和醫學研究人員借助實時數據收集和分析技術,快速積累了海量洞見,大大加快了新冠肺炎治療方案、檢測方法和候選疫苗的推出。

許多企業不缺少數據,而是缺乏數據的使用方法。有了數據湖和處理平臺的支持后,工業物聯網可以自動生成洞見并為用戶發送提醒,從而更為高效地發現問題并采取行動。隨后,相關解決方案和洞見會在所有團隊、地點和應用程序上共享,讓價值在整個企業中得到成倍放大。工業物聯網系統的一體化能將實時收集的數據巧妙轉化為重要的創新與戰略。

當然,企業若想成功部署工業物聯網系統,就要全面且充分地理解其業務及價值創造方式。這還意味著企業必須了解業務痛點,將工業物聯網的優勢真正落到實處,充分實現端到端價值創造。因此,企業高管在制定業務戰略的同時,必須做好戰略決策,指導工業物聯網的部署。

微軟(Microsoft)蘇州工廠在部署了工業物聯網之后,僅用極少的投資就打造出了新用例。該工廠在啟動機器學習后的短短幾個小時內,就識別出了位處淘汰邊緣的庫存。其業務戰略總監Darren Coil表示:“我們本身不缺數據,但物聯網技術讓我們真正看清了數據的本質。”借助物聯網技術,一個5人團隊僅用一年就為公司節省了近500萬美元,并削減了兩億美元的庫存成本。

在寶馬集團(BMW Group),物聯網平臺是其所有數字應用程序的支柱,以極低的安裝成本和投入就可實現“即插即用”。互聯互通的數字工具箱可提升生產效率,讓員工在整個集團內快速分享最佳實踐。

誤區二:工業物聯網將取代人工

人們擔心自動化會搶占就業機會。但其實,數字化轉型中應用的新技術也將催生新的就業機會。這些新工作能夠解放大量勞動力,使員工擺脫重復性和不健康的工作,并賦予他們新能力。對應用工業物聯網的企業而言,首要任務便是為員工提供再培訓,以充分發揮新技術的無限潛力。

企業需要有人來管理機器、運行控制塔和數字孿生。他們希望員工能夠進行數字化績效管理,解讀從車間成千上萬個傳感器中提取的數據、找到提高產量的方法,并得出可落地的洞見。企業需要更多的IT人員來開發可訪問海量數據的應用程序。除去數據科學家、數據工程師和技術領導人員外,企業還需要招募各個領域的專家、數字和分析翻譯人員,以及產品負責人。產品負責人會與業務和職能領導層,以及數據和技術專家組成的團隊進行商討,識別問題并開發最合適的數字解決方案(見下圖)。價值鏈的其他環節也必須展開再培訓:比如,企業可能需要在采購部門招攬更多的成本工程師,使用成本建模工具來評估設備和采購成本。

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員工若想精準識別改進機遇,就必須接受培訓。企業需要教會員工全新的思考方式和行為方法,讓他們更多參與問題的解決,并制定能夠通過技術平臺在全企業范圍內推廣的本地解決方案,以達到最大效果。考慮到員工需要一系列新技能(不僅需要學習使用特定新技術,也要學習新的工作方式),一些企業正與高等教育機構攜手開發培訓課程。

富士康工業互聯網以燈塔工廠獲選為契機成立燈塔學院,致力培養工業大數據人才,通過教育培訓和訓練實習,推動生態人才轉化與提升,成為國內首個企業自建的工業互聯網人才培訓基地。轉型團隊提供再培訓和資源,幫助員工提升能力、獲取指導及相關技能,以適應不斷變化的工作的需求。

印度尼西亞礦業公司Petrosea的領導層對主管和數千名一線員工展開了新數字工具方面的培訓。在數字訓練營中,該公司為選定的團隊成員提供了敏捷方法、大數據、IT安全和分析方面的教育。Petrosea還開發了一款移動培訓應用程序,以游戲化的方式來實現持續學習,增添趣味性。比如,這款應用程序會以可視的方式來詮釋標準操作程序。它的另外一個好處是,能讓領導者隨時查看員工對新程序的理解程度。

誤區三:工業物聯網需要新建設施

一些企業領導者認為,老舊的設施會阻礙數字化轉型,因此必須更換。新設備固然必不可少,但構建工業物聯網不等同于新建一個“全自動化的‘熄燈’設施”。工業物聯網的大部分價值源于改善原有設施:比如連接和優化現有基礎設施,定期增加新機器。通過在現有設備上安裝傳感器、應用程序和網絡連接,企業可以收集數據并轉化為商業洞見,供員工輕松使用。從生產車間到整個價值鏈,工業物聯網和新技術都可以幫助員工有效管理數據。

一級方程式賽車就是一個絕佳案例,極大地彰顯出工業物聯網能夠產生的直接價值。這些賽車一直都是高性能車,但直到傳感器出現之前,引擎蓋下的實時狀態對賽車手和工作人員而言都是未解之謎。如今,遍布發動機控制單元中的數十個傳感器可以從發動機、變速器、懸架和其他地方收集數據,并不斷傳送給賽道兩邊的工作團隊。這樣,團隊便可先行預判故障,并在故障出現時瞬時修復。在方程式這樣競爭激烈的環境中,工業物聯網能在幾乎不出錯的情況下優化賽車性能。

對推廣第四次工業革命技術的工廠而言,有兩種新設備至關重要。一是整個生產車間中嵌入的大量傳感器,它們會實時收集生產率、設備利用率、機器故障、維護保養等方面的數據。二是使流程或任務標準化和自動化的新裝置。以生產線裝置為例,它可以自動記錄每分鐘通過的產品數量,或監測設備的振動水平以精準預判維護需求。

比新設施和新機器更重要的,是穩健的技術生態系統,以及具有擴展潛力的工業物聯網架構。麥肯錫最近邀請全球700多家工業制造商的經理人參與了一項調查。有40%以上的受訪者都認為,信息技術方面的缺陷是數字化過程中的主要挑戰——盡管數字化制造從定義上來看屬“技術驅動”。

“燈塔工廠”是無需新設施或昂貴改造就能部署新技術的力證。寶山鋼鐵總部位于中國上海,該公司在其擁有40年歷史的工廠中,部署了先進的工業物聯網(用于流程優化)、人工智能(用于目視檢測)等一系列前沿技術。土耳其石化公司Petkim有一家存在35年之久的工廠,這家工廠在部署工業物聯網和其他數字解決方案后,成功提高了產量和質量,優化了能源使用,并建立了數字化維護系統。

誤區四:唯有萬全的準備才能實現數字化

萬全的準備不僅毫無必要,更不切實際,甚至可能適得其反。新冠疫情暴發后,企業普遍停工停產,這就給那些具備數字化能力的企業帶來了優勢——大環境瞬息萬變,但他們能在業務管理、員工溝通和保護股東利益方面先發制人。

很多時候,企業會在規劃上花費太多時間。但事實上,成立一個數字化轉型辦公室,在其幫助下主動出擊更為重要。這個中心團隊會負責監督試點項目,并引導組織完成快速試錯。數字化轉型辦公室就像是一臺“發動機”,它能基于經過驗證的方法、最佳實踐和領導者對轉型的整體愿景,幫助企業逐步擴展數字化項目。

數字化轉型是一個持續的過程:我們對亞洲高管展開的調查顯示,有64%的受訪者都稱他們仍處規劃階段,只有17%的受訪者表示他們已經處于擴展階段。敏捷工作方法能夠促進企業進行快速開發,不斷完善及改進流程。敏捷方法能夠助力企業實現快速部署和快速迭代,從失敗中迅速總結經驗,并以更快的速度打造更好的產品。

一家歐洲集團的領導層在認清盡早啟動和邊做邊學的重要性后,專門成立了一個數字化組織來推進集團內各種業務的數字化轉型,包括自動化、機床和專業制造系統等。這個數字化組織主要有兩大目標:一是改造現有業務,二是增加新的數字化收入流。

誤區五:應用了工業物聯網之后,持續改進將成本高企

許多企業的經驗表明,被動顛覆或是直接淘汰出局的代價更大。

面對充斥全球數字經濟的挑戰與威脅,制造商如果因循守舊,堅持依靠傳統手段進行持續改進,則根本無法取得重大突破。企業若能擁有穩定的大數據流、工業物聯網帶來的實時洞見,以及更敏捷的思維和工作方式,便能在運營中嵌入持續改進流程,打造“下一個新常態”。

任何轉型但凡成功都會“物有所值”。很多“燈塔工廠”的成功實踐都向我們有力證明:工業物聯網能夠帶來效率和生產率的提升,其促成的成本節約完全能夠抵消轉型投入。優化現有基礎設施后,企業能以最少的設備投入來最大化影響規模。隨著數字化轉型的不斷發展與推廣,成本和利潤優勢會變得越來越明顯。

利用工業物聯網技術,一家全球工業機械制造商針對零配件開發了預測和可用性模型。該技術改善了公司針對全球不同地區建立的零部件需求預測。最終,零配件的準備程度一躍升至90%以上,庫存量減少了逾30%,客戶服務滿意度得到了大幅提升。

然而,效率和生產率的提升并非工業物聯網和其他數字技術所能帶來的唯一益處。它們能使企業實現巨大飛躍,簡化整個價值鏈,并催生新的價值創造機遇——從新的客戶解決方案、新的生產流程到新的合作伙伴關系等。

一家全球電子產品制造商的經驗表明,向工業物聯網的升級無需過多投資。該公司擁有數十個生產設施和超過2.5萬名三班制員工,生產過程涉及眾多生產區域、生產線和工作站。由于生產設施和團隊彼此孤立,各個系統和設備生成的日常數據之間缺乏連接,公司很難從整體上了解每天的運營情況。但是,若將整個生產計劃系統完全換掉,將會是一項聲勢浩大、費時費力且代價不菲的工程。

相反,該公司在所有生產線上都安裝了傳感器,以實時獲取設備效率和生產線效率等關鍵數據。獲取的數據會由一個工業物聯網平臺進行處理,以遠程績效看板的形式呈現,并為所有設施提供實時查看的自由。有了這種績效透明度后,該制造商成功拉齊了所有設施的生產率水平——僅在第一年,就將生產率提升了10%以上。此后,在工業物聯網系統的幫助下,該制造商一直保持著較高的持續改進水平,對問題的回應速度也不斷加快。

誤區六:工業物聯網在新興經濟體的可行性低于發達國家

新興經濟體的一些領導者擔心,工業物聯網遠遠超出了組織或地區的承受能力,其基礎設施的先進程度也無法滿足發展要求。但其實,發展中國家的企業在工業物聯網,或是其他第四次工業革命技術方面的成功并非乏善可陳。發展中地區的企業很有可能更具優勢,因為原有設施和老舊系統對他們的桎梏要小得多。

截至本文成稿時,最多的“燈塔工廠”仍舊在中國(在44家“燈塔工廠”中占12家)。除去這12家工廠外,還有約20%的“燈塔工廠”位于包括巴西、捷克共和國、印度、印度尼西亞、羅馬尼亞和土耳其在內的其他新興經濟體。其中有一些“燈塔工廠”坐落于偏遠地區,其實體基礎設施的可靠程度可能并不高;另一些“燈塔工廠”則遠離大都市或技術中心,既沒有唾手可得的服務和專業知識,也沒有大量的技術人才可供選擇。然而,這些假定的缺點都沒有阻礙工業物聯網的發展。

塔塔鋼鐵在印度的卡林加納加新建了一家工廠,它在很短的時間內就達到了滿負荷運行,遠遠落后于行業平均水平。隨著時間的推移,該公司逐步在數字和分析解決方案,以及提升團隊經驗與能力方面進行了重大投資。先進分析技術的大規模應用極大地提高了原材料利用率、減少了停機時間,并改進了產品質量,從而實現了工廠績效的整體提升。

印度尼西亞礦業公司Petrosea擁有一個位于Tabang的偏遠工地,在應用了包括卡車優化調度、實時性能監控和預測性維護在內的一系列技術后,該工地僅用了短短6個月時間便扭虧為盈。

 

工業物聯網等第四次工業革命技術已成現實,隨之而來的階躍式改進和新增價值應該足以打消制造企業領導層的種種疑慮。當然,領導層也不應忽視其在推動數字化轉型中必須發揮的作用:唯有企業自上而下團結一心,才能在端到端實現工業物聯網和數字技術的真正價值。企業唯有挑起大梁,勇于主導這次數字化轉型,才能確保技術的廣泛應用、鞏固轉型的發展勢頭。

對企業領導層而言,第一步是明確一個清晰的愿景,然后判斷為了實現愿景所需的各項技術。當然,在此過程中免不了要遭遇失敗;但企業領導層應當吸取教訓,屢敗屢戰。企業應當鼓勵業務部門之間展開緊密合作,打造凝聚力。正如一位高管所言:“企業在推動數字化轉型的過程中必須要有一種強烈的緊迫感。”數字化轉型事關競爭優勢,沒有一家公司能夠做好萬全準備,拖延只會徒增痛苦,且最終往往會導致企業在技術方面進行徒勞的追趕。相反,企業必須牢記轉型是一項持續進行的工作,而敏捷模式則能助其向著目標不斷邁進。

最后,企業領導層必須思考,哪些額外的因素能夠幫助推進轉型,比如可擴展的工業物聯網架構,或是能夠提升效益的技術合作關系或生態系統。企業若能向員工展示數字化可帶來的積極影響,并持續提供就業崗位,便有望在員工、合作伙伴和企業之間實現共贏。

 

作者:

Mads Lauritzen是前麥肯錫全球董事合伙人;

李曉廬是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐臺北分公司;

Martin Lehnich是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

梁結茹是麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

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虛擬圓桌:客戶體驗應上升到全銀行戰略 http://www.132934.tw/%e8%99%9a%e6%8b%9f%e5%9c%86%e6%a1%8c%ef%bc%9a%e5%ae%a2%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%e5%ba%94%e4%b8%8a%e5%8d%87%e5%88%b0%e5%85%a8%e9%93%b6%e8%a1%8c%e6%88%98%e7%95%a5/ Fri, 17 Jul 2020 01:36:54 +0000 http://www.132934.tw/?p=14048 在市場競爭愈發激烈的今天,提升客戶體驗已經成為全球領先銀行的第一要務。卓越的客戶體驗不僅能有效提高銀行業績,也正成為領先銀行打造差異化競爭優勢的利器。麥肯錫分析發現,全球范圍內,2009~2019年間客戶凈推薦值位于前二分之一的銀行,其股東回報較其他銀行高出55%。在中國,客戶體驗也與客均營收呈正相關關系,相關系數達到60%。當客戶滿意度指標提高~20%,其購買轉化率可上升~15%,錢包份額也相應更高。

 

那么,銀行客戶體驗的關鍵痛點是什么,應從哪些業務和環節切入,優先改造?如何準確、實時捕捉真實客戶之聲?如何體系化地利用客戶反饋和內部運營數據,提升客戶體驗與客戶價值?為了回答這一系列問題,麥肯錫銀行業咨詢團隊基于一手調研和項目經驗撰寫了《客戶眼中的銀行體驗:孰優孰劣》白皮書,今天我們邀請到報告主創團隊及麥肯錫零售行業專家,以虛擬圓桌的方式與讀者分享相關洞見。

 

圓桌主持人

張允宜:麥肯錫咨詢顧問、中國區零售銀行業務及客戶體驗核心成員

與會嘉賓

曲向軍:麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人;

周寧人:麥肯錫全球董事合伙人、中國區銀行業務核心領導人;

葉海:麥肯錫全球董事合伙人、亞太區客戶體驗業務核心領導人;

馬奔:麥肯錫全球副董事合伙人、中國區財富管理與資產管理業務核心領導人;

潘浩:麥肯錫全球副董事合伙人、中國區零售銀行業務及客戶體驗專家;

鄒劍:麥肯錫咨詢顧問、中國區零售銀行業務及客戶體驗核心成員;

張璐:麥肯錫實施顧問、中國區零售銀行業務及客戶體驗核心成員。

 

問:對于銀行而言,客戶體驗為何越來越重要?

曲向軍:在我看來,客戶體驗是一顆北極星,能為銀行的整體數字化戰略提供方向和指引。傳統上,銀行把客戶體驗作為一個處理客戶投訴的支持部門,或者零售部門內部的小組。而今,我們認為,不論是零售還是對公,都應該把客戶體驗上升到戰略層面,成為全行戰略,從全局角度來看客戶體驗。隨著各家銀行產品和服務的同質化競爭加劇,客戶體驗可以提升銀行客戶黏性和忠誠度,成為差異化競爭利器。銀行可以將客戶體驗作為切入點,將客戶反饋數據用于銀行產品、服務創新和流程改造上,從而創造重大價值。

如果銀行的產品及服務能超越客戶預期,則會大大提高其獲客、活客及綜合服務能力,實現業績提升。從數據來看,當客戶滿意度增長10%-20%,客戶轉化率能提高10%-15%,員工效率可以提升20%-30%,服務成本能壓降20%-50%。如今,客戶體驗也從事后調查的傳統方式,轉變為通過數字化、線上化手段,實時捕捉客戶之聲,及時響應客戶需求和痛點。

 

問:產品、服務與品牌,哪個因素對于客戶體驗最重要?

周寧人:一提到客戶體驗,我們首先想到的可能是服務,咖啡、牛奶和紅地毯以及銀行柜員的服務態度等等,但我們的調研結果顯示產品才是決定客戶體驗優劣的關鍵。比如有客戶就反映銀行產品相對復雜且定制化程度不高,且各家銀行同質化嚴重,很難分出伯仲。在銀行服務方面,應該說現在柜員的禮貌和專業性上都有了很大提升,然而銀行本身的服務流程和系統體驗上還存在短板。尤其是在不同渠道間的轉換上,仍然存在斷點和漏損。因此我們要把重心放到產品上,其次是服務和流程。

 

問:銀行各大業務中,哪些體驗較好,哪些應當重點優化?

潘浩:從客戶調研結果來看,支付結算的客戶體驗最差,個人貸款最好。支付結算是銀行提供的一個基本服務,為何客戶體驗是最差的?我認為有幾個原因:第一,支付結算是銀行所有產品中最高頻的服務,一方面客戶與銀行的接觸很頻繁,另一方面,互聯網公司的類似服務已經把客戶的期望值提得很高,所以客戶對服務的容忍度較低;第二,支付結算已經融入到客戶的生活場景中,比如跨境支付結算,所以一旦服務體驗不好,很容易波及銀行其他產品及服務。信用卡方面,全球和中國客戶的體驗有很大差距,中國客戶體驗普遍較差,這也有幾個原因,首先是“雙卡”體驗不統一,借記卡和信用卡品牌形象、積分兌換等等都存在差異,導致客戶體驗不佳。此外,信用卡的過度銷售也會影響體驗。

 

問:銀行應重點關注哪些客戶旅程?有哪些普遍痛點?

潘浩:我先介紹一下支付結算。我們在調研中發現,開戶旅程是各大銀行需要重點改造的環節。因為這是銀行與客戶建立初步關系的重要環節,如果第一印象比較積極,那么對未來業務嵌入和交叉銷售都十分有幫助。那么如何優化開戶旅程?其實我們應該淡化客戶開戶(account opening)的概念,而是強調新客登船(client onboarding),后者是從與客戶建立關系的視角出發,而不僅僅是單純的開戶。現在國內銀行開戶效率非常高,但速度快并不等于體驗優,我們建議銀行把開戶旅程拉長,在此過程中把其他產品和服務嵌入進去,避免客戶后續重復填寫很多信息,讓其體驗更好。第二點,銀行在獲客時就能識別出不同級別的客戶,然后進行分級經營,比如有些領先銀行會針對不同層級的客戶提供不一樣的開戶體驗,給高價值客戶帶來驚喜。

張璐:我們看到,信用卡旅程的客戶體驗滿意度呈現高高低低的現象,最好的旅程與最差的旅程能相差40分左右。所以我們建議各家銀行要關注信用卡旅程的端到端體驗一致性。具體來看,辦理分期旅程和變更基礎信息旅程是痛點比較集中的兩條旅程。首先來看分期業務,這條旅程相對比較復雜,但它的公開透明度又較低,比如很多銀行APP上都找不到分期業務能否提前還款,提前還款的利息如何計算等信息。另外,這個旅程的簡便性也不夠,比如關于費用和注意事項的說明往往十分冗長,需要客戶進行多次跳轉,在多屏上尋找信息。變更基礎信息同樣是一條客戶滿意度低但重要性非常高的旅程,我們建議銀行可以參考互聯網平臺的做法,在線上設計一個便捷的幫助中心,優先處理不同場景的客戶賬戶變更需求。

 

問:財富管理業務也是銀行客戶體驗的主戰場,各家銀行差異也比較顯著,對于提升這部分客戶體驗有什么好的建議?

馬奔:首先財富管理旅程是各家銀行分化最大的,所以如果能提升財富管理旅程體驗,能令商業銀行脫穎而出;第二,客戶AUM越高,NPS越低。高價值客戶整體財富管理體驗不佳,急需提升。另外高價值客戶與銀行的交互是多渠道的,除了手機銀行,在財富中心、私人銀行中心、遠程銀行擁有多個觸點,因此全渠道的體驗提升很重要。第三,從旅程節點來看,產品規劃和產品購買滿意度都比較低,我們通過調研發現財富管理旅程上存在四大痛點:手機銀行交互體驗較低、產品定制化水平不足、尚未建立起咨詢為導向的銷售模式以及客戶經理團隊專業化能力不足。

接下來再說一下個人貸款業務。調研發現,個人貸款業務有如下幾個痛點:線上化程度有待提升、審批速度參差不齊、信息透明度不足以及貸款客戶持續經營欠缺。個人貸款業務流程長、節點多,很容易造成體驗不佳;但數字化水平高的銀行,其個人貸款業務客戶體驗會更好。如果再能做些場景化創新,能給客戶帶來驚喜,比如疫情期間,有些銀行與地產商合作,從看房到申請貸款全部實現了線上化。

 

問:從客戶維度角度看,不同客層、客群滿意度有何不同,銀行應該如何分布資源,優化投入產出?

周寧人:我們的調查顯示,資產規模在20-50萬以及50-500萬這兩個客群的滿意度較高,但兩頭,即基礎大眾客群(資產規模5-20萬)和高凈值客群(500萬以上)的客戶滿意度不高,尤其是高凈值客群值得銀行關注。我們基于多年來對高凈值客戶的觀察,發現他們有如下幾個行為特點:一,怕麻煩,追求極簡流程,節約時間;二,財務達人,認為自己精通理財知識,可自主進行投資,而非完全依賴銀行建議;三,愛定制化,希望銀行能根據其要求,提供一對一的產品和服務。因此銀行應該大力提升能力,給高端客戶創造高效、便捷和定制化的體驗,而非把精力投資到“尊貴化”的表面功夫上。

從年齡層來看,我們發現一個有趣的現象,年輕客群滿意度低,年長客群滿意度高。這也說明經過過去二、三十年的經營,隨著客戶年齡的增長,他們與銀行的關系也越發牢固。但是如果銀行聚焦未來增長的話,應該把目光投向年輕客群。調查發現,年輕客群對銀行產品和服務有如下幾個偏好:一,喜愛定制化;二,科技達人,喜愛體驗前沿科技,并通過新技術提升效率;三,喜歡小驚喜,對驚喜服務、附加優惠等期待較高。有鑒于此,銀行要運用內外部大數據,解讀年輕客戶的特點訴求,并打造場景化、數字化能力,為其提供驚喜服務。

另外,我們發現銀行客戶滿意度還呈現出區域性分布的特點,華北、華南滿意度最高,華東、西北、東北較低。銀行在線下網點投入時,應該關注區域特色及重心,另外,還可以從客戶滿意度較高的地區提煉出一些好的經驗和做法,供其他地區借鑒。

 

問:銀行各渠道體驗孰高孰低,線上渠道表現如何?

張璐:我們調研發現,銀行線上渠道的客戶滿意度普遍較低,其中信用卡APP和借記卡熱線尤為不佳。究其原因,客戶往往把銀行的線上服務與互聯網公司進行對標,預期非常高。相對而言,銀行線下渠道的體驗較好,銀行應該把物理網點變成客戶關系經營的主陣地。并且打通線上線下渠道,給客戶帶來全渠道、一致性體驗。

 

問:零售和消費品行業一直走在客戶體驗創新的前沿,那么零售行業在客戶體驗方面有哪些趨勢和創新舉措值得銀行業借鑒?

葉海:實際上客戶體驗一詞就來自零售和消費品行業,過去十幾年,客戶體驗發生了顯著變化,很多變化對銀行業都具有借鑒意義。一,消費者收入增長放緩。受房地產價格上升、老齡化等影響,中國消費者雖然在升級,但比之前謹慎很多。二,相較其他國家,中國消費者沖動性消費比例更高。我們曾經做過一個上萬人的調研,47%的中國消費者存在沖動性消費,英國的比例是29%,日本是21%。三,中國消費者越來越偏好個性化小眾品牌。四,消費者希望個性化體現在溝通和體驗上。五,新一代消費者的品牌忠誠度來自品牌體驗。

由此可見,體驗不僅僅是服務,而是品牌長期發展的立身之本。歸結下來有三結合:一,客戶體驗與品牌建設的結合;很多消費品企業都在問,品牌老化怎么辦,如何實現品牌年輕化,很多品牌都在研究年輕人的消費場景,希望把年輕群體的亞文化納入品牌中去。二,客戶體驗與產品創新的結合。將體驗元素融入到消費場景中來。三,客戶體驗與數字化渠道的結合。比如,KOC和KOL在數字渠道分享其體驗,通過分享帶貨。

 

問:如何全面提升銀行的客戶體驗管理能力?

周寧人:剛剛聽了這么多關于客戶體驗的客戶之聲,接下來還是要落實到做什么和怎么做上。

我們發現,各家銀行在收集客戶之聲的過程中存在一些痛點,比如主觀、片面,無法定量分析等等。我們建議銀行從結構性分析、針對性改進以及自動化檢測三個層面,建立體系化的客戶體驗管理能力,從而實時、定量地追蹤客戶體驗改造效果,并提前識別出潛在的預警”和“機會”點。

對于銀行而言,客戶旅程成千上萬,究竟哪個流程最需要提高?對此我們提出了四步走”解決方案,第一步,掃描客戶痛點,排序優先旅程。圍繞前面提到的零售銀行四條產品線,我們羅列出40個主要旅程,里面有200個子旅程或觸點,再往下細分為1000個因子。通過系統性、全局性掃描,銀行能精準找到關鍵痛點,通過改造關鍵旅程實現杠桿效應,快速撬動收入提升。第二步,建立敏捷小組,驅動旅程改造。通過這種敏捷方式把之前長達數月乃至數年的開發流程壓縮到4到6周。第三步,建立監測系統,打造管理閉環。如何規模化、透明化去監測改造效果很重要,對此我們專門開發了一套客戶體驗監測系統——“聞弦”。下面我的同事會詳細介紹。第四步,落地組織保障,規模化推動客戶體驗轉型。

鄒劍:謝謝,接下來我重點介紹一下“聞弦”客戶體驗監測系統,通過這套系統可以實現客戶之聲與運營數據搜集、數據分析和可視化展示,幫助客戶建立體驗管理閉環。它主要有四大功能:第一,監測體系。該體系嵌入數百個體系化的客戶體驗監測指標;可以對客戶評價、運營監測與投訴類指標進行綜合應用;第二,問卷平臺。支持網頁與移動端電子問卷的設計、編輯、發放和回收。與企業短信、APP渠道平臺對接后,可實現自動化推送回收。第三,可視化儀表盤。面向領導者、細分業務管理者和一線管理人員等提供不同視角的客戶體驗可視化看板。支持PC/PAD端、手機移動端。第四,優化閉環。基于場景智能觸發的低分評價類客戶體驗線索,實現體驗線索的標準化執行與體驗痛點的及時響應。此外,該系統還聚焦三大應用:洞見、決策和行動。

 

問:客戶體驗如何量化?如何作用于產品成效指標?

周寧人:客戶體驗是可以量化的,而且可以細化到四大類產品線、40個流程、200個觸點、1000個因子。所有旅程都可以層層分解,比如個貸產品,從個貸申請的渠道開始,到最后究竟是由于系統原因、流程原因還是審批原因等回溯客戶體驗不佳的原因。所以我們不僅僅是給這個旅程打一個總分,更關鍵的是,準確找到這個分數背后究竟哪個因子導致的體驗差。

第二個問題,這套系統可以作用于產品成效指標。在過去的測試中,這套系統可以應用于10個以上場景,并且也可以用于新產品的測試和研發,可以定向發送問卷,在不同的A/B群進行測試,通過調研問卷識別客戶對新產品的反饋情況。這套系統還有一個新的功能,即預測性分析功能,可以把客戶體驗數據與收入數據進行回歸分析,有很強相關度。另外,我們還可以基于已經收回的5%的問卷結果去預測沒有收回來的剩余95%,從而給銀行提供一個大數據庫,目前銀行了解客戶的AUM、年齡、身份,但是并不知道客戶想什么,客戶行為代表什么。所以這套系統可以與銀行現有系統形成互補,在現有數據基礎上增加一些因子,幫助銀行在產品、渠道等方面做出更好的決策。

曲向軍:除了用戶調研之外,銀行內部還有一類重要數據,即客戶投訴數據,銀行每類業務都有相關數據,如果能把客戶投訴的問題解決掉,當然能顯著提升客戶體驗。但是現在的難點是如何把客戶投訴數據進行結構化分析,按照產品、客戶、渠道和流程梳理出來。這套系統不僅收集客戶反饋,也打通了銀行內部運營和效率數據、投訴數據,將它們整合到數據平臺,然后分階段、分流程、分產品、分渠道展現出來,將客戶反饋數據與運營數據進行交叉驗證,從而準確、全面把握客戶行為。

 

謝謝大家!今天就分享到這里,讀者如需了解麥肯錫商學院和聞弦系統的更多信息,歡迎致信:Andy_Zou@mckinsey.com;點擊標題前往《客戶眼中的銀行體驗:孰優孰劣》報告文章。

 

文章撰寫:魯志娟

會議主辦人:賀玨、金悅、謝軼君

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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展望“疫”后:中國生物制藥企業需關注的五大問題 http://www.132934.tw/%e5%b1%95%e6%9c%9b%e7%96%ab%e5%90%8e%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e4%bc%81%e4%b8%9a%e9%9c%80%e5%85%b3%e6%b3%a8%e7%9a%84%e4%ba%94%e5%a4%a7%e9%97%ae/ Tue, 14 Jul 2020 09:45:16 +0000 http://www.132934.tw/?p=14031 樂誠鐸(Franck Le Deu)

過去幾個月,中國生物制藥行業遭遇了空前沖擊。在與領先跨國及本土生物科技公司高管溝通,并與其他權威市場專家交流后,我總結了新冠疫情對當下和未來的影響。隨著我們對新冠病毒及其影響的認知的不斷深化,本文分享的觀點也將發生變化。一如既往,歡迎大家提出寶貴意見,與我進行探討。

我們先看生物制藥業采取的應對措施,以及新冠疫情帶來的影響。雖然目前掌握的數據仍不充分,但結合行業現狀及定性分析得出的洞見,部分趨勢一目了然。

市場監管積極介入,在疫情期間新藥審批“綠燈行”。2020年1~3月期間,國家藥品監督管理局批準的藥品申請(包括新型創新藥、適應癥擴展和仿制藥申請)共164項,遠超2019年同期的141項。為推進醫療器械審評審批制度改革,國家藥監局首次通過真實世界證據(Real World Evidence)批準了艾爾健(Allergan)公司XEN?(贊宜?)凝膠支架的注冊。國家醫療保障局和國家衛生健康委員會聯合發布了《關于推進新冠肺炎疫情防控期間開展“互聯網+”醫保服務的指導意見》。政府還要求二三級醫院實施提前預約制,鼓勵患者前往社區衛生中心就診,并建立了發熱門診網絡(僅上海就有182家發熱門診)。

就診人數的減少也為大型醫院和城市帶來了諸多變化。早期分析顯示,患者取消非必要就診后,2月的門診量減少了約60%(基于中國醫藥市場研究協會報告的初步數據)。此外,更多患者轉而在新渠道獲取治療方案或處方,也減輕了因就診人數減少造成的實際影響。零售渠道從這一趨勢中受益良多,互聯網醫院也從線上轉型和監管變化(包括將線上處方納入醫保的試點)中獲益匪淺。

◆ 生物制藥公司的市場銷售并未嚴重受挫。一項針對690家醫院展開的調查顯示,截至2月底,醫院處方藥的銷售同比下滑17%。與之相比,汽車或奢侈品等行業的銷售降幅則高達70%~90%。話雖如此,部分藥品還是受到了較大影響。新上市的藥品或需要在醫院啟動的藥品首當其沖,而成熟的慢性病藥品則利用處方機制的變化(一次可開具三個月的長期處方),并改變銷售渠道,成功降低了疫情帶來的重大影響。擇期手術或擇期治療相關藥品受到了較大沖擊,與我們在醫療技術領域的觀察類似(今年2~3月的擇期手術數量減少了50%~80%)。簡言之,制藥市場表現相對堅挺。隨著醫院不斷開放,患者的信心逐步恢復,市場也將逐漸回暖。

數字醫療行業整體展現出了驚人的反應速度及行動力。平安好醫生、騰訊微醫、阿里健康、百度和京東健康等企業利用現有平臺,在極短的時間內推出了新服務或優化現有服務,大幅提振線上流量,其中不乏新注冊的老年用戶。跨國生物制藥公司在這股浪潮中順勢而上,充分盤活閑置勞動力,通過數字化項目和業務拓展,大幅增加了醫療專業人員和患者的參與度。一些生物制藥公司還開發了多種應用,幫助患者通過其他渠道獲取藥物,比如把正在接受癌癥治療的患者轉移到輸液中心。在疫情最為嚴重的二月,幾款新藥通過大型網絡會議等線上渠道完成了獨家發布。總之,生物制藥公司在短短數周內完成了原本或將耗時數年的任務:動員組織上下,將大量資源轉向數字渠道,啟動新項目,且挖掘數字化渠道的獲客和互動潛力。

非典時期相比,中國生物制藥業此次的創新十分迅速。許多公司都在爭相開發有效藥物,設計更快、更準確的檢測方法,并加緊研發可行的疫苗。康希諾生物(2019年在港交所上市)在新冠肺炎疫苗研發方面進展迅速,目前已進入二期臨床試驗階段。科興生物和國藥集團也在積極推進安全有效的疫苗研發,與美國和歐洲一道投入“全球疫苗研發競賽”。

◆?從供應鏈的角度來看,制造和物流網絡免遭重創。作為中國疫情初期的“震中”,湖北并沒有太多生物制藥工廠。不過,疫情對供應鏈的影響仍有待觀察,因為醫院和分銷商都有可能遭遇嚴重的現金流危機。

◆?臨床研發遭遇了一定程度的沖擊,如患者的臨床反應監測受阻、受試者招募推遲,但數據解析或注冊審批也只會推遲幾個月。近期,疫情相關的臨床試驗登記數量快速增加,臨床研究受試者數量不足。

◆?駐華企業高管目前都在關注中國業務的全面恢復,同時也擔心歐洲和北美的疫情蔓延。中國加入全球臨床試驗項目后,其監管進度可能會因疫情對海外臨床試驗中心帶來的干擾而受到影響。考慮到價值鏈上的一些重要國家/地區(如印度)正面臨不確定性,供應鏈端的風險也隨之增加。最重要的是,跨國企業總部所承受的巨大盈利壓力可能會進一步限制其在中國市場的投資能力,至少短期內如此。

綜上所述,市場環境在短短幾個月內風云突變。真正的問題在于:從中期來看,這對中國生物制藥市場的發展意味著什么?疫情暴發前,市場行情一片大好。今后這一勢頭能否延續?如果深挖這一現狀背后的本質,不難發現這場危機提出了五大值得關注的問題。

一、醫療行業的重點將如何演變?預算分配將受何影響?

回顧“非典”,中國政府在2004~2008年間實施的許多政策,都可以追溯到這場疫情。新冠疫情下,相關政策的規模要比“非典”時期大得多。中央政府加強了對公共衛生、疾病預防和基層醫療發展的重視。地方政府領導也將把醫療作為主要政績指標,制定改革計劃,推動地方醫療體系的轉型。例如,上海最近就出臺一項計劃,到2025年成為全球公共衛生最安全的城市之一,并在基礎設施、運行效率、能力建設等領域提供支持,致力于建立一個公共衛生應急指揮信息系統和智慧決策平臺。

縱觀大局,會有哪些企業從這項改革中受益?以下三大方面值得重點關注:

一是建設防疫和基層醫療體系。這是2008年醫改后的一個市場發展方向,也是《“健康中國2030”規劃綱要》的明確目標。受種種因素所限,該計劃的推進速度較為緩慢。加強基層醫療體系建設的迫切需求在此次疫情中一覽無遺,進一步堅定了監管方朝著這一制度改革方向行進的決心。

二是擴大互聯網醫院規模。疫情再次證明了互聯網渠道對打造高效醫療體系的重要性。考慮到擁有該領域準入資格的企業數量眾多,加之現有傳統醫療基礎設施的不足引發了供需失衡,我們預計互聯網醫院市場將迎來高速發展。

三是加快發展個人健康保險(PHI。在中國政府擴大資金來源,打造更為前沿的醫療發展計劃的同時,商業保險機構和渠道的作用也會提升,彌補公共支出在資金和覆蓋面上的不足。騰訊微保等科技企業將在大規模設計和采用新型醫療保險產品方面發揮重要作用。

從預算分配的角度來看,我們預計2020年的醫療預算將縮減。GDP即便不出現負增長,也可能是小幅增長。由于企業經營困難,加之政府實施了社保減免政策,醫保資金來源將受影響。從短期來看,政府可以在必要的情況下,將重點轉向更為嚴格的成本控制措施,如加快帶量采購政策的實施步伐(第二和第三批已經在推進),或者在今年更新《國家醫保報銷藥品目錄》時加強談判力度。疫情前啟動的一些政策項目或將讓位于更加緊迫的事項。我們希望看到中國經濟從2021年開始迅速反彈,醫療占GDP的比例相較于歷史軌跡有所上升。

總之,生物制藥公司需要深刻理解資金池的變化(包括國家基本醫保/國家醫保報銷藥品目錄、自費部分或商業保險),這樣才能通過優化自身產品組合來充分挖掘潛力。

二、患者將如何分流?新老渠道將受何影響?

零售和互聯網醫院的興起并非新趨勢。疫情只不過起到了催化劑的作用,推動既有趨勢加速發展。考慮到政府在監督互聯網處方和報銷渠道時仍需克服一些挑戰,配套的全面監管政策改革不會短期出現,但這種發展勢頭會延續下去。跨國制藥公司已經在著手利用這些趨勢,比如,有些公司成立了專門的互聯網醫院團隊來負責新戰略的設計與執行。雖說大醫院的就診人數可能會在短期內受門檻增高和患者心理因素的影響而有所下降,但今后應該會逐步恢復,成為市場發展的主要動力。回顧后“非典”趨勢,不難發現,當時的醫院就診人數在短暫下滑后便迅速回升,之后繼續增長。從中期來看,政府加大對基層醫療基礎設施的投入,出臺各項旨在吸引患者前往基層醫院就醫的政策,這些舉措都將加大患者分流力度。總之,跨國生物制藥公司和本地生物科技公司都需要完善覆蓋模式,適應日益分散且復雜的市場格局。

三、數字化概念驗證已然確立,新市場進入(Go-To-Market)模式將如何呈現?

新冠疫情無疑推動了數字化的全面崛起。不少企業都已在探索數字化試點項目,但進展各不相同。疫情期間,所有企業的數字化活動都顯著增加,包括邀請關鍵意見領袖參與大型網絡會議、舉行規模空前的疾病教育項目、舉辦純線上新藥發布會等。毋庸置疑,數字化時代已經到來,這一趨勢不可逆轉。不過,這并不意味著線下活動會就此消失,它們仍將扮演重要角色。生物制藥公司若想保持長期的競爭力,就要盡可能將線上與線下活動相結合,提供真正的全渠道互動模式。在競爭激烈的環境中,這將成為決定勝負的關鍵。贏家將習得新技能,提供差異化的內容和體驗,通過調整產品和服務來適應醫療領域的多樣化需求和生命周期,拓展真正有效的項目,避免盲目推出過多的“試點項目”。

四、中國能否繼續吸引醫療投資,支持生物科技和醫療科技等新興領域的發展?

毋庸置疑,答案是肯定的。最近幾周,醫療領域見證了如下發展:1,啟明創投募集了逾11億美元的新一期基金,專門用于投資生物、醫療和醫學科技;2,再鼎醫藥從再生元制藥公司獲得CD20xCD3雙特異性抗體REGN1979的中國市場授權,并先期支付3000萬美元;3,諾誠健華于3月在港交所上市,募集資金2.89億美元;4,康方生物于4月完成了3.3億美元的IPO,創香港今年IPO規模紀錄;5,最近,傳奇生物在納斯達克上市,融資4.24億美元;6,Everest Medicines則完成了3.1億美元的C輪融資,為歷史新高。

換言之,自2016年以來屢見報端的“創新潮”又一次重現。在與多方業內人士溝通后,我認為這種趨勢將持續下去,并將快速發展。政府會加快出臺支持醫療行業發展的政策,資金依然充裕,海歸人才也將學以致用,繼續發揚創業精神、發揮創新理念。

 

五、中國的全球戰略地位會提高還是降低?

這個問題最難回答,它對中國乃至整個世界都將產生重大而深遠的影響。中國對跨國企業的相對吸引力在近幾年來明顯提升。這一點從在華業務比例、在華硬資產投資,以及CEO和高管的對外表態上可見一斑。我曾就此撰文《四大趨勢九大影響:中國如何成為跨國藥企高管的關注重點》(英文版詳見https://www.linkedin.com/pulse/china-has-become-ceo-level-priority-multinational-companies-le-deu/)。

有人可能會擔心這一進程將因新冠疫情而放緩,但實際上,當前的形勢反而有望提升中國對大型生物制藥公司的吸引力。中國是第一個基本走出疫情陰霾的國家/地區,并且已在著手支持醫療行業的發展。歐盟5大市場深受新冠疫情困擾,考慮到這些國家的公共財政狀況,我們預計其醫療預算將會收緊,或是出臺進一步的成本控制措施。總的來說,中國有望提前走出困境,其生物制藥市場對外國企業的吸引力也會相應提升。

考慮到全球范圍內疫情仍在蔓延,且中國再次暴發的可能性還不能完全排除,現在就新冠疫情對中國造成的影響下定論還為時尚早。我的某些觀點也可能很快就不適用。但總體而言,我認為新冠疫情將會加速中國醫療市場的改革,患者將擁有更便捷的就診渠道和更好的治療效果,行業參與者也將有更廣闊的發展機遇。

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樂誠鐸(Franck Le Deu是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他負責中國區的醫療保健咨詢業務,并為中國及亞洲各地的生物制藥、生物科技、醫學科技和消費者健康行業客戶提供服務。

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《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2020年夏季刊 尋找零售銀行增長的二次曲線 http://www.132934.tw/%e3%80%8a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9aceo%e5%ad%a3%e5%88%8a%e3%80%8b2020%e5%b9%b4%e5%a4%8f%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e5%af%bb%e6%89%be%e9%9b%b6%e5%94%ae%e9%93%b6/ Fri, 10 Jul 2020 01:59:09 +0000 http://www.132934.tw/?p=14019 本刊梳理了國內外零售銀行面臨的挑戰以及未來五大新趨勢,提出了助力零售銀行增長的五大引擎,分享了領先零售銀行的“數字化增長”案例,深入剖析了零售銀行“數字化增長”的不同方案及制勝策略。

 

 

零售銀行業務已經成為推動中國銀行業整體收入池增長的主要動力。根據麥肯錫中國銀行業模型分析,中國零售銀行業務的總體營業收入已經從2015年的1.6萬億人民幣提升到2019年的2.6萬億人民幣,年化復合增長率達11.9%,高于行業整體的8.9%增長率。與之對應,零售業務對中國銀行業整體營收池的貢獻度逐年提升,從2015年的29%上升到了2019年的33%,并有望在2025年達到38%。

 

 

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:

“2020年新冠疫情加速了經濟增長模式切換和客戶行為轉變。經濟從高速增長階段轉向中低速增長階段,銀行業從高利率時代過渡到中低利率時代。個人客戶的數字化程度達到歷史新高,在線時間大幅提升、使用場景更加豐富,數字化營銷大有可為。資產質量惡化和風控難度提升倒逼銀行業提升風險防控方法。成本壓力促使銀行業開始重新思考產能的構建方式。有鑒于此,中國銀行業亟需找到零售業務增長的二次曲線。”

 

在服務國內外零售銀行的實踐中,麥肯錫觀察到五大趨勢正在改變零售銀行的內在增長邏輯:

 

趨勢一、客群深耕成為存量競爭時代的必修課。在存量客戶中做好精細化管理、個性化精耕是零售銀行制勝關鍵。

 

趨勢二、客戶體驗成為銀行競爭力的差異點。客戶凈推薦值(NPS)排名前50%的銀行,股東回報較其他銀行高55%。

 

趨勢三、數字化引領的全渠道時代已經全面來臨。麥肯錫疫情期間進行的全球客戶調研顯示,40%的中國受訪者表示此后將更多使用手機銀行,同時29%的中國受訪者表示將更少使用線下網點。

 

趨勢四、人工智能和大數據正在引發新一輪產能革命。全球銀行業的網點總數自2015年起呈現穩中有降趨勢,而中國銀行業的網點數拐點則在2017年來臨。中國零售銀行業過去五年的營收年化增長了11.9%,而網點和員工數同期僅增長0.6%和1.2%。這說明依靠網點和隊伍擴張的傳統增長邏輯逐步失效,取而代之的是低邊際成本、由人工智能和大數據技術驅動的數字勞動力。

 

趨勢五、生態圈場景極大豐富,拓展了銀行的傳統服務邊界。

 

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示:

“二次增長的通道已經開啟,“數字化增長”將成為零售銀行未來五年的主軸。規模增長不再是成功的唯一標準,以客戶為中心、通過科技引領和數據驅動的高質量發展至關重要。我們認為,五大引擎可重塑國內零售銀行增長的二次曲線,幫助零售銀行實現10%-30%的收入增長,協助銀行顯著提升價值客戶數、單客收入貢獻、客戶NPS等客戶維度的關鍵指標,形成長期競爭力。”

 

這五大引擎分別是:

 

第一、個性化客群深度營銷:推動以客戶為中心的個性化獲客和活客策略、搭配產品創新和客戶旅程優化,實現客戶經營深度和提升價值創造。

 

第二、全渠道一體化服務:以數字化渠道為載體整合各類渠道的服務,為客戶提供一體化、全方位的全渠道服務,從而實現卓越的客戶旅程體驗。

 

第三、規模化大數據及人工智能賦能:遵循價值驅動原則,系統推進大數據用例開發和智能化新技術應用,打造零售銀行的智慧服務體系。

 

第四、敏捷轉型組織創新:建立敏捷工作機制,充分激發員工活力,提升對市場趨勢的響應速度和應變能力,打造銀行競爭力。

 

第五、開放生態延展邊界:銀行在開放自身服務和數據的同時,通過數據聚合、產品創新等方式與合作伙伴共同獲客、增加客戶觸點和聯合打造創新業務模式。

 

麥肯錫全球副董事合伙人黃婧表示:

“中國銀行業依靠規模增長對沖經營效能低下的模式不再奏效。面臨充滿不確定性的未來,加強自身專業能力建設、提升應變能力才是零售銀行的解決之道。下一階段,零售銀行需將重心轉移到“數字化增長”戰略的制定與實施上,打造客戶洞見驅動的價值提升體系,搭建組織、科技、人才等固本能力,提升盈利水平。”

 

點擊此處獲取報告中文版PDF

作者:

 

倪以理是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

周寧人是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

黃婧是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

吳亞洲是麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;

吳抒璠是前麥肯錫資深咨詢顧問;

欒昕宜是麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司;

徐芷蘅是麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司。

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打造面向未來的韌性企業 http://www.132934.tw/%e6%89%93%e9%80%a0%e9%9d%a2%e5%90%91%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e7%9a%84%e9%9f%a7%e6%80%a7%e4%bc%81%e4%b8%9a/ Fri, 10 Jul 2020 01:53:20 +0000 http://www.132934.tw/?p=14023 經濟下行周期既難以預測,又無法避免。打造韌性,培養抗風險和修復能力,才是應對之道。

 

Martin Hirt、Kevin Laczkowskie和Mihir Mysore

千萬別浪費時間去預測經濟周期。業界流傳著一個笑話:“專家們”曾準確預測了最近三次宏觀經濟事件中的七起——估計今后也高明不到哪里去。

 

本質上,地緣政治、經濟周期和其他可能左右企業命運的因素存在著很強的不確定性,商業環境的變幻莫測已然成為“新常態”。雖然情景分析可以作為評估不確定因素的手段,但卻無法保證評估的結果次次靠譜。

 

那么,在經濟前景不明朗,董事會又開始對業績施壓時,管理層該如何回應?

 

事實證明,在經濟危機和發展低迷時期,各家企業受影響的程度各有不同。麥肯錫追蹤調研了千余家上市公司之后,發現在上一次經濟低迷時期,約有一成的企業表現明顯優于同行,我們稱其為“韌性企業”。為什么這些企業如此與眾不同?是業務相關,還是運氣使然?

 

經過進一步研究,麥肯錫發現,這些能夠抵御風暴的企業有一些值得注意的共性。下文我們將與您分享對企業最核心的洞察:在經濟下行時提前布局,打造韌性,在充滿不確定性的商業環境中成為“弄潮兒”。

 

何為韌性?

麥肯錫用20年時間對全球2000多家企業進行了持續調查,其主要研究成果反映在2018年出版的《突破現實的困境》(Strategy Beyond the Hockey Stick)一書當中。我們發現,企業的業績表現遵循經濟利潤曲線(power curve),即少數企業斬獲了全球大部分經濟利潤,而絕大多數企業的回報只是略高于其成本。想要移至這條曲線的上部并不容易,企業必須采取積極的資源再分配、系統化的并購、顯著提升生產率等等重大舉措。對經濟周期的長期觀察已經證明了這一結論。

 

麥肯錫最近一項研究是如何幫助企業在經濟低迷時期正常發展。為此,我們從全球各地擇取了1100家收入超過10億美元的上市公司,這些樣本公司分別來自12個行業。2007—2011年間,若以同期股東總回報(TRS)或TRS超額增長(相對于行業中位數)衡量,我們可以在基于公司業績繪制一條不同行業的經濟利潤曲線。而且,每個行業中的“韌性企業”(行業中排名前1/5的企業)均實現了高于行業中位數的增長(關于高科技、媒體和電信行業典型企業的分析,請參閱圖1)。

在2007年之前的三個經濟繁榮期,韌性企業的TRS表現反而稍弱,然而在經濟低迷期,韌性企業的TRS略好于行業平均水平,并且在經濟衰退期也能延續這種優勢(見圖2)。到2017年,典型韌性企業的TRS已累計領先150%以上。這種領先優勢讓后來者很難超越:當年的韌性企業有七成仍然位居行業的前五分位,而只有很小一部分的非韌性企業能夠擠入這一行列。

 

當經濟開始衰退時,最能區分韌性企業的因素是利潤,而非收入。除了少數行業,在經濟放緩的初期,韌性企業的收入損失與業內水平基本相當。然而,在2009年經濟低迷達到谷底時,韌性企業的息稅折舊及攤銷前(EBITDA)利潤率卻增長了10%,而業內同行則下降了近15%。

 

韌性企業的過人之處

韌性企業的秘訣在于做好以下三件事:

 

  1. 懂得提升自身靈活性的重要性在經濟低迷期到來之前,韌性企業開始清理資產負債表,尤其是2007年開始快速去杠桿:資產負債表上的總資本每增加1美元,意味著韌性企業的債務至少減少了1美元,而同行業企業的債務則增加了3美元以上。韌性企業之所以能做到這一點,部分原因在于它們剝離不良業務的速度比同行快10%,從而在經濟進入下行周期之前獲得了寶貴的財務靈活性。而在經濟復蘇之后,韌性企業立即展開并購,憑借優越的現金水平收購同行廉價出售的資產。總體而言,韌性企業在經濟復蘇初期的收購行為比同行高11%左右,從而在經濟環境仍舊低迷之時搶占了先機。

 

  1. 懂得提前降低成本。雖然我們的研究并未發現韌性企業在把握市場時機方面更勝一籌,但它們準備更早、動作更快。衰退跡象端倪初現之時,韌性企業就已大幅削減了成本。2007年夏天,全球金融市場出現短暫停滯,隨后回落。到2008年第一季度,韌性企業的運營成本已經比前一年降低了1%;同行業企業的成本卻仍然在勻速增長。隨著經濟衰退逐漸加劇,韌性企業保持并擴大了成本領先優勢,在2008-2009年的8個季度中,它們有7個季度成功擴大了經營優勢。在這一過程中,韌性企業的主要舉措似乎是提升運營效率、降低銷售成本,同時讓管理成本與銷售水平基本保持一致。

 

 

  1. 懂得始終聚焦業績增長,哪怕這意味著提高成本。在上一輪經濟衰退中,有三個行業的表現與眾不同,這主要是因為宏觀經濟波動對這些行業的收入影響并不大,只是減緩了增速而已。在經濟衰退初期,石油和天然氣正處于大宗商品超級周期的中期階段,油價高達每桶120美元。與此同時,保健品和藥品的市場需求則缺乏韌性。這些特殊行業的運行規則往往與一般行業大相徑庭,在經濟不景氣時,這些行業中的韌性企業的收入與成本往往同時上升。

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新時代新情況

 

這項最新研究發現的基本情況為我們指明了企業獲得韌性的優先舉措,這些舉措與我們早期研究得出的結論一脈相承,但更為具體和明確。企業需要充足的現金才能撐過衰退,這意味著必須要像韌性企業那樣清理資產負債表。同時應始終保有一個羅列了目標資產和企業的清單,以便在同行廉價拋售這些資產和企業時相機收購。在理想情況下,您應當跟隨韌性企業的步伐,在減價拋售開始之前盡早剝離非核心資產。

 

歷史經驗固然寶貴,但我們在借鑒的同時,也要深刻認清外部環境的變化。如今,全球競爭以及來自股東的壓力早已顯著壓縮了企業的降本空間,因此韌性企業在2008-2009年間普遍采取的那種快速、激進的降本措施,也許越來越難以被后來者效仿。

 

企業降本絕非易事,全面削減成本帶來的新問題可能比解決的舊問題還要多。舉例而言,降本可能造成關鍵人才投資不足,從而導致數字化技術難以普及。同時,裁員降本引發的社會成本也越來越高——來自社區、客戶、政府和員工的壓力可能使得企業難以落實裁員之舉。這些因素往往會讓企業領導者躊躇不前。麥肯錫曾在達沃斯等頂級論壇上詢問多位首席執行官其所在公司是否具備大幅削減成本的潛力,其中2/3的受訪者持懷疑態度。

 

此外,2008年以來的數字技術大發展也顯著改變了競爭格局。一般來說,技術發展將加速鞏固數字化領導者的優勢地位,它們與后來者之間的差距在經濟衰退期間還會進一步拉大(麥肯錫研究顯示,EBITDA利潤率增速將相差6%)。與此同時,數字化以及由高級分析驅動的生產力提升,可以替代傳統的降本增效方法(包括削減成本、使用海外廉價勞動力等)。麥肯錫與全球各個行業的領先制造商合作兩年后發現,傳統方法只能降低2%左右的成本,而加快運用數字化和分析工具則可以讓成本降低5%左右。

 

……

 

對于尋求建立組織韌性的企業領導者來說,理解這些問題僅僅是一個開端。真正做好上文提到的優先事項,其實并不容易——例如清理資產負債表、培養運營靈活性和“神經中樞”(nerve center)以了解和把握投資機會、追求數字化生產力、建設組織的快速決策能力,此外還需要高層團隊的配合。我們希望,上述研究可幫助企業領導者快速為未來的競爭做好準備。

 

最后,我們不妨用一個小故事來說明這種緊迫感:清晨來臨之際,非洲大陸的羚羊都明白,自己必須比最快的獅子跑得更快,否則就會被吃掉;而獅子也明白,自己必須比最慢的羚羊跑得要快,否則就會餓死。不管是獅子還是羚羊,當太陽升起時,全力奔跑才是最好的選擇[1]

 

所以,您的企業是獅子還是羚羊?——與其擔心企業韌性不佳,您不妨問問自己:是否已經開始行動起來?

 

Martin Hirt 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐臺北分公司;

Kevin Laczkowski 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐芝加哥分公司;

Mihir Mysore 是麥肯錫全球董事合伙人,常駐休斯頓分公司。

 

作者在此向以下同事表示感謝:Cindy Levy、Mary Meaney、Philipp Radtke、Kirk Rieckhoff、Hamid Samandari 和 Sven Smit。

 

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技術如何助力亞洲護生命、保生計 http://www.132934.tw/%e6%8a%80%e6%9c%af%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e6%8a%a4%e7%94%9f%e5%91%bd%e3%80%81%e4%bf%9d%e7%94%9f%e8%ae%a1/ Thu, 09 Jul 2020 02:28:57 +0000 http://www.132934.tw/?p=14012 在應對新冠肺炎疫情的初期,亞洲地區日益增長的技術能力及創新手段,特別是數字與移動技術的應用,幫助這一地區較為有效地應對了疫情的沖擊。麥肯錫全球研究院(MGI)的研究顯示,亞洲地區的政府及企業主要采取了六大類基于技術的干預措施,以應對早期疫情。

新冠肺炎疫情給全球帶來了巨大的挑戰。在這個高度互聯的世界中,人口的流動已達到了前所未有的程度,這使得疫情迅速傳播,遍及除南極洲外的每個大陸。遏制病毒傳播是一項需要全社會共同參與的危機管理任務。而在亞洲,這一切正通過強化科技能力和創新得以實現,尤其是數字與移動技術的應用。

亞洲國家正利用日益增長的技術能力來對抗這場大流行病,我們在本文中闡述了六種不同的方式。這些應對措施突顯了亞洲技術發展的四個特征。在亞洲大部分地區,技術提高了疫情應對的速度與效果。我們的目的不是為了評估政府與企業所采取的措施,而是希望簡要地調研部分實際措施,希望這些信息能為亞洲及其他國家提供指導,幫助它們更好地應對當前及未來的大流行病。

需要指出的是,盡管本文重點關注技術,但這并不是唯一的解決方案,而是應對這一全球人道主義挑戰的一系列措施的一部分。我們還注意到,在大流行病這種特殊環境下,使用技術也確實存在一定的風險。從短期來看,這些風險包括數據丟失、數據泄露和技術濫用。從長遠來看,風險包括當前數字鴻溝的加深,能使用技術的人從中受益,無法使用技術的人被排除在外。企業和政策制定者需要了解這些風險,并積極地進行風險管理,以確保技術對整個社會產生積極影響。

新冠大流行病正在不斷發展。就抗擊疫情最有效的方法而言,在撰寫本文時,我們所獲得的數據不足以讓我們得出確切的結論。我們同樣注意到,由于各國在經濟和社會領域存在顯著差異,一些國家的成功案例在其他國家可能無法復制。此外,鑒于技術和基礎設施方面的限制,密切接觸者追蹤與生活必需品發放等措施可能在某些地區難以實施。亞洲是一個高度多樣化的地區,各國具有不同的醫療服務水平及數字化能力,有些國家可能難以控制這種大流行病。隨著疫情的跨國界傳播,全球正在共同采取應對措施。面對共同的敵人,我們必須相互交流最佳的做法與經驗。

亞洲之所以能相對快速地采取措施保生命、護生計,對技術的使用是一個重要原因(下圖)。以下,我們從三個方面來討論技術對保護健康所做出的貢獻,并從另外三個方面來分析它是如何助力維持生計的。

這六大類的技術干預措施包括:

  1. 嚴格實施包括追蹤、溯源、檢測的隔離周期。公共與私營機構正展開合作,通過大規模使用數字化技術與數據部署來控制疫情。在整個亞洲,各國政府紛紛建立了追蹤溯源系統,主要通過手機應用程序來進行監控。大規模檢測發揮了關鍵作用。在17天內,韓國在全國各地50個政府認可的測試點啟動了“得來速”式(drive-through)檢測。檢測過程得到大大簡化,僅需15分鐘,駕駛員無需離開車輛,以避免交叉感染風險。隔離措施得到了嚴格的執行。各國政府與企業一直努力通過各種數字與移動工具助力隔離措施的執行。在中國,互聯網和數字公司阿里巴巴與騰訊推廣了全國健康碼,可以快速收集個人出行數據,以決定人們是否以及在何種程度上需要接受隔離。
  2. 利用技術資源大幅提升醫療能力。許多國家迅速地匯集了資源,采用最先進的技術來提升醫護水平和疾病治療能力,從而保護公眾。在武漢,配備5G技術在線遠程診斷中心于2月27日投入運營。創新縮短了關鍵醫療技術從實驗室研究到市場的周期。在韓國,Seegene開發了基于人工智能的大數據系統,采取獨特方式在無需樣本的情況下就能獲得遺傳細節,從而在2-3周內成功地設計了新冠病毒診斷測試方法。
  3. 向公眾透明、及時地提供信息。在新加坡和澳大利亞,政府通過官方WhatsApp頻道提供新冠疫情的最新信息。新加坡衛生部提供確診病例的每日最新信息,包括患者的年齡、旅行史以及與先前確診病例的聯系。
  4. 全力以赴打造數字化產品和服務。亞洲地區的企業通過提供深化和擴展數字化服務,推動了到線上的轉變。在短短幾天內,東南亞領先的電子商務平臺Lazada就為農民和批發商開辟了渠道,使得他們能夠直接在線向消費者售賣產品。這些新賣家的訂單量增加了4-5倍。
  5. 適應居家工作以維持經濟活動。在亞洲,電話視頻會議等在線通信工具的使用量出現激增。具體來說,在中國,釘釘的的下載量同比增長了1,446%。而截至2020年2月,騰訊會議的日活用戶數已超過一千萬。
  6. 有效保護和重新部署勞動力。在亞洲各地,企業和政府利用技術來保護和重新部署勞動力。Grab為其食品送貨伙伴提供免費口罩,并引入了手部消毒和密封包裝的強制政改。阿里巴巴旗下的果蔬生鮮配送子公司盒馬鮮生從停業的餐廳和零售店招聘員工。公司簡化了操作程序,新雇用的工人只需經過兩個小時的培訓,就可以在電子商務環境中使用現有的供應鏈和物流技能。

 

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關于作者

Oliver Tonby為麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫亞洲主席,常駐新加坡分公司;
華強森(Jonathan Woetzel)為麥肯錫全球研究院聯席院長,全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;
Noshir Kaka是麥肯錫全球資深董事合伙人、常駐孟買分公司;
Wonsik Choi為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;
成政珉(Jeongmin Seong)為麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫全球研究院中國院長,常駐上海分公司;
Brant Carson是麥肯錫全球董事合伙人、常駐悉尼辦公室;
馬一川(Lily Ma)是麥肯錫資深商業顧問、常駐休斯頓。

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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快進中國:30項舉措助力企業重振業務、重塑未來 http://www.132934.tw/%e5%bf%ab%e8%bf%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%ef%bc%9a30%e9%a1%b9%e4%b8%be%e6%8e%aa%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%bc%81%e4%b8%9a%e9%87%8d%e6%8c%af%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e3%80%81%e9%87%8d%e5%a1%91%e6%9c%aa%e6%9d%a5/ Thu, 02 Jul 2020 04:08:40 +0000 http://www.132934.tw/?p=13990 作者:梁敦臨(Nick Leung)、倪以理(Joe Ngai)、成政珉(Jeongmin Seong)、華強森(Jonathan Woetzel)

作為最先遭受新冠肺炎疫情沖擊的國家,中國經濟受到了嚴重影響:官方統計數據顯示,中國第一季度GDP同比下降6.8%。各行各業的領軍企業在疫情中反應迅速,不僅通過各種措施保護員工的健康和安全,也在用創造性的方式維護自身業務。早在疫情緩解、管控解除之前,它們就已經在努力尋找復工復產的方法,物色新的增長平臺,探尋危機中的生存之道以及危機后的復蘇之路。有的企業在危機期間實現營收翻番,還有的甚至逆勢新增了數千萬用戶。

為了解領軍企業采取了哪些措施來推進復工復產并適應后疫情時代的新常態,我們對中國15個行業的200多個案例展開了研究,然后將其歸納為30個舉措(圖表1)。在新冠疫情給這個全球第二大經濟體“按下暫停鍵”的幾個月間,不計其數的企業都采取了無數的應對舉措,本文列舉的內容僅是其中的一部分樣本。從整體來看,這些微觀應對舉措在疫情期間加速了中國的五大宏觀經濟趨勢:數字化、全球依存度降低、競爭加劇、消費者日漸成熟、私營企業和社會組織嶄露頭角。

我們的研究顯示,反應迅速、決策果斷的企業可能在危機結束后愈加強大,也更有可能抵御下一次重大沖擊。另一方面,反應遲緩或應對無效的企業有可能遭受更嚴重的沖擊。例如,當電商企業因為無接觸式購物需求激增而迅速擴張時,許多百貨商場卻未能及時轉向數字化渠道。有的企業在面臨巨大業務壓力時選擇了短視的解決方案,但最終結果卻適得其反。例如,有的企業在沒有進行適當溝通的情況下降薪,導致員工士氣受損(甚至引發輿論危機);還有的企業原本希望通過漲價來彌補營收損失,但卻引發客戶不滿和用戶流失。

我們在研究中還發現,有幾項要素對企業復工計劃的成功至關重要,而其中多數在新冠疫情爆發前就已經存在,這些要素包括“全周期”思維方式、儲備資金和融資能力、優秀的管理能力、敏捷組織、適應性技術基礎設施及技術、數字化專家團隊等。

盡管全球部分地區確診病例數增速放緩,但由于缺乏特效治療方案或疫苗,因此中國仍要時刻保持警惕,預防疫情再次爆發,而各種影響經濟活動的疫情防控措施也有可能成為下一個“新常態”的一部分。事實上,包括世界衛生組織(World Health Organization)在內的多家全球機構的專家都預計,我們或將與新冠肺炎病毒持續斗爭數年。

對于在中國開展業務的企業而言,本文分享的這些案例基于對各行各業的觀察,可以為其提供有益的參考。隨著世界其他經濟體逐步解除管控、逐步復工,中國企業的經驗也可以為其他面臨同樣困境的企業提供參考,讓它們深入思考如何有效應對類似的挑戰,盡快復工復產、籌劃未來。

 

快進趨勢一:數字化

在新冠疫情爆發前,數字化或許只是一個流行詞(至少對某些公司是這樣),但當許多城市實施管控措施后,奮力求存的企業終于切身感受到了數字化的重要性。各家企業都在中國市場部署了各種各樣的數字化轉型項目,包括對產品渠道、客戶互動和運營流程進行數字化改造,還采用了居家辦公和遠程會議等新型數字化工作模式,此外還與其他組織共享員工,甚至通過重新部署人才來保障他們的就業、工作效率和人身安全(圖表2)。有的企業在疫情爆發前就具備這一系列能力,因而能夠順利推進項目。這些能力包括:訓練有素的技術團隊(能夠迅速設計和部署數字化解決方案)、適應性技術基礎設施(能夠適應流程和需求變化)和敏捷組織(能夠擁抱新的工作方式)。加速推進數字化轉型的企業不僅能在新冠疫情期間確保業務連續性,甚至還能抓住未來新的增長機遇,在后疫情時代保持數字化發展勢頭。

快進趨勢二:全球依存度降低

在新冠疫情爆發前,中國與世界其他地方的聯系就已經發生了根本性變化。根據麥肯錫全球研究院編制的“中國與世界依存度指數”,過去10年,中國對世界其他地方的相對依存度逐漸下降,而世界對中國的依存度卻相對上升。而新冠疫情加速了這一趨勢:當許多公司加大對中國供應鏈投資力度的同時,另一些公司則在向中國以外分散風險(圖表3)。追求這些變化的公司具備一些共同特征:它們可以利用動態資源配置來適應不斷變化的環境,具備探索新機會的運營能力,以及能確保整個價值鏈長期可持續發展的合作思維。

快進趨勢三:競爭加劇

中國市場競爭原本就很激烈,而2月~4月需求大幅下滑和全國性管控措施則加劇了競爭的激烈程度。有的公司因為需求下滑和供應鏈中斷遭受重創,還有的公司卻借此機會重新定位,在疫情期間和疫情之后變得更加強大。有的企業通過改造核心資產和培訓員工,借助停工來謀求革新和增長機會。還有的企業希望利用大膽的戰略舉措改變自身的競爭地位,嘗試新技術,探索并購機會(圖表4)。這都得益于“全周期思維”(使之在應對逆境的同時投資發展核心能力)、管理能力(使之可以投入時間來落實增長計劃和討論大膽舉措)和相關資源(使之可以一邊應對短期運營挑戰,一邊對未來大舉下注)。

快進趨勢四:消費者日漸成熟

過去10年,隨著中國中產階級的壯大和消費者行為的轉變,中國逐漸向消費驅動型經濟轉型。這些趨勢因為新冠疫情的爆發而加速。中國企業在疫情期間通過一些項目來吸引和迎合消費者:有的企業加強客戶服務質量,部署創意類營銷措施來刺激需求和獲取新客戶,并確保多數忠誠客戶不會流失。還有的企業重新設計了產品和服務,并調整了商業模式,希望滿足現有客戶和未來客戶的需要(圖5)。這都源自以客戶為中心的企業文化、與現有忠誠客戶的穩固關系,以及快速識別不斷變化的客戶偏好并及時調整產品和業務流程的敏捷性。

快進趨勢五:私營企業和社會組織嶄露頭角

雖然國有企業依然是抗疫的主力,但私營企業和社會組織的作用也在提升。私營企業擁有大量員工,而且可以獲取大量資源,所以它們也采取一系列對于保護員工、客戶和社區至關重要的措施。私營企業和非營利機構等社會組織也與公共部門攜手合作,共同為公共衛生防疫和就業保障項目提供支持(圖表6)。私營企業也都懷有強烈的使命感,肩負起一定的社會責任,而且他們具備快速決策和靈活調動資源的能力。

做好準備應對下一輪沖擊:企業抵御沖擊能力清單

隨著新冠疫情的發展,企業的應對措施也要相應調整。本文討論的30項應對舉措最終可能過時,但表現優異的企業會繼續制定新決策,采取新行動。判斷具體措施是否有效固然重要,但企業是否具備能夠使其與時俱進的能力則更加重要。企業具備的能力越多、越強大,就越能抵御下一場危機。

企業可以把下列能力列表當做一份自查清單:

— “全周期”思維:如何設計一系列情景來體現經濟周期可能出現的幾種結果? 如何專注自身核心能力,將投資貫穿于整個商業周期(包括低迷期),并調整自己的并購戰略,以適應日新月異的世界 ?

— 儲備資金和獲取融資的能力:如何儲備足夠資金來應對不同情況下業務中斷帶來的短期挑戰 ? 當發現重大機會時,如何籌集資金大舉下注?

— 管理能力:管理團隊投入了多少時間和精力,有針對性的提前規劃、制定涵蓋不同周期的戰略舉措? 如何識別并謹慎探討果敢的想法,在危機過后如何重新定位?

— 敏捷組織:與競爭對手相比,貴企業在推出新品、改變流程、重新部署員工和采用新型數字工具方面的決策速度如何?如何構建一套治理模式實現動態而迅速的資源再分配,從而應對不斷變化的環境?

— 適應性技術基礎設施:如何確保技術基礎設施的擴展性和適應性,從而順應新的商業模式(如遠程辦公)并滿足激增的需求(如網絡流量)?在危機期間和危機過后,如何持續提升自身技術平臺來加強競爭力?

— 技術和數字化專家團隊:是否擁有足夠的人才來篩選技術解決方案、設計新的商業流程并快速落地,從而滿足復工復產的緊迫需求?團隊解決問題和改進流程的速度有多快?

— 以客戶和員工為先的企業文化:如何通過以客戶為中心的企業文化,在危機中理解消費者偏好變化,并調動資源來滿足他們的需求?如何通過加強與員工的關系來留住核心人才,同時提高員工保護標準?

— 供應鏈合作心態:如何及時了解重要供應商的經營狀況,并為其提供必要的支持,從而盡可能減少供應鏈中斷?如何平衡自身盈利能力和供應鏈合作伙伴可持續性之間的關系?

— 強烈的使命感:是否具備員工認同的明確的價值體系?貴公司的價值體系是否重視危機應對措施?如何從利益相關者的角度為價值鏈合作伙伴提供支持(而不是單純關注自身運營狀況)?

— 企業社會責任:如何調動企業資源為社會議題提供支持?貴企業能以多快速度響應社會需求,部署支持性舉措?

中國企業在整個疫情期間都展現出十足的韌性。在危機剛剛結束時,各行各業的許多企業都在努力挽回失去的業務,同時也在密切關注未來發展。有的企業可能永遠無法完全走出危機的陰霾,但出人意料的是,還有一些企業卻在危機之后愈加強大。隨著世界其他地區逐漸復工復產,中國企業的經驗或許可以為世界其他地方的企業提供有益的參考。

本文為簡版。點擊此處 獲取全文PDF版。如欲閱讀英文版(Fast forward China: 30 ways companies are reactivating business and reimaging the future beyond Covid-19),請點擊此處前往麥肯錫英文網站。

 

作者:

梁敦臨(Nick Leung)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區董事長

倪以理(Joe Ngai)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區總裁

成政珉(Jeongmin Seong)是麥肯錫全球董事合伙人, 麥肯錫全球研究院中國院長

華強森(Jonathan Woetzel)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫全球研究院聯席院長

 

以下同事對本文的研究和成稿亦有貢獻,特此感謝:廖緒昌(Spencer Liu)、王雨涵(Rainy Wang)、薛楨、Glenn Leibowitz(王磊智)。

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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打破慣性 穿越疫情:首席財務官的新“飛行”計劃 http://www.132934.tw/%e6%89%93%e7%a0%b4%e6%83%af%e6%80%a7-%e7%a9%bf%e8%b6%8a%e7%96%ab%e6%83%85%ef%bc%9a%e9%a6%96%e5%b8%ad%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e5%ae%98%e7%9a%84%e6%96%b0%e9%a3%9e%e8%a1%8c%e8%ae%a1%e5%88%92/ Wed, 01 Jul 2020 08:15:51 +0000 http://www.132934.tw/?p=13985 Ankur Agrawal, Chris Bradley, and Robert Uhlaner

疫情之前,財務職能已基本處于自動飛行模式,首席財務官必須制定新的飛行計劃,企業渡過危機。

新冠病毒肆虐全球已經持續幾個月了。在此期間,首席財務官們和財務團隊付出了辛勤努力,引導組織應對這場突如其來的危機,例如,為員工、供應商和其他關鍵利益相關者確保安全提供支持;開展跨職能協作;評估流動性,留存現金;與投資者保持快速頻繁的互動,重新設定績效預期等。

打個比方,財務官們好比飛行員,駕駛飛機穿越一道長長的氣流——但是種種跡象表明,前方還有更多顛簸。公司的業務和財務情況并未明顯回歸正常。市場環境變幻莫測,因此企業習以為常的日常規劃和預算活動也必須做出相應改變——而且要快。

很多人認為,在新冠疫情出現前,財務職能已基本處于自動飛行模式。現在,首席財務官必須重拾權柄,再造財務流程。他們應親力親為,不但要穩住短期業務運營,而且要為新常態下企業的價值創造提供條件—依據關鍵情景和由前瞻團隊制定的戰略決策采取行動。

首席財務官必須從動蕩不安的這幾個月里汲取經驗教訓,將速度和靈活性永久地融入預測、規劃和資源分配流程,還應將新工具和快速決策機制納入財務團隊的日常工作。雙管齊下,形成全新的財務職能操作手冊,具體而言,包括以下六個關鍵方面:

  • 制定多條飛行路線(或業務情景)
  • 將靈活性融入規劃和預測周期
  • 實行應急資源再分配(或“應急資源配置”)
  • 優化績效匯報
  • 加快決策速度
  • 爭取高層領導對重大戰略舉措的支持

當然,首席財務官不可能僅憑一己之力駕駛飛機。財務領導者也需要多方支持——高管層、董事會,以及一支敏捷的財務規劃和分析團隊(FP&A)。機組成員必須以新的方式團結起來,將分析、戰略資源和能力用到刀刃上。

企業財務的新飛行計劃

對于大多數首席財務官來講,之前制定的飛行計劃已派不上用場。在全球健康和經濟形勢發生深刻改變的當下,建立預測和情景、評估績效報告、決定關鍵資源分配這套標準做法不再有意義。因為這些做法在很大程度上屬慣性使然,而新的飛行計劃則相反,它必須考慮快速變化的環境,且聚焦幾項最佳實踐。

制定多條飛行路線

多數企業已經采用某種形式的情景規劃,但是在新常態下,財務團隊必須將其嵌入現有的核心規劃流程。首席財務官和財務團隊應當繼續沿用危機快速發展期建立的、反映長短期收入和成本前景的三到四種獨立情景。每種情景對于潛在經濟衰退的時間跨度、深度以及向新常態過渡的路徑都有一套分析。其中,應當有一種基礎情景——即什么也不做的情景——,它體現的是特定國家的宏觀經濟結果和對特定行業的影響,但是不包括企業為此采取的任何戰略舉措或其效果。建立多種情景,有助于將更多的敏捷度和靈活性融入流程規劃和公司的應急反應機制之中,比如,當U形復蘇曲線演變為L形或“斜鉤”形時。

例如,一家消費品公司的首席財務官和財務團隊可能會識別出兩種可能情景(基礎情景以外):一種是快速復蘇,企業憑借電商渠道的優勢贏得更大市場份額;另一種是企業復蘇乏力,慢于經濟復蘇速度,導致企業與競爭對手形成差異化、獲取市場份額的機會大大減少。

然后,財務團隊可將高層領導選出的一兩種情景作為運營計劃的起點,而運營計劃關乎企業未來如何經營。運營計劃應當包括明確的關鍵業績指標(KPI),以及表明從一種情景轉變為另一種情景的觸發因子。例如,在最初的情景中,一家零售企業起初只規劃了銷售小幅向線上渠道轉移。然而,看到點擊率不斷攀升后,該企業就提高了銷售目標,與更高需求情景保持一致。

將靈活性融入規劃周期

那些正在思考如何應對新冠疫情帶來的市場變化的企業,顯然不能依靠年初制定的財務計劃,如今的情況已經發生了戲劇性變化。就算拋開當前疫情的影響不談,首席財務官們和財務團隊也都意識到,基于單一情景的年度規劃已經跟不上當今商業世界的變化節奏。

在危機高峰時期,規劃和評估周期由于實際需要而縮短;現在,財務職能必須把這個節奏變成常態。首席財務官和財務團隊應繼續向著每季度一次(或頻率更高)的規劃和評估周期轉變。財務計劃應繼續涵蓋10到15個價值最高——比如占整體業務80%的業務單元、地理區域或戰略舉措——的詳細明細。還應繼續包括多種情景,緊扣疫情暴露出的五到六個關鍵領域——例如,預計會出現明顯價值漏損的地域、產品和業務單元。

如果企業還沒有使用過動態預測,現在啟動正是時候。動態預測能實時更新,在流轉快、可分析數據較多的零售和軟件業較為常見。FP&A團隊會隨條件變化而對輸入進行調整。大部分企業利用動態預測來管理收入,或在預測低于年度目標的情況下用來限制可支配支出。在可預見的將來,疫情發展情境勢必將推動商業決策的制定,首席財務官和財務團隊應當采用類似的方法——即每季度都必須對新冠疫情的滾動預測做至少兩次修正。

有些財務團隊甚至還運用高級分析對預測和情境進行壓力測試。例如,一家包裝消費品企業將危機前數據、危機后的業務動因假設與消費者行為調研相結合,通過模型預測多種衰退情景下各個產品品類的需求。早期結果顯示,罐頭食品類一年的復合年增長率從正常業務情況下的–2.7%提高到了大幅衰退情景下的4.2%。

實行應急資源配置

為了避免任何突發的、急劇的績效滑坡,首席財務官和財務團隊應在資源再分配流程中融入更多敏捷性,并考慮實行應急資源配置,即資金和資源的發放是基于情景觸發的。例如,在危機期間,業務單元可能僅獲得覆蓋固定成本的基本資金。任何其他資金的劃撥將視需求、交貨速度或客戶保留率的增加情況而定——業務單元必須達到財務團隊與業務部門事先共同商定的門檻。這種階段關卡方法給了首席財務官和高管層備選方案:如果財務計劃偏離正軌或者成功前景不妙,他們可暫緩舉措的實施,或者干脆全部取消。

同樣,首席財務官可能想要采用某種更加動態化的資源再分配方法——或許創建一個單獨的資金池,在整個年度內按風險—回報預期在各個業務和地域間進行分配。例如,一家牙科服務機構的首席財務官為辦公室裝修和重新推出的消費者營銷計劃預留了資金。這些自由支配資金集中統一管理,實際分配則取決于哪些區域率先解禁開業和隔離解除后消費者對口腔健康的需求有多高。由于效果良好,這家機構打算繼續保留這種資金分配方法。

財務領導人必須確保在績效管理對話中體現上述預算策略的變化。任何評估都應基于真實數據,績效對話應聚焦成本和取舍,而不是預算和偏差。毫無疑問,在資源分配中融入靈活性可能會帶來不少挑戰:有些投資可能被延遲;有些企業可能在間接支出上付出更多錢。不過,總體上看,有靈活性總比沒有強:企業能按各種業務情景的實際結果來管理運營,而不是被迫固守一個不再合理的目標。

新的財務導航系統

首席財務官需要完善財務導航系統的各個要素——也就是用于支持預測、規劃、預算變革的相配套工具、關鍵業績指標(KPI)和方案。通過落實并固化危機期間采用的最佳實踐,首席財務官和財務團隊可幫助企業在新常態下取得成功。

緊盯控制面板——始終如此

現在大多數企業處在這三類情況之一:受困于流動性的嚴重枯竭、績效下滑但仍能運轉、正好趕上消費和需求上漲的順風車(如某些互聯網企業)。首席財務官必須清楚地認識到企業處于發展歷程的什么階段,在FP&A團隊的幫助下,對資源的部署和消耗進行相應的密切監控和管理。

疫情發展到這個節點,大部分組織可能都建立了支出控制塔、現金作戰室、看板和“神經中樞”——所有這些都應保留下來,以便為復蘇發力。首席財務官和FP&A團隊可以利用這些工具持續監控資本投入,甚至可能需要隨形勢發展重新審視各種商業論證背后的假設。一家工業公司的財務團隊為各項業務的資本投入建立了新的階段關卡。新的門檻收益率與后續兩年實現的收入比例掛鉤。團隊創建了一套用戶友好型看板,人人都能(以動態圖表形式)看到自己所管理的三項最重要舉措的進展情況。業務領導的績效評估也必須與舉措完成情況掛鉤,而不單單只看收入目標。

盡早且頻繁使用GPS

即使企業制定了復蘇計劃,首席財務官還應確保計劃的穩定性,又或者在有所變動的情況下,確保公司上下就新方向達成共識。這也是為什么新的財務導航系統應當包含一套強大的全球定位機制——也就是與高管層一道,圍繞戰略方向以及企業最重大的行動和舉措的結果,頻繁、詳細地進行審核。

在FP&A團隊支持下,績效對話應重點關注五到十項最重要的舉措以及實時生成的相關數據——例如,關鍵生產工廠的狀態和利用率,或電商平臺的新增訂單和配送速度。聚焦最重要的舉措以及與之相關的觸發因子,有助于高管團隊清晰地看到目前資源是如何部署的、情況怎樣發生變化(比如客戶對某種產品需求增加),以及從更長遠的視角來看預算應作何調整。以傳統方式對匯總財務數據、預算和偏差分析進行審核,可以為疫情對財務的影響程度提供某種指針,但是可能無法準確反映企業的危機應對行動所產生的影響。

機器人流程自動化(RPA)、高級分析、機器學習等數字化工具能進一步推動績效對話的展開。一家具有前瞻思維的電子企業將FP&A團隊內部的分析資源進行整合,建立了數字化董事會議室(digital-boardroom),提高了績效對話的深度和參與度,加快了決策速度。

即便沒有這些華麗的數字化點綴,有些FP&A團隊也通過改變自身的組織方式實現了更深入的討論和更快速的決策。例如,一家消費品企業在FP&A團隊內部成立了專門的子團隊,負責支持客戶響應、供應商管理、產品定價等關鍵議題的分析和決策。有些FP&A團隊安排了每天、每周、每月開碰頭會,識別緊要任務,安排相應的團隊成員時間(誰有空?)和專長(誰來牽頭、誰提供支持、誰負責培訓?)。

時刻準備著

大部分企業可能已經通過某種形式的財務壓力測試驗證了自身在這場危機下的生存能力。然而,這僅僅只是第一步。那些足夠幸運(有足夠的流動性)、可以開始思考復蘇問題、正考慮怎樣大膽下注的企業,需要具備一個可資利用的財務事實基礎。首席財務官和財務團隊有責任不斷完善流動性和現金流的視角,將特定行業因素以及高管層、董事會風險偏好的任何變化納入考量。首席財務官必須持續監測油量表——也就是他們所建立的從收入到現金的動因模型。有了這些信息的加持,首席財務官就能評估流動性和償付風險,確定油箱里還剩多少燃油可以分配到新舉措或用以支持現有舉措,同時估算企業在穿過烏云之前還需要支撐多久。

了解企業的安全狀況,也意味著知道當最差情形出現時“迫降”應該怎么做:采取哪些行動最合理,何時采取行動?這是首席財務官在新常態下應考慮的關鍵問題,也是財務領導人需要獲得管理團隊明確承諾的方面。大部分組織通過模擬來建立“如果—怎樣”的選項。另一些企業則建立了綜合考慮意外情況的決策框架。進一步而言,常被其他首席高管看作客觀仲裁者的首席財務官,應當與前瞻團隊共同制定B計劃甚至C計劃,這樣當各種業務情景發生時,企業都能應對裕如。

當塵埃落定時,首席財務官和高管層應當做一場深刻而誠懇的回顧,反思財務團隊、系統和流程如何支撐企業穿過這場風暴——這既是為下一次的艱苦飛行做準備,同時也是制定新的操作手冊,讓企業在新常態下蓬勃發展。

Ankur Agrawal是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Chris Bradley是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐悉尼分公司;

Robert Uhlaner是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐舊金山分公司。

作者在此感謝 Frank Plaschke 對文章的貢獻。

此中文版經麥肯錫全球董事合伙人容覺生審閱。

 

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暑期升溫:中國旅游業進一步復蘇 http://www.132934.tw/%e6%9a%91%e6%9c%9f%e5%8d%87%e6%b8%a9%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%97%85%e6%b8%b8%e4%b8%9a%e8%bf%9b%e4%b8%80%e6%ad%a5%e5%a4%8d%e8%8b%8f/ Wed, 01 Jul 2020 04:01:39 +0000 http://www.132934.tw/?p=13975 麥肯錫最新的中國游客調查報告顯示,中國旅游業進一步復蘇,家庭等客群對暑期出游意愿強烈。

作者:?Will Enger、余子健、沈思文(Steve Saxon)、陳洸、索佩敏、陳子

雖然新冠疫情仍在持續沖擊全球旅游業,部分市場已開始復蘇。因中國疫情出現最早,國內民航旅客運輸量已實現穩步增長,目前已恢復至疫情暴發前水平的50%。酒店入住率也逐漸回暖,恢復至去年水平的60%。暑期臨近,一些主力客群(如家庭客群)短期出游意愿增加,勢必將拉動暑期需求,加快國內游市場的復蘇。本文是《重啟與新生:中國旅游業踏上復蘇之路》的續篇,將繼續探討當前的關鍵旅游趨勢,以及這些趨勢自市場恢復初期(4月)以來的變化。

中國是率先從疫情中復蘇的國家/地區之一。在上一篇中,我們基于4月對中國游客的情緒調查,分享了一些初步洞見。為了更好地理解中國游客的出行偏好變化,我們于5月中旬進行了相同調查。我們在4月發現的許多趨勢均延續到了5月,但最新調查數據顯示,計劃在暑期出游的客群發生了變化。數據表明,市場已逐步回歸疫情前的發展趨勢,家庭和退休人員有意恢復旅游計劃。

為了準確評估游客在此期間的偏好變化,我們使用了同樣的調查方法。受訪者都曾在過去一年中有過國內或出境游經歷,且均來自上海、北京、廣州、深圳、成都、西安、廈門和武漢這8座城市。我們于5月13日~19日收集數據,之后將結果與4月的調查結果進行了對比。

四大趨勢依舊不變

在5月的結果中,有四大趨勢與4月保持一致,我們認為,這些趨勢將貫穿整個夏天,持續至初秋。一是受出境限制,國內游依然為首選,52%的受訪者更傾向國內游,4月為55%;二是戶外、美食和家庭仍是最受歡迎的三大出游主題,人們仍會避開擁擠的熱門景點;三是旅游團數量將減少,游客更多將與直系親屬一同出游;四是人們仍然更青睞自由行與自駕游(與新冠疫情暴發前相比)。

原有趨勢逐步加強

家庭暑期出游意愿穩步回升。4月數據顯示,“單身和未婚人士”客群的短期出游旅游意愿最強。但5月中旬的數據顯示,該意愿有所減弱,而家庭和年齡較大游客暑期出游意愿增強,市場逐步恢復至原有趨勢。與4月相比,計劃未來4個月直至國慶期間出游的家庭客群比例增長了18個百分點(見圖1)。這些受訪者更偏愛戶外景區、健康養生和親子活動,表明即使在疫情沖擊下,暑期旅游市場或將有不俗表現。

積極情緒從上海與成都延伸至更大范圍。在4月的調查中,上海和成都(受疫情影響相對較小)居民在“計劃未來幾個月出游的游客中”占比較高。5月的比例發生變化,上海、北京、廣州、廈門和武漢均有17%~20%的游客計劃在未來4個月內出游。

旅游市場積極情緒持續升溫。8個城市的旅游情緒(基于未來4個月的出游計劃)和安全信心均有所提升。在曾經的疫情“震中”武漢,居民未來4個月的出游意愿增幅最大。5月的旅游安全信心也較4月有所改善,短途和遠途國內游尤為明顯(見圖2)。受訪者對防控措施的信心也在4月至5月間有所提升。在所有城市35歲及以上且已婚已育的群體中,這種積極情緒與信心普遍存在。

航班預訂情況反映情緒改善。從4月至5月,各大城市的短期游客比例上升,拉動了國內航班的預訂量(見圖3)。雖然4月和5月的航班預訂量尚未恢復至疫情前的水平,并較去年同期為負增長,但旅游市場在過去一個月中顯著復蘇,尤其是在深圳和成都等城市。

三大趨勢值得關注

雖然未來4個月的發展前景相對穩定,但年末的出游情況仍不確定。5月至國慶期間,計劃在下列各個時段旅游的受訪者比例相對穩定(見圖4),但至2020年底開始下降。此外,持“不確定”態度的受訪者人數較4月大幅增加(11個百分點)。由于五一期間市場表現強勁,我們預計未來6個月計劃出游的游客將有所增加。當前北京爆發第二波疫情,對本就脆弱的出游信心產生進一步打擊,這一波疫情能否得到快速控制,將左右未來出游信心的提振。今后趨勢的穩定性與游客后期的反應都值得關注。

兼職工作者推遲旅游計劃。對下一次出游時間“不確定”的受訪者比例從7%增長到18%,兼職工作者(每周工作時間不到30小時的人員)為主要原因。4月的調查中,只有8%的兼職工作者表示“不確定”,但5月卻增長到23%。經濟收入的不確定性為原因之一,因為該群體有61%的人在5月遭遇了收入下滑,52%預計未來一個月的收入可能縮減。諸多因素疊加,可能導致人們在旅游這類大額消費上更加保守。

安全信心提升速度不及預期。8大城市的消費者對國內短途及遠途旅游的安全信心均有所提高,但5月的實際信心水平并未達到4月的預期(見圖5)。在4月調查中,安全信心預計大幅提升,但5月數據顯示,實際信心只有小幅提升。游客期望安全信心能快速提升,所以價值鏈上下的企業都應努力滿足游客預期,避免游客出現較大心理落差。安全信心最低的受訪者傾向將旅游計劃推遲9個月至明年春節之后。安全信心的提高將有助于提前捕捉這些需求,減緩推遲。

隨著旅游業持續復蘇,企業可采取以下三大舉措,利用新趨勢提振需求:

1.專注防疫措施:企業可以通過言語溝通和視覺暗示(如對旅游產品和設施進行頻繁清潔和消毒)展示自身的嚴格防疫措施,重新吸引游客。此外,企業還可以采用技術手段實現無接觸運營、自助服務和機器人輔助,盡可能減少人身接觸,提高游客的安全信心。我們的數據顯示,安全信心是重新吸引客戶的關鍵因素。

2.調整產品服務:旅游企業可以調整產品服務,提高靈活性和經濟性,在經濟恢復不確定的環境下,吸引越來越多的“不確定”下次出游時間或推遲出游的游客。企業還可推出更加靈活的訂單修改或退款政策,甚至考慮捆綁旅游保險,降低消費者的風險。旅游服務提供商可以考慮推出低價產品和旅游套餐,吸引兼職工作者和收入縮水的消費群體。極其優惠的套票產品,如多次飛行套票或多次酒店入住套票,可能成為新寵。

3.關注家庭客群:從中長期來看,家庭客群仍將是旅游需求增長的主要動力。為了吸引該核心群體,企業在做產品規劃時可迎合他們的偏好,推出小型戶外景區旅行團、健康養生項目以及適合家庭的活動。在西方國家,公路旅游和戶外探險都是很普遍的家庭旅游活動。雖然這類活動尚未在中國成為主流,但今后或將逐漸開始流行。

 

作者:

Will Enger是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
余子健是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司。
沈思文(Steve Saxon)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
陳洸是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
索佩敏是麥肯錫專家,常駐美國沃爾瑟姆分公司;
陳子是麥肯錫專家,常駐上海分公司。

作者感謝Desiree Tang、Christopher Bailey、Ninghang Hu、林琳、李曉韻和姜曉華對本文做出的貢獻。

 

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虛擬圓桌:不確定時代,如何把握銀行催收新風向 http://www.132934.tw/%e8%99%9a%e6%8b%9f%e5%9c%86%e6%a1%8c%ef%bc%9a%e4%b8%8d%e7%a1%ae%e5%ae%9a%e6%97%b6%e4%bb%a3%ef%bc%8c%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%8a%8a%e6%8f%a1%e9%93%b6%e8%a1%8c%e5%82%ac%e6%94%b6%e6%96%b0%e9%a3%8e%e5%90%91/ Mon, 29 Jun 2020 14:38:49 +0000 http://www.132934.tw/?p=13959
Gabriele Vigo
:面對新冠疫情危機,全球經濟下行,風險損失上升,銀行業催收工作面臨更嚴峻的挑戰。事實上,為了應對日益嚴重的違約、消費者偏好變化以及當前的嚴監管環境,領先的金融機構數年前就啟動了催收數字化轉型之旅。他們大量借鑒其他成功行業的經驗,投資高級分析能力、數字渠道、智能催收功能和下一代催收策略。而本次疫情危機猶如試金石,這些先行布局新技術及新模式的銀行在不確定面前不僅更具韌性、也更能從容應對。

 

為了幫助更多銀行打造相應能力、應對不確定時代下催收工作的變化,麥肯錫中國區銀行業與風險咨詢團隊邀請了多位相關專家及先進金融機構,通過虛擬圓桌形式共同探討這一話題。

 

引言人:

Gabriele Vigo

麥肯錫全球資深董事合伙人
亞洲風險業務負責人

 

主持人:

容覺生(Winston Yung)

麥肯錫全球董事合伙人

中國風險業務負責人

 

 

圓桌嘉賓(按發言順序):

 

成政珉(Jeongmin Seong

麥肯錫全球董事合伙人

全球研究院中國院長

 

Matt Higginson

麥肯錫全球董事合伙人

美國客戶協助業務負責人

 

鄧浩

平安普惠貸后模塊總監

 

郭凱元

麥肯錫全球副董事合伙人

中國風險業務核心成員

 

Flavio Litterio

麥肯錫全球董事合伙人

催收實驗室業務負責人

 

容覺生:新冠疫情給經濟帶來強烈沖擊、各行各業都面臨挑戰。對于銀行而言,隨著大批客戶業務受阻、資金鏈斷裂,催收工作首當其沖。如何通過敏捷實施、數據驅動的智能催收模式,利用機器人介入等數字化手段大幅提升銀行催收能力,是很多銀行關心的問題。

 

在理解銀行催清收面臨的新形勢之前,我們首先把視角拉高,從宏觀經濟角度評估新冠疫情的風險狀況及其經濟影響。

 

成政珉:03年的非典(SARS)疫情給很多人留下非常深刻的印象,所以我們把此次疫情跟03年的非典做比較,以更好的評估本次疫情的影響。03年非典死亡人數在750人左右,這次疫情帶來的死亡病例已經達到40萬,從這個角度看,新冠疫情帶來的沖擊約是03年非典的500倍以上。我們尤其擔心發展中國家,比如南美在全球確診病例中占1/3左右,這些發展中國家醫療資源不足、財政實力有限,所以疫情沖擊更大。

 

由于全球疫情還在發展中,目前還不能準確判斷其經濟影響。但是我們可以從兩個維度進行不同的情景分析(圖1)。

圖1的縱軸分析了疫情傳播情況,我們可以考慮三種不同情景,最好情景:迅速有效地遏制疫情蔓延,比如中國或者韓國。第二種情景:開始時應對非常有效,可是后續發生第二波、第三波爆發,比如新加坡。第三種情景就是徹底失敗,比如某些發展中國家。

 

另外一個維度,即橫軸則考慮了不同政策的影響,非常時期各國政府都推出了非常財政以及貨幣刺激政策。橫軸最右側是最理想的情況:政府政策非常有效,所以投資者、消費者的信心很快恢復。在一些發達國家,刺激政策相當于GDP的15%-30%。而最左側則是另一種情景:干預手段無效,因為政策要落地需要政府的執行力,然而很多政府缺乏這種能力。

 

在這個分析框架下,我們會得到9種不同情景。最理想的是A4,即V型的恢復軌跡。A3是U型情景,A1是Nike型情景,當然我們也不排除黑天鵝當中的黑天鵝,即B3中的L型情景。我們對全球2000名高管的問卷調查顯示,目前大概36%的高管認為全球GDP恢復情景是A1,排第二的是A3,選A4的比例非常少。假設A1情景發生,全球GDP會衰退8%左右,美國和歐洲會衰退10%左右。A3情景發生時,全球經濟會衰退大概3.5%。

 

容覺生:那中國的情況呢?特別是從行業來看,哪些行業受創比較嚴重?因為這將直接影響到銀行的催收工作。

 

成政珉:我們在中國也做過同樣的問卷,大概32%的受訪者選擇了A3,選A4的比例也不少,大概14%。在A4情景下,中國經濟還是有希望快速恢復的。今年經濟增速有可能達到+2%左右,目前很多投行和國際機構對中國GDP的平均預期是1%-2%左右。在A3和A2情況下,大概是0左右,如果是A1和B2的情景,也不排除中國經濟衰退的可能性(圖2)。如果看一些高頻指標,如交通情況或房地產銷售情況,中國經濟目前已經恢復到去年第四季度的水平。

整體上,我們認為疫情對中國經濟起到加速器的作用,后疫情時代,以下五大趨勢將擴大或者加速:第一,數字化;第二,全球依存度降低;第三,競爭加劇;第四,消費者日漸成熟;第五,私營企業和社會組織嶄露頭角。時間關系,這里就不一一論述了,感興趣的讀者可以參閱不久前我們發布的報告《快進中國:新冠疫情如何加快五大經濟趨勢》。

 

容覺生:他山之石可以攻玉。面對全球性疫情危機,美國金融機構情況如何?他們又是如何加強自身催收能力的?

 

Matt:鑒于新冠疫情造成的經濟困難,我們預測美國貸款損失可能會達到危機前的2-3倍。我們預計,美國貸款損失應該在2020年達到頂峰,此后可能快速下降,也有可能維持在較高水平(圖3)。

以上預判基于以下三個因素:

 

  1. ?損失頂峰到來的時點由于信用卡還款展期而被推遲;
  2. ?損失規模會與美國失業率相關,這次失業人口可能達到3000萬-5000萬,而上次金融危機時只有1000萬左右;
  3. ?損失持續時間取決于美國聯邦政府的干預措施是否有效,比如給公民提供的經濟救助。

 

危機前,抵押貸款損失率處于相對較低的水平,受新冠疫情影響,可能會漲到上一次金融危機高峰時的2-4倍左右。這可能對消費者貸款產生兩層影響:首先,短期銀行肯定需要給消費者貸款提供展期服務;其次,6-12個月之后,需要變更消費者貸款的一些條款。截至5月底的數據顯示,已經有大約500萬美國消費者(約占全美房貸借款人的9%)出現了還款延期的情況。

 

目前美國銀行業對于潛在損失還是比較樂觀的,大多數銀行預判明年損失會增加25%-50%。對于抵押貸款產品(如房貸)的損失預判,銀行業更為樂觀。人們更擔心信用卡,因為普通人既有信用卡又需要還房貸時,往往會先還房貸。最新調查顯示,美國20%的消費者已經不能及時支付信用卡。目前,大多數美國大銀行都增加了貸款撥備。

 

綜上,目前還難以判斷未來的總體違約率。不過,我們預計受貸款延期還款影響,9、10月份逾期率將飆升,相信到那時,大部分銀行已經做好應對大規模違約的準備了。

 

在美國,多數銀行在集中精力做三件事情。首先,開發高級分析模型,預測出此前沒有逾期過的客戶,哪些會逾期。其次,調動所有數字渠道,聯絡逾期客戶,鼓勵他們在延期付款計劃到期后,通過自助服務渠道還款。第三,很多銀行在大幅擴大員工隊伍,有些銀行新招了上千名催收員,進行遠程培訓,并應用新的遠程管理措施,督導他們的催收績效。

 

容覺生:讓我們再把目光轉向國內。突如其來的疫情令很多機構感到措手不及,請問平安普惠是如何快速調整并應對的?

 

鄧浩:與其他金融機構一樣,疫情期間平安普惠同樣受到經濟下行、延遲復工、客戶資金鏈斷裂及還款能力變差等諸多不利因素的沖擊,信貸業務受到極大的不良壓力。為此平安普惠主要通過三大舉措來應對。

 

首先,科技支持下的遠程復工。依托平安集團在科技基礎設施的長期積累及平安普惠近年在科技金融戰略上的投入,我們第一時間應用遠程辦公技術,保持業務運營,保障整體貸后管理體系正常、穩定運營。例如,平安普惠貸后團隊2月上旬遠程復工率就接近50%,4000多個貸后坐席通過云端系統在家進行業務操作,包括客戶聯系、工作隊列發送等,為客戶提供全套貸后服務,滿足業務需求;相比之下,市面上專業催收公司,2月復工率不到10%,基本處于停擺狀態。

 

第二,AI及智能語音技術賦能。疫情期間,湖北特別是武漢地區封了城,客戶生活受到很大影響,而平安普惠湖北分公司也無法正常運轉。在人力緊張、無法正常開展工作的情況下如何服務客戶?比較幸運的是,我們從18年開始就投入大量精力深入研究智能語音和AI技術,通過大概15萬通客戶電話錄音進行模型訓練,提煉了超過1萬句機器人話術,來應對不同的人機交互場景。

 

與此同時,我們還建立起精準的客戶分群,除了傳統的人行征信數據、客戶還款信息,我們還利用大數據分析,如客戶的稅務記錄、銀行交易流水,水電煤繳費數據等進行判斷。實際上,從19年開始,在與客戶進行人機交互時,我們就注意訓練AI捕捉客戶的還款能力和意愿,并結合數據進行客戶分類,最終實現與不同客群相配套的貸后管理策略。

 

除此之外,我們還實現了催收規則的動態配置,這里的規則不單指AI撥打策略,還包括人工催收策略的調整。3月份開始我們就綜合考慮疫情現狀、催收人力以及客戶投訴等多方面原因,把全國分成多個地區,從而配置差異化的催收策略。比如,2月份,針對所有湖北客戶我們不進行任何人工催收,只通過AI和數字渠道接觸;3月下旬開始逐步恢復對湖北逾期客戶的還款提醒;從4月開始我們才在全湖北地區,逐步恢復提醒催收作業。

 

第三,敏捷的組織架構和業務流程。相比同業,普惠擁有自己的團隊來支持最核心的業務流程,并且經驗比較豐富。以貸后催員為例,多數同業可能在貸款逾期后就將催收業務外包了。那么這次疫情一發生,催收公司停擺,各家公司的壓力就非常大。雖然普惠也有外包,但是在總部和各地分公司仍有一支8000個客服的團隊,管理客戶逾期80天以內的貸后流程。這對于穩定資產質量很有幫助,另外在策略調整和應對方面也更及時。

 

總體來講,得益于科技支持下的遠程復工、AI及智能語音賦能和敏捷的業務流程三大利器,平安普惠在本次疫情中整體資產質量好于預期,各項指標目前恢復得均不錯。下半年我們仍保持高度警惕,以應對其他突發情況。

 

容覺生:面對疫情帶來的新常態,銀行催收工作未來有哪些新趨勢和變化?

 

郭凱元:我們認為,新冠疫情后,催收工作將在規模、客戶行為、人力、運營模式、分析及數字化六大方面發生變化(圖4)。

此外,我們在與參會嘉賓及同仁的現場調研中發現,大家普遍認為消費貸和中小微企業貸今后3個月的逾期會增加50%-200%,新冠疫情將對今年的NCL(凈信貸損失)造成不到5%的影響。

 

另外,銀行不能再基于過去的模型進行客戶行為預期,必須要做一些調整。部分客群,比如自由職業、藍領工人等,短期可能會因失業而還款意愿下降(圖5)。

我們還發現,受疫情影響的逾期客戶更希望通過數字渠道還款,在后疫情時期,銀行需要搭建數字化渠道與客戶接洽。銀行還需要對遠程工作進行調優,比如提供什么樣的激勵,如何讓催員的話術更具同理心等等。

 

最后我們發現,很多銀行在2-3周內就進行了很多數據分析,包括校準模型、對客戶做更精細化的細分。在整個貸款價值鏈考慮,從逾期前預警到如何聯系到客戶,再到逾期后如何進行催收,到90天后如何外包,甚至還有不良資產轉賣等等,都是需要國內銀行下一步去考慮實施的話題。

 

容覺生: 疫情對銀行催收工作的技術及運營能力帶來了考驗,如何提升相關能力?

 

Flavio:疫情期間,各家銀行普遍面臨的挑戰是,客戶咨詢量、逾期相關業務的處理量大大增加,并且客戶行為也在發生改變。要應對這些挑戰及變化,銀行需要實現以下四大轉型:一、通過合作、應用開發等途徑創建新付款渠道,尤其是線上新渠道;二、優化客戶旅程,讓客戶能通過短信、電子郵件、APP等自助進行數字支付;三、在進行客戶協助時,必須給客戶多樣化的選項,并且把每個選項優缺點列出來,幫助客戶做出明智選擇;四、與后端基礎架構整合,實現付款狀態實時更新,打通不同渠道(圖6)。

在基礎設施和技術應用方面,要保障前端的高效運作,必須要確保中間編排層運轉良好,這樣才能夠選擇最佳溝通路徑。同時,在后端必須把所有相關信息全部匯總起來,供前端的催員使用,既包括內部數據,也包括外部數據,外部數據可以通過給外部供應商提供API來實現。

 

運營方面,銀行首先要做好一線管理,前面提到疫情對一線的影響非常大,很多一線現在都遠程工作,所以如何遠程管理他們的催收業績非常重要。銀行首先要搭建基礎架構,比如必須要有好的系統,有相應的電信基礎架構,確保催員遠程工作效能與在催收中心一樣。第二是遠程監控催員業績,并為他們提供有針對性的輔導,這就需要相應的工具。

 

與此同時,運營管理中很重要的一點,就是借助敏捷實施,持續學習和提升,從而建立起新一代催收模式(圖7)。

 

容覺生: 感謝各位!隨著經濟步入下行周期,貸款違約率也節節攀升,而消費者的支付和溝通偏好又發生了深刻轉變,導致傳統的催收模式效率越來越低。對銀行來說,當務之急是轉變催收方式,通過更精準的客戶細分、數字化為主的全渠道策略、定制化信息溝通以及運營模式重構,更精準滿足客戶的催收偏好,優化催收成效。希望今天的分享能給各位銀行業同仁帶來啟發。

 

 

相關業務咨詢,請發送郵件至:GC_FIG_Practice@mckinsey.com

文章撰寫:印為、王鵬、魯志娟

會議主辦人:賀玨、金悅、李曉韻、唐依雯、謝軼君

 

 

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麥肯錫季刊 | 大數據助力零售銀行解鎖價值 http://www.132934.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e9%9b%b6%e5%94%ae%e9%93%b6%e8%a1%8c%e8%a7%a3%e9%94%81%e4%bb%b7%e5%80%bc/ Fri, 19 Jun 2020 01:04:21 +0000 http://www.132934.tw/?p=13946 作者:沙莎,曲向軍,韓峰,沈愷,吳亞洲,劉瀟

 

本文系統地介紹了零售銀行端到端大數據用例開發和管理路線圖,并分享了兩個典型的零售銀行案例,以期為行業有識之士提供參考。

 

零售銀行大數據規模化應用需從主營業務線出發,遵循價值驅動的原則進行大數據用例規劃和開發。本文系統地介紹了零售銀行端到端大數據用例開發和管理路線圖,并分享了兩個典型的零售銀行案例,以期為行業有識之士提供參考。

 

繪制價值驅動的大數據用例圖譜

 

金融大環境日新月異,對于零售銀行而言,挖掘數據潛力、規模化大數據應用至關重要。大數據規模化應用可從提升營收、降低風險及提高管理效率三方面為零售銀行業務創造價值(見圖1):

 

提升營收:大數據規模化應用在獲取新客、存量客戶交叉銷售、提升客戶體驗等方面成效顯著。具體而言,用例規劃主要聚焦于以下四類。

■ 客戶生命周期價值管理,涉及新客獲取及提升,存量客戶全方位畫像搭建、交叉/ 向上銷售策略制定、到期維護、流失客戶挽回等;

■ 客戶體驗提升,如支行網點體驗升級、App 定制化界面及功能展示等 ;

■ 產品相關主題,包括產品設計、組合優化、產品定價;

■ 營銷活動管理及優化。

 

降低風險:銀行可從以下兩大維度出發設計符合自身發展訴求的大數據用例。

■ 信用風險相關主題,覆蓋業務端到端全流程,包括貸前、貸中及貸后三大階段,如自動化信用審批、信用額度管理優化、建立催收評分卡;

■ 監管風險相關主題,包括壓力測試、建立和優化監管法規相關模型。

 

提高管理效率:隨著零售銀行相關運營管理數據的積累以及大數據能力的穩步提升,運營管理效率提升成為零售銀行另一個值得深入探索的領域。涉及的主要用例包括以下三個方面。

■ 財務管理,通過數據驅動的精細化運營,更高效地管理績效考核與財務管理全流程等;

■ 人力資源管理,通過智能人才招聘高效匹配空缺崗位,基于員工流失預測模型制定防流失策略等;

■ 運營成本管理,包括網點運營和 IT運營。

 

從實現速贏的角度出發,麥肯錫多年銀行業實踐經驗顯示,與存量客戶生命周期相關的大數據用例更容易在短期內實現業績提升,會帶來年化15% ~ 20% 的收入提升,包括捆綁新客鉤子產品、標準化新客登船流程、交叉/ 向上銷售、高端客戶防流失等用例能滿足銀行短期速贏訴求。同時,合理有效地配合使用交叉銷售、向上銷售用例以及事件驅動用例,能解決“客戶與產品速配”“在正確時間”“正確渠道推送”三大難題,這些措施在具體實操過程中都取得了超出預期的效果。

 

 

大數據規模化應用先決條件:切合實際的大數據用例規劃及優先級排序

 

一個行之有效的大數據用例規劃方案需要滿足三大核心要求:用例端到端覆蓋全業務流程;在顆粒度上,聚焦客群、產品與渠道;基于試點或最小可行性產品的成效以及經營策略的調整,持續更新迭代。實踐表明,支付結算、財富管理、零售貸款、信用卡和儲蓄存款業務是零售銀行大數據應用潛力較高的五類業務場景。

 

■?支付結算?:構建開放式生活服務繳費平臺、提供跨境支付結算服務、開發基于指紋/ 二維碼/ 人臉/ 聲波/ 虹膜等生物識別技術的移動快捷支付功能;

■?財富管理?:利用大數據和高級分析,提供智能投顧服務、建立客戶導向的智能精準營銷服務、實現用戶分層動態定價功能;

■?零售貸款:依托電商、社交媒體等大數據,提供純線上 /秒級審批 /實時出賬的貸款業務、基于人工智能技術實現實時反欺詐預警;

■?信用卡?:依托信用卡消費以及還款數據,實現基于客戶行為偏好的理財、基金、保險等財富類產品的交叉銷售;

■?儲蓄存款?:基于大數據細分客群,提供儲蓄產品動態定價、到期定期產品續接、向上/ 交叉銷售等以客群為中心的差異化營銷功能,提升攬儲能力。

 

大數據用例規劃的優先級排序

 

針對眾多大數據用例,銀行應從戰略重要性、潛在價值大小、可行性三個維度進行篩選和優先級排序。首先,銀行應根據戰略重要性做初步篩選:用例是否與全行的戰略優先事項保持一致,能否促成戰略發展目標的實現。在此之后,我們建議銀行通過二維矩陣(見圖2),優先挑選出潛在價值最大、可行度最高的用例,從而進行合理的資源調配。

 

用例的潛在價值可從定量和定性兩方面進行評估,定量評估應衡量用例在規模、獲客或收入利潤方面所帶來的潛在貢獻;而定性評估通常更側重于過程評價指標,比如客戶體驗與滿意度等。用例可行性則可從數據可得性、實施難易度以及跨用例協同復雜度三大維度進行衡量:用例所需數據是否已具備,數據可得性如何?現有業務流程、技術完備度以及人員能力等能否支持用例的落地實施?用例之間的聯合效應如何?通過回答這一系列問題,能夠幫助銀行有效分析用例可行性。

 

需要注意的是,用例篩選以及優先級排序也是一個動態迭代的過程。首先,相關業務部門基于全行年度規劃目標,對用例需求進行匯總及排序。在實施過程中,應通過用例評價體系檢視其運行情況,并針對各用例已實現的成效,定期(如每季度)更新用例規劃,從而將資源有效投入到最優用例,最大限度地發揮大數據用例的價值。

 

確定用例規劃以及優先級排序之后,如何去實施一個具體的大數據用例?如何實現用例開發和管理?

 

 

用例開發管理閉環

 

具體到每一個用例,用例開發需形成一個環環相扣的端到端閉環(見圖3):

 

■?洞見挖掘:洞察經營痛點,明確目標。首先,就零售銀行而言,通過客群、產品、渠道三個維度的關鍵經營指標,進行基礎的面板統計結合時間序列分析,對經營情況全面掃描。結合業務視角以及經營戰略,挖掘出經營中的真正痛點,以此明確用例目標。在明確用例目標之后需要從規模、獲客、收入、成本四大角度闡明通過用例開發計劃提升的核心業務指標。

 

■?舉措設計:結合模型洞見以及業務分析制定精細化營銷策略。由業務部門主導,基于洞見挖掘中的客戶畫像等基礎分析與模型結果,針對客群特定的產品以及渠道偏好,制定定制化的營銷策略,形成營銷線索。其內容包括目標客戶360 度畫像、推薦的產品以及權益、營銷話術等。同時,需明確線索優先級,選擇合適的下發頻率以及下發時點,以精準觸達客戶。

 

?營銷管理?:對營銷執行過程進行管控。在線索下發后,數據和業務部門需要持續跟蹤試點,務必實現從線索到舉措的真正落地,并根據反饋快速迭代優化模型與策略方案,制訂全行推廣方案。平臺開發人員需要同時輸出線索執行報表和銷售管理報表,對執行過程、核心用例指標以及整體業務成效建立可視化的銷售管理駕駛艙,實現實時督導和智能管理。

 

■?反饋迭代?:基于線索執行情況、轉化率以及成效,結合對前線理財經理以及客戶的調研,形成反饋信息。基于反饋信息形成對模型準確性、覆蓋度、營銷策略以及渠道有效性的檢視并進行快速迭代。同時相關人員還需要定期開展分行成果檢視、成果分享會議,確保用例順暢執行,同時促進業務與科技充分融合,發揮出最佳效果。

 

下面,我們用一個具體的實例闡述用例開發管理閉環的實現過程:

 

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---------------------某銀行對其約300 萬代發客群整體經營中的痛點進行梳理,面臨以下痛點:人均持有產品個數過低(人均僅持有1.2 個產品)、整體交叉銷售率過低(約7%)、高端客戶降級率高(超過35%)、單一持有儲蓄存款產品占比過高(超過85%)等。針對上述業務痛點,零售條線業務部門協同數據銀行部共同探討針對代發客群的大數據用例開發方向,并制定出詳細的用例目標以及項目實施時間表。基于客戶基本信息及其行為特征,如代發工資留存度、資金流向、持有產品偏好、渠道偏好等,項目組將客戶聚類形成細分子客群,并繪制出精準的客戶畫像。針對12 個細分子客群(如:小微企業主、金領人群、白領一族等)分別通過機器學習模型識別高潛客戶,對其進行交叉銷售潛力打分,按照打分結果排列生成線索的優先級。此外,與業務人員一起解讀模型洞見,針對細分子客群制定差異化的經營策略,包括交叉銷售的產品或產品組合、營銷活動、權益、觸達客戶的渠道以及觸達時機等,然后形成營銷線索并投放至線上、線下各渠道。在用例執行過程中,持續跟蹤用例試點情況,采集用例線索執行以及成效結果數據,通過對比分析執行組、對照組的交叉銷售率等成效指標衡量線索的有效性,同時收集一線理財經理的反饋建議,迭代優化用例模型及相應策略,不斷提高營銷預測的精準性和及時性。該大數據用例實施近6 個月,各渠道累計投放線索約28 萬條,人均持有產品數上升到1.8個、客戶降級率降低到28%、資產管理規模(AUM)增加約28 億元,成果顯著。

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零售銀行大數據用例規模化成功要素

 

基于全球項目經驗和深入研究,我們歸納出零售銀行大數據應用的“五大制勝法寶”:夯實數據基礎、規劃價值為導向的大數據用例圖譜、搭建智能化大數據平臺、建立與KPI 適配的用例評價體系、全面提升人員“數商”。

 

■?夯實數據基礎,建立與業務管理相適應的數據治理體系:提升數據采集能力,包括行內結構化數據(如客戶人口數據、交易數據、渠道數據、產品數據等),以及非結構化數據(如外呼中心視頻、音頻數據,手機App 上埋點操作行為數據等)。提升業務導向的數據加工能力,以業務邏輯為導向,加工生成數據標簽,逐步形成分主題的數據集市,為機器學習和人工智能技術的應用奠定良好的數據基礎。推進數據治理工作,建立數據質量標準及管控流程,建設集中式數據管控平臺,完善與業務管理相適應、自上而下的數據治理體系。

 

■?規劃價值導向的大數據用例圖譜:基于經營現狀,規劃覆蓋全客群、全產品、全渠道,貫穿客戶全生命周期的大數據用例建設藍圖,聚焦關鍵業務舉措,規劃未來實施路徑( 具體步驟參見上文)。

 

■?搭建全流程、端到端營銷閉環管理平臺?:搭建數字化營銷管理平臺,串聯方案設計、客群規劃、策略配置、客戶觸達以及反饋迭代等關鍵環節,打造全自動、線上運行的智能營銷線索管理以及執行反饋閉環平臺。

 

■?建立與 KPI適配的用例評價體系:在大數據用例實施過程中,從模型表現、執行過程、業績成效三個角度定義用例評價體系。通過建立與核心業務指標(如獲客、收入、規模等)相匹配的評價體系,讓一線營銷人員充分感知用例帶來的業績提升效果,保障大數據用例成功落地并持續發揮價值。

 

■?全面提升人員“數商”:全面提升人員的數據應用能力,提升業務人員以及數據人員的數據洞察力、數據應用能力以及用例實施推動能力,培養數據建模師、數據工程師以及業務翻譯官。

 

麥肯錫在國內零售銀行有豐富的大數據規劃和規模化落地的項目經驗,我們選取了2 家典型零售銀行的大數據落地案例,以期為中國廣大零售銀行業務管理者提供參考和啟迪。

 

案例一 :某商業銀行“兩年三步走”大數據應用規模化戰略

 

某商業銀行從建立標準化數據治理體系、落地速贏用例、建設數字化營銷閉環體系及提升人員能力四方面入手,實施了“兩年三步走”大數據應用規模化戰略(見圖4)。

建立標準化數據治理體系,完善數據標簽。在戰略轉型初期,由于該行現有數據質量較差,數據治理流程以及機制缺失,項目組首先設計并實施了數據治理流程以及規范,以此為切入點逐步建立起一套覆蓋數據采集、數據加工(收集、清洗)和數據提取的標準及管控流程。在治理機制方面,項目組設計并實施了一套行之有效的數據治理考核辦法,從業務角度推動治理工作落地,進一步建立全行級數據標準和管控流程,并制定了數據治理相關管理辦法。此外,同步推進用戶標簽體系建設,以業務主題為導向,從客群、產品、渠道等多個維度逐步搭建一套完善的用戶標簽體系,為后續規模化實施數據用例奠定了良好基礎。

 

打造速贏用例,實現業績突破。在逐步落地數據治理機制以及客戶標簽體系的過程中,項目組從經營痛點出發,沿著客戶生命周期,基于價值導向、可行性以及戰略重要性三個維度,選擇、排序并規劃出2019—2020 全年大數據用例圖譜的實施路徑,規劃了覆蓋全行零售業務的50 多個大數據用例。該行已經于2019 年上半年已率先實施了十大優先級最高的大數據用例,如:交叉銷售推薦系統、高端客戶防流失、理財產品動態定價、手機App 促活、財富邊界客戶提升等速贏用例,力圖在轉型初期以速贏方式實現業績突破。

 

建立智能化數字化營銷閉環體系,規模化推廣數據應用。大規模的數據驅動營銷離不開系統層面有強有力的支撐,基于速贏用例實施中的實際痛點,諸如:封閉式建模環境、手工導入線索、線索眾多且缺乏科學排序及統籌、用例效果難以追蹤等,項目組用5 個月的時間,設計并實施了全行零售智能化、自動化、數字化營銷閉環,其主要功能模塊包含用例策略庫、客戶級別的特征集和標簽庫、大數據模型引擎、智能分發系統以及客戶360 度全渠道投放等五大關鍵組件,實現了數據驅動營銷的線上管理閉環,從系統層面打通總分支營銷體系,顯著提升了營銷效能,從效果上看,整體營銷線索有效性提升約三成。

 

提升全行數據應用能力。在從0 到1 建立數據治理機制、提升數據質量、建立標簽體系、實施速贏用例并開發智能營銷閉環平臺之后,如何提升全行人員的整體“數商”成為項目組下一階段的工作重點。要提升全員數據應用能力,首先得建立起一套公允的人員能力評價體系,項目組首先建立了一個人員能力矩陣以及數據應用成熟度模型,該模型綜合了相關業務、科技及數據部門的員工情況。基于該能力模型,項目組為不同職能序列的人員設計出定制化的課程體系。同時,讓業務以及科技數據人員在參與大數據用例的過程不斷接受培訓以及指導,在實戰中提升數據應用能力。

項目成效:該銀行已在全行落地了近10 個大數據用例,以數據驅動洞見,通過線上線下全渠道服務真正實現了業績提升。截至本文付梓時, 該行已經生成約800 多個客戶數據標簽,建立了約20 多個大數據精準營銷模型,通過數字化營銷平臺,每月自動下發約12 000 條大數據精準線索,實現輔助銷售額約900 億元,AUM提升約100 億元。

 

 

案例二:某商業銀行借助智能營銷系統,端到端自動化客戶管理

 

某商業銀行以數據決策為導向,推動業務向數字化轉型。該行以客戶為中心,收集和加工多維度客戶數據,打造精準而全面的客戶畫像,建立了360 度客戶視圖管理平臺。基于客戶和銀行的交互行為和資產數據進行客戶生命周期診斷(Digital Sprint),識別重點客群及其經營痛點,設計有針對性的產品營銷方案,通過Hercule 大數據平臺進行名單制的定向營銷(見圖5)。

通過Digital Sprint 大數據診斷,產生客戶經營洞見和自上而下的用例規劃。Digital Sprint 是零售銀行常用的圍繞客戶生命周期,結合客戶和銀行交互信息進行的一套標準化診斷工具。該行通過Digital Sprint,利用存量數據診斷客群經營痛點,找到業務提升的核心機會點。團隊總共用了約6 周時間,圍繞客戶生命周期(獲客、新客提升、經營提升、客戶流失)和產品、渠道六大方面進行了26 項分析,并按照價值潛力和實現難度對用例進行了自上而下的整體落地規劃。以獲客階段為例,在對獲客增速、質量和渠道有效性等指標進行分析后,項目組發現該行新客留存率較低、轉化效率低下,因而將重點放在個性化推薦和產品/ 服務旅程優化上,以加速二單銷售。在存量客戶方面,項目組經診斷發現,該行存在整體代發客群平均持有產品數低、高管代發人群資金流失率偏高以及活期資金15 天流失率較大等經營痛點。

 

打造Hercule 大數據智能營銷系統,實現端到端的自動化線索及客戶管理。通過6 個月的跨部門協作開發及快速迭代,該行從0 到1 建立了Hercule 智能營銷系統(見圖6),覆蓋Hercule 數據環境、Hercule 用例庫、Hercule 智能大腦以及Hercule 用戶界面四大核心模塊,實現了大數據用例銷售線索的自動化生成、線索排序/ 分發、線索執行過程管理以及銷售閉環反饋等端到端管理。通過Hercule 的落地,該行顯著提升了銷售線索執行效率、高價值客戶覆蓋度、銷售轉化率以及人均AUM 提升。

 

定制大數據用例方案,與一線聯合推動落地:針對經營診斷中發現的五大客群痛點,團隊為該行定制化開發出大數據用例,力求率先通過大數據結合機器學習技術,優化現有業務舉措,實現經營效果的速贏。在6 個月的項目周期內,該行設計并實施了代發工資客戶提升、活期客戶經營、定期到期客戶維護、休眠客戶激活、理財到期客戶維護等五大客群用例。為激發一線落地積極性,確保用例落地,大數據團隊采用了三大抓手:開展用例落地會議,使一線銷售充分理解大數據用例意義;將大數據用例使用納入一線銷售績效考核體系;尋求銀行高管協助,定期開展業績追蹤和反饋會議,敦促一線銷售提高用例落地的優先級。

 

搭建大數據創新實驗室、推動大數據用例的敏捷工作模式:在項目開展初期,該行面臨科技創新能力不足、開發流程低效、IT 系統繁雜、高級分析人員能力缺失等挑戰。為解決這些問題,項目組提出搭建大數據創新實驗室,通過“集中和分散相結合”的方式,讓大數據實驗室集中力量建設大數據相關能力,之后在全行開放共享。對于簡單用例,業務部門依托共享資源,靈活完成;對于復雜、需多部門協作的用例,業務部門將與大數據團隊協作推進。此外,大數據實驗室承接各業務用例和分析場景,調配資源成立專門聯合項目組,迭代開發;針對開發用例,建立滾動開發計劃和用例看板,動態跟蹤、監測各用例進度和問題。

 

項目成效:經過6 個月,該行成功落地實施了五大客群用例(見圖7),金融資產實現了60 億~ 100 億元的增長,覆蓋了約85% 的零售客戶。此外,在銷售線索執行效率和效果提升方面,該行也成績斐然,銷售線索執行時間縮減50%、轉化率提升6 倍(從試點前的6% 提升到試點后的35%)。

 

 

作者:

 

沙莎為麥肯錫全球資深董事合伙人,數字化麥肯錫亞洲區負責人,常駐香港分公司;

曲向軍為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

韓峰為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

吳亞洲為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;

劉瀟為麥肯錫大數據項目經理,常駐上海分公司。

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應對氣候變化:中國對策 【含視頻】 http://www.132934.tw/%e5%ba%94%e5%af%b9%e6%b0%94%e5%80%99%e5%8f%98%e5%8c%96%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%af%b9%e7%ad%96-%e3%80%90%e5%90%ab%e8%a7%86%e9%a2%91%e3%80%91/ Fri, 12 Jun 2020 09:22:10 +0000 http://www.132934.tw/?p=13936 新冠疫情肆虐全球,嚴重影響著人們的生命和生計。在這艱難時期,我們更應立足當前,著眼長遠,對威脅全人類生存的問題展開深入思考,氣候變化就是其中一個更大的威脅。

在麥肯錫最新報告《應對氣候變化:中國對策》中,針對中國如何應對有形氣候變化風險和低碳經濟轉型等問題,我們進行了思考和探討,并提出了相應的建議。

 

點擊觀看視頻——應對氣候變化:中國對策

 

全球視角及中國的氣候變化敞口

麥肯錫全球董事合伙人Kimberly Henderson表示: “全球氣候變化風險的持續時間與破壞力可能將遠遠超過此次疫情。我們對疫情的應對又在很大程度上決定了可持續發展能否實現,以及如何實現。在全球市場正逐漸從供需雙重沖擊中恢復的特殊時期,著眼于可持續發展,增強韌性,應當且必須成為提振經濟、保障民生的有機組成部分。”

一萬年以來,地球氣候一直保持著相對穩定,但近幾個世紀卻發生了顯著變化。19世紀80年代以來,全球平均氣溫已上升約1.1攝氏度。受此影響,中國將變得更加炎熱和潮濕。如果排放量保持目前的增速,未來可能會有1000萬至4500萬人遭受極端炎熱和致命熱浪的侵襲,尤其在華東地區。每年因極端高溫和潮濕而損失的戶外工作時長平均占比,將從目前的4%增至2030年的6.5%與2050年的9%,相當于到2050年,年均GDP損失1萬億到1.5萬億美元(折合人民幣約7萬億到10.6萬億元)。類似于1980年“五十年一遇”的強降水概率也會迅速上升,到2030年將增長2到3倍,到2050年將增長3到6倍。

為了讓氣候變化趨于穩定,并防止自然災害的升級,國際社會需要迅速減少溫室氣體排放,最終實現“凈零排放”。中國正在積極應對氣候變化,并采取了令世界矚目的應對措施。盡管如此,中國的排放量仍約占全球總量的20%,凈排放量達160億噸二氧化碳當量。無論采取何種緩解措施,未來十年全球溫度仍將繼續升高,中國面臨的有形氣候風險依然很大,且還在不斷增加。考慮到中國可觀的經濟體量和影響力,中國在減緩措施和適應措施兩方面可以做出更大貢獻。

中國“4+3+3”氣候變化應對方案

為應對氣候挑戰,麥肯錫建議,中國可考慮采取“4 + 3 + 3”氣候應對方案,支持國內及國外的減緩與適應措施。

首先,可考慮采取4類減緩措施,向《巴黎協定》所設定的減排目標看齊。第一,從能源需求端入手減排,具體措施包括提高能效、優化工藝、發展循環經濟和轉變消費模式。第二,改變發電和燃料結構。發電和交通運輸貢獻了中國溫室氣體排放量的約1/3。具體措施包括增加可再生能源的利用,逐步淘汰燃煤發電,推動交通運輸電氣化,增加生物質能、生物燃料和生物能源的利用,以及發展氫能市場。第三,加強企業的碳排放管理。中國可推廣碳捕集、利用與封存(CCUS)技術,大力開展植樹造林。第四,大量減少非二氧化碳類溫室氣體排放,如甲烷和一氧化二氮。中國可改革農業和糧食系統(例如改善水稻種植的施肥方法),消除甲烷的逃逸性排放。

鑒于氣候變化危害的頻率和強度在增加,氣候適應措施尤為重要。麥肯錫進而提出增強中國社區及基礎設施韌性的3種方法。首先,進一步培養韌性規劃專業能力,將自然災害風險意識納入城市規劃政策、戰略和運營中。其次,將韌性融入升級規劃和風險評估模型之中,也即評估洪水等急性災害對基礎設施資產的潛在影響。最后,促進金融創新,為增強韌性提供資金支持,提高風險管理能力。氣候風險保險不僅可以降低對政府災后救濟的依賴,還可以將部分風險轉移到私人資本,避免讓普通的中國納稅人和民眾承受因極端天氣事件導致的損失。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛表示:“新冠疫情的暴發凸顯了韌性的重要性。疫病的全球大流行以及氣候災害都會造成有形沖擊,并隨之引發一系列社會經濟影響。后疫情時代的經濟重啟過程中,大力提升經濟與環境韌性應當成為復蘇計劃的關鍵內容。這也對中國管理自身風險、保護弱勢群體提出了新的要求——環境韌性應當成為城市規劃和基建項目的核心。”

最后,除了在國內實現脫碳和氣候適應的目標之外,中國可通過3個路徑為全球經濟的可持續發展做出貢獻。第一,開發、普及、輸出低排放解決方案。隨著世界轉向低碳經濟,相關出口和技術需求可能會急劇增加,包括電解器、可持續航空燃料、替代蛋白質、碳捕獲、利用與封存技術等。隨著低碳技術的不斷發展,中國不應止步于制造,還應支持全球解決方案的設計和開發。第二,為綠色項目提供資金支持。中國有條件重點發展跨境綠色項目,投資綠色金融,為海外用戶提供金融和技術支持,并鼓勵其他國家思考自身基礎設施對氣候的影響。第三點,為促進國際合作發揮更大作用。應對氣候變化需要迅速推進在各地的所有產業升級轉型,對中國而言,這是一個表明其低碳經濟轉型將澤被全球之契機。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫全球研究院聯席院長華強森(Jonathan Woetzel)表示: “在全球范圍,中國可以支持國際社會開展討論,制定有效的“碳機制”和定價標準。還可以通過制定開發性融資標準來支持全球低碳發展。如果中國愿意向一個低碳的地球做出更遠大、更有雄心的承諾,那么這既有利于其自身發展,也為其他國家與地區樹立了榜樣。”

未來十年將是檢驗各國是否履行各自的氣候變化承諾,以及如何應對病毒和氣候變化帶來的雙重挑戰的關鍵時期。后疫情時代,各國紛紛開啟了衰退之后的艱難復蘇。但是,氣候變化以及由其引發的有形風險切實存在。中國應始終高度重視氣候變化問題,以避免氣候變化導致的不利影響。

點擊此處獲取報告PDF。

本報告部分研究基于麥肯錫全球研究院(MGI)近期發布的研究報告《氣候風險及應對:自然災害和社會經濟影響》(Climate Risk and Response: Physical Hazards and Socioeconomic Impacts)。閱讀中文版報告摘要,請點擊此處;閱讀英文版報告全文,請點擊此處

作者:
華強森(Jonathan Woetzel):麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫全球研究院聯席院長
Kimberly Handerson:麥肯錫全球董事合伙人,常駐華盛頓分公司
Mekala Krishnan:麥肯錫全球研究院資深研究員,常駐波士頓分公司
張海濛:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司
林天惠:麥肯錫咨詢顧問,常駐紐約分公司

感謝Hauke Engel、Doan Nguyen Hansen、闞茜、劉泰利、馬可榮( Connor Mangan)和葉梅為本文的研究和創作做出的貢獻。

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氣候風險及應對:自然災害和社會經濟影響 http://www.132934.tw/mgi_climate_change_2020/ Fri, 12 Jun 2020 01:34:48 +0000 http://www.132934.tw/?p=13918 在經歷了萬余年相對穩定的時期之后,地球氣候正在變化。隨著平均氣溫上升,諸如熱浪和洪災等嚴重急性自然災害在頻率和嚴重性方面均有升級,而諸如干旱和海平面上升等慢性災害也在加劇。在本報告中,我們重點探討氣候變化在未來三十年將導致的自然災害的性質和程度,并對有形風險進行推演,因為它是轉型風險和責任風險的基礎。我們預估了氣候變化的固有有形風險(不采取適應行動和減緩風險情形下)以測算氣候風險所帶來的挑戰的力度,并著重分析了一些案例及可采取的行動。我們的氣候科學大量使用了從較低二氧化碳濃度(代表性濃度路徑2.6,即RCP2.6,下同)和較高二氧化碳濃度(RCP8.5)的假設情景。我們選擇重點關注RCP8.5情景,因為它描繪的更高排放情景使我們可在沒有進一步脫碳舉措的情況下評估有形風險。我們將氣候模型和經濟預測關聯起來,對九個案例進行研究,它們或是暴露在極端氣候變化下,或是在接近物理閾值的區域。我們對105個國家開展了獨立的地理空間評估,對六項指標進行檢測,評估了對社會經濟的潛在影響。

本研究也為決策者提供了一個新的框架和方法,供其在自身特定背景下預估風險。核心發現如下:

氣候變化在世界各個地區已經對當地造成了巨大的有形影響;受影響地區的數量和范圍均將擴大。自19世紀80年代以來,全球平均氣溫已經上升了約1.1攝氏度,不同地區存在巨大差異。這使極端氣溫出現的可能性增大,危害加劇。在接下來十年甚至可能是更長時間里,氣候的持續變化將意味著受有形影響威脅的地區數量和范圍將持續增加。這將對五大社會經濟系統產生直接影響,即宜居和宜業性、糧食系統、實物資產、基礎設施服務和自然資本等。

氣候變化帶來的社會經濟影響可能是非線性的,這是因為氣候變化已經突破了系統閾值,繼而產生了連鎖效應。過去,由氣候變化導致的危害的增加大多源自其本身暴露于更多的氣候災害之下,而非災害自身平均強度或截尾強度的增加。未來,氣候災害的加劇可能將產生更大作用。風險最大的社會和系統較為接近物理和生物閾值。比如,隨著印度炎熱和潮濕程度加劇,到2030年,在二氧化碳RCP8.5情景下,若未采取適應性應對措施,約1.6億至2億人將生活在超出健康人體承受閾值的環境,其年均出現概率約為5%。海洋變暖將減少漁獲,這將影響到6.5億至8億依賴漁業收入的人群的生計。在胡志明市,到2050年,百年一遇的洪災對基礎設施造成的直接損失將從今天的約2億至3億美元增加到5億至10億美元,而連鎖效應成本將從1億至4億美元增加至15億至85億美元。

隨著氣候變化影響人類、有形資本和自然資本,在全球范圍內,氣候變化對全球社會經濟帶來的影響將是巨大的。到2030年,我們調查的所有105個國家,將至少會出現我們所評估的六大社會經濟影響指標之一的情形。到2050年,在二氧化碳RCP8.5情景下,生活在致命熱浪出現概率非零地區的人口將從今天的0增長至7億至12億(未考慮空調普及因素)。到2050年,在全球受影響地區,因極度炎熱或潮濕而損失的年度戶外勞動工時平均比例將從當前的10%上升到15%至20%。較之于1901-1925年區間,陸地區域經歷氣候類型變化的概率將從今天的約25%上升到45%左右。

金融市場可提前對受影響地區進行風險識別,這對資本分配和保險將造成影響。對氣候風險的廣泛認知將可能加大長期借貸的困難性,也可能會影響是否可獲取保險和獲取成本,并降低最終價值。這將觸發資本再分配和資產再定價。例如,在佛羅里達州,基于過往趨勢的預測顯示,在其他條件相同的情況下,到2050年,洪災造成的損失或將使暴露在風險下的房屋貶值大約15%至30%,或300億至800億美元。

人均GDP較低的國家和地區普遍面臨更大風險。較為貧困地區的氣候通常更接近物理閾值區域。它們更依賴戶外工作和自然資本,而且可用以迅速適應的金融手段更少。氣候變化也會為一些國家帶來好處,比如加拿大的作物收成會改善。

應對有形氣候風險將需要更加系統化的風險管理、加速適應和脫碳進程。決策者將需要借助系統化的風險管理和強大的建模工具,把對氣候科學的認知轉換為對潛在有形損失和金融損失的評估。采取適應性措施將有助于可協助管理風險,盡管對于受影響地區而言,這可能意味著高昂的代價和艱難的抉擇。為適應所做的準備,無論是防波堤、降溫庇護設施還是抗旱作物,將需要整體考量,尤其是關于哪些方面應予以投資或放棄。盡管當前采取適應措施是十分緊迫而且存在大量適應機遇的,但氣候科學顯示,唯有實現溫室氣體凈零排放,方可阻止進一步的氣候變暖和風險加劇。

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重啟與新生:中國旅游業踏上復蘇之路 http://www.132934.tw/%e9%87%8d%e5%90%af%e4%b8%8e%e6%96%b0%e7%94%9f%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%97%85%e6%b8%b8%e4%b8%9a%e8%b8%8f%e4%b8%8a%e5%a4%8d%e8%8b%8f%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Thu, 11 Jun 2020 08:54:03 +0000 http://www.132934.tw/?p=13921 隨著疫情形勢持續好轉,中國的旅游業正在逐漸重啟。中國在提振消費者旅游信心的經驗,可為各國同行提供寶貴借鑒,以便更好應對疫情后的市場新常態。

作者:?Will Enger、余子健、沈思文(Steve Saxon)、索佩敏、陳洸

在中國,疫情封鎖已結束,旅游業正逐步重啟。本文將介紹中國旅游業目前的復蘇情況、游客對未來出游的想法,以及業內面對新趨勢又在如何回應。眼下,全球各國、各地區正在先后度過疫情高峰期。我們希望通過介紹中國業內的經驗,為其他國家對自身旅游業的復蘇建立切實合理的預期。

中國旅游業是如何重啟的?

中國大陸的疫情封鎖已結束,國內新增病例接近清零。企業仍然保持謹慎,但絕大多數寫字樓、工廠、學校和商場均已重新開放,多數旅游景點也紛紛開門迎客。我們最近一次的中國消費者情緒調查顯示,民眾信心正在恢復:過去短短兩周,更多人認為可安全復工[1]。

城市解封后,率先解凍的消費是餐飲堂食,旅游[2]緊隨其后。我們的消費者調查顯示,過去兩周,國內旅游信心回升了60%。五一長假的游客數量較2019年下滑了53%,但相比4月小長假同比61%的跌幅,已有所回升(見圖1)。

目前旅游仍限于境內,出入境尚未開放。中國規定入境人員一律需居家或在政府指定地點隔離14天。國際航班也受到嚴控,每家航司每周飛往一個國家的航班不得超過一班,運力較疫情前下滑逾90%。目前,酒店入住率和國內航班運力開始逐步回升(見圖2)。但當前的出游模式與疫情前相比有幾點重要差別。

國內短途游率先解凍

游客的態度比較謹慎。短途游受到青睞,比如自駕或乘火車就近旅游。需要搭乘飛機的遠途游復蘇更為緩慢,從五一長假的熱門目的地上便可看出[3]。去年,海南三亞排名第一,去那里基本只能選擇飛機,今年三亞甚至未進入前十。上海、廣州和北京名列前三;“宅度假”也頗受歡迎(見圖3)。

我們的消費者情緒調查也印證了這一趨勢:民眾對國內自駕游(哪怕路途超過3小時)的安全信心指數都很高。

年輕一代熱情更高

新冠病毒對老年人和有基礎疾病的人群危害更大。因此,年輕人和單身人士成為疫情后最早恢復出游的客群(見圖4),這也在意料之中。在清明這個疫情平穩后的首個小長假,60%預訂出游的人群低于30歲,大大高于去年同期43%的比例。

舒適經濟二者兼得,高端消費存在一定機會

游客年齡層及總體經濟形勢的變化也反映在消費模式上。在疫情期間,中端和經濟型酒店所受影響相對較小,現復蘇也更快(見圖5)。

攜程的一項調查顯示,85%的中國游客表示今年的旅游預算低于1萬元人民幣,2017年這一比例僅為27%[4]。豪華酒店一方面受到新消費模式的沖擊,一方面又缺少國際商務旅客和會務需求,復蘇最為緩慢。

雖然預算不高,但并不意味著游客會為了追求低價犧牲旅游品質。麥肯錫對新冠疫情下游客情緒的調查顯示,中國游客現在最青睞的兩種住宿類型,分別是國際連鎖經濟型酒店和本地精品酒店,兩種都屬于價格合理又較為舒適的類型。同時由于海外出境游受到抑制,國內高端酒店對部分客群存在吸引力,例如五一期間,全國平均ADR明顯高于2019年,部分旅游目的地的高端酒店客房率一度維持高水平。

疫情后的中國旅游業有何趨勢?

通過消費者情緒調查與市場觀察,我們發現中國旅游業復蘇之路上的四個趨勢。

金九銀十”或迎全面復蘇

調查顯示,少數游客會在初夏選擇出游,大多數受訪者均表示不會在國慶假期(9月底至10月初)之前去太遠的地方。在大部分人看來,專家的公告(54%)或學校全面復課(54%)是可進行遠途游的可靠信號(見圖6)。

戶外、美食、家庭三大主題

民眾出游依然謹慎,傾向于避開擁擠的熱門景點。戶外景點將會成為最熱門的選擇。美食與家庭主題的出游(排名前三)也依然會保持熱度。購物則已跌至榜單末尾。絕大部分游客預計下一次出游會在國內,其中大多數人計劃去外地旅游(見圖7)。

團體出游需求熱度大減

跟團游的受歡迎程度銳減:我們的調查顯示,僅10%的受訪者下一次出游可能參加大型旅游團。68%表示根本不考慮這個選項。這是一個根本性的轉變。

中國游客向來喜愛跟團,特別是出境游,跟團方便又省心。但如今,這些優勢已不足以抵消他們對大型旅游團安全性的擔憂。

愿意跟團的人群也更中意少于10人的小型旅游團,31%表示會考慮小團,是2019年這一比例的近3倍(見圖8)。

疫情暴發前,郵輪旅游在中國是一個繁榮的新興產業。而隨著國際旅行禁令的逐步放松,郵輪究竟會如何復蘇,目前尚不明朗。

新常態下中國旅游業如何應對?

重新喚醒旅游需求的關鍵在于打消游客的安全顧慮。從中國的消費者情緒可以看出,旅游服務提供商在保障衛生安全方面做得越精細越好。

保持社交距離,保障清潔和衛生

包括主題公園在內的旅游景區為控制人流,都將游客人數限制在了以往水平的3~5成。為了控制人流量,包括市級公園在內的一些景區紛紛推出了預約制度。入園時,游客必須出示綠色健康碼(由政府根據個人此前的出行記錄及可能接觸病毒的概率生成)。

酒店也在進行相應調整,如取消自助餐、拉開餐桌距離等。員工一律要求戴好個人防護用品,有些酒店對客人也作此要求,不過大多數僅鼓勵佩戴。許多酒店都關掉了空調,健身房和室內泳池也都暫時關閉。

在飛機上,報紙雜志均被收走,食品飲料也換成了包裝小食和瓶裝水。乘客抵達機場及登機前要各測一次體溫。辦理登機牌及抵達特定機場時均須出示健康碼。為適應新需求,一些航司也推出了新的配套產品,如一次性貴賓室出入證、多付一筆費用好讓鄰座保持空位等。

積極促銷,刺激創收

航司、酒店、旅游景區及線上旅行社(OTA)都在積極促銷,以刺激需求,創造收入。

飛豬(中國一家領先的旅行預訂平臺之一)的數據顯示,今年五一(傳統旺季)的機票價格比去年低了三成。酒店和OTA也紛紛開啟打折預售:在上海一家五星級酒店連住兩晚,價格可低至999元,且可在6月底前的任意日期入住。

借助社交媒體大力攬客

對旅游企業而言,微信和微博早已不是新興渠道,而是“必備”渠道。疫情過后,年輕人比年長的人出游興致更高,領先旅游企業紛紛進軍淘寶直播、抖音等新渠道,吸引年輕客群。CEO們也親自上場,變身主播,在直播平臺推介旅游目的地和產品。這一新式營銷手段似乎卓有成效,有的企業“玩得”風生水起:在最新的一期直播中,攜程創始人兼董事長梁建章在一小時內就賣出了價值1000萬元人民幣的旅游產品。

世界可從中國旅游業復蘇經驗借鑒什么?

盡管復蘇之路將因國家而異,但也不乏一些共通之處。民眾依然想出門旅游。郵輪業可以說是旅游業中受創最重的領域,但美國2021年的郵輪預訂依然火爆,有許多人將之稱為“報復性出游”。國際上的調查結果也與我們在中國看到的情況相仿。國內游將率先復蘇。

出境游,特別是需乘坐飛機的出游,復蘇需要更長時間。一些國內市場匱乏的國家,旅游業復蘇也會更遲緩,可能會先向鄰國游客敞開大門。

我們認為,其他國家的旅游業復蘇特點也會與中國相似。年輕人將起到帶頭作用;短途游會率先解凍;經濟型出游會更快回升;戶外和自然風景名勝將比擁擠的城市更受歡迎。

旅游從業者若想抓住早期的需求,必須將手中的資源迅速導向會率先復蘇的領域,即國內游及本地游市場。流程與產品都需要進行調整。自助服務、保持社交距離以及新的清潔衛生流程,不僅能保障顧客與員工的健康,也能重塑消費者信心,為國際遠途旅行的復蘇打下基礎。最后還有一點同樣重要,隨著80、90和00后正在成為旅游市場的中堅力量,旅游產品特性、溝通方式及銷售渠道都需重新調整,以適應全新的客群結構。

旅游業復蘇已成必然。下手早、行動快的企業能更好地適應游客不斷變化的需求。中國的早期復蘇跡象為全球旅游業提供了寶貴經驗。未雨綢繆,做好準備,才能抓住疫情后的旅游市場新機遇。

[1] 調查中用1-5來顯示安全等級(1表示“感覺非常不安全”,5表示“感覺非常安全”),得分結果從3.1分上升到了4分。受訪者共計1682人,取加權平均值。

[2] 請參見Martin Guo的文章《衡量新冠疫情對中國消費的影響》(Measuring the impact of the coronavirus on China’s consumption),凱度(Kantar),2020年2月13日,uskantar.com

[3] 《2020五一旅游新趨勢預測報告》(2020 Labor Day travel new trends forecast),Trip.com;攜程《2019五一旅游趨勢預測報告》(2019 Labor Day travel trends forecast),Trip.com

[4] 2020年數據基于攜程與中國旅游研究院2020年3月的調查。樣本規模:100座中國城市的1.5萬名攜程用戶。2017年數據基于攜程與中國旅游研究院2017年4月的調查。樣本規模:20座中國城市的2000名攜程用戶。2020年調查的是家庭預算,2017年調查的是個人預算。為使數據一致,我們將家庭平均人數設為2.43人。另,由于兩份調查的支出削減略有不同,我們調整了結果分布,假定受訪者比例基于支出金額均勻分布。

 

作者:

Will Enger是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

余子健是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

沈思文(Steve Saxon是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

索佩敏為麥肯錫專家,常駐美國沃爾瑟姆分公司;

陳洸是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司。

 

作者感謝Kay Chen和Carrie Ma對本文做出的貢獻。

設計方:Global Editorial Services

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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亞洲的未來:解鎖亞洲企業的價值與績效 http://www.132934.tw/%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e8%a7%a3%e9%94%81%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e4%bb%b7%e5%80%bc%e4%b8%8e%e7%bb%a9%e6%95%88/ Wed, 10 Jun 2020 07:48:44 +0000 http://www.132934.tw/?p=13911 新冠疫情是“二戰”以后人類社會所面臨的最大的全球性挑戰。這場大流行病不僅導致了公共衛生危機,而且還對供應鏈造成了嚴重的沖擊,這或將會永遠改變既有的商業秩序,創造出一個“新常態”。不過,回顧歷史,我們可以看到亞洲也曾經歷過類似的嚴峻挑戰,但亞洲不僅安然度過,而且變得更加強大。因此,我們有理由相信,亞洲可以再次做到這一點。

亞洲企業的活力、速度與敏捷為這一區域注入了韌性,使其能夠在持續波動的世界中實現宏觀經濟的穩定。在過去十年里(2005-2007年至2015-2017年),亞洲企業憑借快速的增長不斷擴大規模,全球地位持續提升。然而,如果僅從經濟利潤來看,規模更大并不總是意味著績效更好,而經濟利潤通常是企業價值創造與駕馭市場能力的衡量標準。

總體而言,盡管亞洲蘊藏著巨大的市場機會,但亞洲企業仍落后于世界其他地區的企業。背后的原因究竟是什么?通過深入研究各個行業與企業,我們試圖對這個問題給出答案,同時也希望找到亞洲企業加速增長和提高生產力的潛在機會。我們的主要研究成果如下:

  • 過去十年里,全球每2美元的新投資中就有1美元流向了亞洲企業。資本的涌入使得亞洲企業能夠拓展業務,擴大規模,獲得相應的市場機會。如今,在全球收入最高的企業中,有43%的總部位于亞洲。
  • 然而,對于亞洲大多數企業而言,資本流入和收入增長并未轉化為更高的經濟利潤(即扣除資本成本后的利潤)。十年前,80美分的投資資本可以賺取1美元的收入,但如今投入10美元才能賺到同樣的1美元。全球資本溢出壓低了回報率,導致全球經濟利潤不斷下滑。2005-2007年期間,全球經濟利潤為7260億美元,而在2015-2017年間,全球卻出現了340億美元的經濟損失。同期,亞洲從1520億美元的經濟利潤跌落為2060億美元的經濟損失,約占全球經濟利潤下滑值的近一半。
  • 十年間,造成亞洲企業經濟盈利能力下降的主要因素有三個。首先,近44%的經濟盈利能力下降是由于能源及材料行業的周期性下行;其次,近三分之一的經濟能力下降可歸因于資本配置給了損毀價值的行業,且這種情況在亞洲普遍存在;最后,其余的下降是由于亞洲企業的績效不及全球其他地區的企業。
  • 我們的情景模擬表明,亞洲有望利用兩個主要機遇來釋放4400億至6200億美元的經濟利潤。首先是提高企業的績效。具體而言,即約200家亞洲企業從榜單最后五分之一躍升至榜單中部,同時約250家亞洲企業從榜單中部躍升至前五分之一。其次,持續對可創造價值的行業進行投入,總量為3萬億至4萬億美元,其中可能需要將現有資本重新分配給其他行業。
  • 從企業績效來看,與全球平均水平相比,亞洲位于榜單最后五分之一的企業數量過多,而位于榜單前五分之一的企業數量過少。其中一部分原因是企業本身的能力,另一部分原因則是許多亞洲企業屬于研發水平不高的行業。不過,這同樣反映出企業需要學習掌握一些新的手段,例如程序化并購。在亞洲,只有不到10%的并購實現了程序化,而全球基準水平為20%。不過,我們也注意到亞洲企業能利用自身的相對優勢,比如較為活躍的資本再配置以及不斷提升的勞動生產率。
  • 通過對特定行業的研究,我們發現亞洲企業面臨著改善績效的極大機遇,并有希望從疫情中實現復蘇。在制藥領域,亞洲的領先經濟體和中國的研發能力可與西方老牌企業相匹敵,而“新興亞洲”、“邊疆亞洲”和印度及中國的企業則可以在滿足本國對低成本醫療服務需求的同時,開發出全球領先的數字化健康解決方案。在消費品與服務領域,企業或將受惠于亞洲不斷壯大的中產階級群體,通過程序化并購擴大自身規模,建立全球品牌,并運用數字平臺擴展業務范圍。能源和材料行業的企業或將可以引領全球邁入更清潔的未來,強化自身在可再生能源和電氣化方面的領先地位,并拓展液化天然氣等快速增長的領域。房地產企業或將能從亞洲持續的城市化進程中受益,但它們需要培養全新的能力,用以管理多樣化的投資組合,并利用數字技術實現“端到端”的流程改進。銀行正面臨市場與競爭挑戰,它們需要進行整合以擴大規模,并加大對數字技術的使用。
  • 在新冠疫情的沖擊下,亞洲企業或將在充滿變數的環境中獲取很多機會來提升自身能力,進而保持長期增長。企業可以加快采用數字技術釋放生產力;通過并購和進一步區域化來擴大規模;以及,更為大膽、靈活地管理產品組合。此外,企業領導者需要管理多個時間跨度,并且組建一支前瞻團隊。

過去二十年里,亞洲大型企業的成長從根本上改變了全球企業格局。如今,這些企業正在邁向一個全新的階段。它們所面臨的挑戰將不僅關乎增長,還關乎生產率。新冠疫情帶來了嚴重的外部沖擊,這或將會加速拉大績效不佳的企業與績效出色的企業之間的差距。展望疫情之后的世界,那些更有韌性的亞洲企業或許將能定義下一個“新常態”。

 

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本報告屬于“亞洲未來系列報告(點擊標題閱讀系列報告介紹)”之一。您可點擊查閱以往報告:《亞洲的未來:亞洲的流動與網絡正在定義全球化的下一階段》

所有英文報告均可在麥肯錫官方網站獲取:www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-asia

關于作者

Oliver Tonby為麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫亞洲主席,常駐新加坡分公司;

Chris Bradley為麥肯錫全球資深董事合伙人,領導麥肯錫企業戰略與企業金融服務的亞洲區業務,常駐悉尼分公司;

華強森(Jonathan Woetzel)為麥肯錫全球研究院聯席院長,全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;

Wonsik Choi為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;

Ben Stretch為麥肯錫全球副董事合伙人,麥肯錫企業戰略與企業金融服務業務的負責人之一,常駐悉尼分公司;

成政珉(Jeongmin Seong)為麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫全球研究院中國院長,常駐上海分公司;

王平(Patti Wang)為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

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麥肯錫季刊 | 鋼企數字化轉型:須用巧力盤活潛力 http://www.132934.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e9%92%a2%e4%bc%81%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%ef%bc%9a%e9%a1%bb%e7%94%a8%e5%b7%a7%e5%8a%9b%e7%9b%98%e6%b4%bb%e6%bd%9c%e5%8a%9b/ Mon, 08 Jun 2020 02:53:59 +0000 http://www.132934.tw/?p=13898 作者:李元鵬,汪小帆,王嘉駿,沈建飛

在中國鋼鐵市場波動頻繁、大規模整合并購持續發生、環保安全壓力日趨加重的大背景下,是否應該轉型已經不是問題,如何轉型才是大量鋼鐵企業面臨的挑戰。

鋼鐵行業數字化:表面落后,實則潛力巨大

全球工業正經歷一場由傳統制造轉向數字化智能制造的變革,三方因素促成了這一轉型:一是市場需求的改變催生新的產品和服務需求,二是數字化驅動產生新的商業模式和內容,三是核心業務需要通過數字化轉型升級。具體到鋼鐵行業,數字化主要表現為:越來越多的鋼鐵企業開設電子商務交易與物流平臺來整合需求、優化供給,并從數據中挖掘新的商機;勇于“吃螃蟹”的領先企業引入大數據高階分析來實現人工經驗無法企及的質量穩定與效率提升,等等。同時,數字化趨勢也給鋼鐵行業帶來了全新挑戰,比如,乘用車的電動化和輕量化意味著鋼鐵企業需要更為積極地介入汽車客戶產品研發工作,提供更好的產品供應預測。

然而,鋼鐵行業整體的數字化轉型還比較落后,根據麥肯錫對全球各行業數字化程度的評價,包括鋼鐵在內的基礎材料及能源行業排名相對較為靠后(見圖1)。

但落后恰恰意味著巨大的效益提升潛力。根據我們的實踐與經驗,鋼鐵企業端到端全價值鏈的數字化提升和轉型能達到客觀成效,帶來7%~12% 的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)提升(見圖2)。鋼鐵數字化試點用例,比如將高階分析應用在生產流程控制,將流程數字化應用于營銷,都已經證明了這一點。

麥肯錫對中國先進鋼企的調研表明,雖然100% 的鋼鐵企業都已不同程度地啟動數字化研討工作,但僅有不到1/3 的企業開始著手數字化試點或者轉型工作,極少數表示有清晰且符合整體業務發展的數字化戰略來指導轉型。在未開展數字化轉型的企業中,大部分鋼企表示數字化勢在必行,但推進數字化并創造價值仍阻礙重重,步履維艱。

五大“痛點”阻礙鋼企數字化轉型

之所以落后于其他行業,我們認為是因為鋼鐵行業在數字化轉型進程中面對更多棘手難題和“痛點”:

1?基礎數據來源多、質量差

鋼鐵企業生產流程復雜,即使單個工序也可能存在多個工業控制系統、生產執行系統等。數據來源非常之離散。同時在計量體系上,既存在“秤不準”的問題,也存在“缺秤少秤”的問題,基礎數據的持續可靠性也受到質疑。

常見問題:是否應該將全部數據都存儲在一起?如何將這些數據歸納梳理?如何將數據收集手段統一?是否要把所有的缺漏差錯數據補充完善?是否要等全部的計量表計接入網關?如何避免用錯誤的數據得出錯誤的結論?

2?信息化基礎弱、規劃少

大部分鋼企在建設信息化的時候缺乏規劃與統籌,并且缺少對數據與流程的統一管理,人為形成了流程與數據的“孤島”,職能部門之間信息不通,現場與公司之間信息不暢。這些單點系統在上線之初的確對生產管理帶來了一些效益,但隨著工藝變更、設備升級或是運維暫停會逐漸被淘汰擱置。

常見問題:歷史信息系統是推倒重來還是兼容并蓄?數字化轉型是統一平臺還是部分升級?如何在多家供應商的復雜情況下做好統籌管理?

3?核心工藝數字化尚不成熟

一方面,關鍵工藝數據來源不完善。如燒結、高爐、轉爐等關鍵設備,特別是中小型設備,如2000 立方米以下高爐,150 噸以下轉爐的計量儀表配備并不齊全。主要生產原料,如熔劑、焦炭、廢鋼等原料的檢化驗樣本結果不具代表性,在線實際監測儀表也因為缺乏維護導致數據不準確的問題。

另一方面,核心工藝尚未真正被量化建模。比如高爐工藝本身同時存在氣液固三相反應,橫斷面及縱斷面上反應環境及物理化學參數有巨大差別,過程的指標關系不十分明確, 難以找出一個模擬目標來表達高爐過程的特征。某些國內企業也曾嘗試引進國際上相對成熟的專家系統,但由于原料質量波動大、工況環境差異大以及中方技術積累不足等原因導致落地實施效果并不盡如人意。

常見問題:通過“老師傅”看火與看渣就可以高效判斷爐況,何必費盡周折做數字化?我們嘗試過各種系統并不成功,數字化對我們到底有什么幫助?

4?管理能力薄弱、關鍵技能缺失

中國鋼鐵企業通常以“服眾”作為管理者的評價依據,將“技術能力”與“管人能力”作為選拔管理者的重要標準。要真正推動數字化轉型,企業的管理者需要將自身積累的經驗模型化,并量化到日常的操作標準中,并以指標體系來推動日常工作的開展,以結果與過程的偏差為導向對下屬與員工進行輔導與技能培養。當管理體系缺位時,經驗管理與直覺管理必然會阻礙數字化轉型進程。

在生產工藝、質量管理、設備管理等重要環節應用數據分析技術是生產數字化的核心要求。根據我們觀察,大量企業仍然將數字化等同于自動化與設備升級,忽視了對于自身分析能力的提升,沒有采用經驗與數字化結合的方法,將工作“完全外包”給軟件供應商或是咨詢公司。脫離了生產經驗與關鍵管理人員能力的同步提升,鋼鐵企業的數字化轉型最終將流于形式且停滯不前。

常見問題:我們到底需要什么樣的能力來推動數字化轉型?我們的高管如何轉變自己?我們的員工需要什么技能?

5?數字化試點取得成功,但全面鋪開受阻

大量企業在數字化轉型的初期試點非常成功,但要全面推廣或取得財務和運營績效持續穩定改善,卻遇到了重重挑戰。我們將之稱為“試點陷阱”,如何跨越試點階段、全面鋪開、突破瓶頸,數字生態轉型是關鍵之一(見圖3)。

數字化轉型與過去的制造管理系統(MES)或企業資源管理平臺(ERP)已經大不相同,并非由單一供應商承擔全責。鋼鐵企業都需要建立一整套的數字化生態圈合作伙伴,在不同的領域選擇各有優勢的合作伙伴分階段實現轉型工作的推進。

常見問題:我們到底需要什么樣的體系 、規劃和生態圈來推動數字化轉型?

兩類轉型路徑,國企民企各領風騷

在鋼鐵數字化轉型大潮中,行業內一些勇于嘗新的鋼鐵企業已經率先行動起來了。根據麥肯錫服務鋼鐵客戶推動數字化轉型的豐富經驗,轉型路徑大致分為兩種,一是夯實基礎路徑(以國企為代表),即以信息化基礎為起點,系統搭建跨工序的數據與軟件平臺,為后續深入分析與突破做準備;二是試點推廣路徑(以部分先進民企為代表),即直接實施和應用大數據與先進分析,以此作為試點突破。

夯實基礎案例:以某知名鋼鐵集團下屬鋼企為例,該企業圍繞戰略目標的轉型對整體數字化進行了系統性的改造提升。戰略上,以板材小批量定制化高端化的戰略轉型為目標,通過多品種、小批量、定制化的產品來滿足交付周期和交付質量日益提高的要求,提出了整體數字化轉型的規劃。技術上,在原有信息自動化系統五級架構的基礎上,借助互聯網和人工智能技術以及大數據技術在工業制造領域的應用,以全面支撐高強某型號產品生產為著力點,深入落實兩化融合,開始進行新一輪的自動化、信息化系統全面升級改造。具體來說,該企業從基礎信息系統開始,圍繞訂單設計系統、高級排程計劃與質量管理系統等一體化集成打通集團和工廠,實現生產制造全流程管理。向前走,該企業將基于其一體化數據平臺,用5 年時間利用工業物聯網(IIoT)、機器學習、大數據、云平臺深化轉型,推動降本增效( 見圖4)。

試點推廣案例:某民營鋼鐵企業通過三年精益轉型,實現了地區成本最低的優秀成績,使用數字化作為精益方法與機制的深化與固化工具,從煉鋼開始打造樣板,逐步實現了鐵、鋼、軋、動力四大廠部的數字化用例落地見效,設立了全職的數字化團隊與首席數字化轉型官,招募了大數據分析師,走出了一條試點到推廣的轉型道路(見圖5)。戰略上,該企業進行了系統的數字化潛力診斷,在原先多年精益運營挖潛效益之上又識別出了巨大的數字化潛力目標,設立了以數字化轉型深化精益運營,支持企業成為中國建筑用鋼標桿的戰略目標。技術上,該企業選擇了轉爐提產與穩定鋼坯質量作為試點目標,通過實施轉爐槍位歷史推優、碳命中終點大數據預測、轉爐周期時間管理、二冷水噴嘴堵塞預警與車間業績管理系統五大模塊,半年時間實現了產量和一倒率的大幅提升。在此基礎上,該企業進一步堅定了實施數字化轉型的信念,并在之后的一年中實施了高爐硅穩定預測、煤氣平衡優化、軋鋼負差管理等超過10 個數字化用例,同步也引入了鋼坯噴碼機器人銜接煉鋼與軋鋼之間的數據跟蹤體系。向前走,該企業啟動了規劃數據管理架構與完善整體信息系統的規劃,設立了三年完善整體物聯網架構的計劃。組織上,該企業設立了全職數字化轉型團隊,任命了集團副總擔任首席數字化轉型官職務,并且在2019 年開始著手建立全職大數據分析師團隊,進一步深化推動轉型(見圖6)。

轉型核心要素:多管齊下,協同并進

在全球服務了超過100 個數字化項目的基礎上,麥肯錫總結了一系列幫助生產型企業推動數字化轉型的要素,我們建議即將推動數字化轉型的企業進行對照查漏補缺,以共同推動鋼鐵產業的進步(見圖7)。

業務轉型:任何轉型必須優先回答變革的意義,無論是提產降本還是客戶服務轉型,必須在明確的數字化規劃或戰略中進行清晰回答,來指導鋼鐵企業進行投資決策與實施范圍節奏控制。在自下而上評估潛力的同時,應該充分參考未來3~5年行業的變化,將重大需求與可能的技術變化考慮在內。

技術轉型:技術服務于業務,只有明確了業務需求與轉變方向,才能確定正確的數據管理方式(服務一個廠與服務一個集團的基礎架構和硬件投資可能存在高達上億元的差異)。在缺乏業務需求之前,我們并不建議大規模投資基礎設施。

組織轉型:在推動數字化轉型過程中,鋼鐵企業無法再依賴于傳統的信息部或者IT 部門來主導數字化的發展,無論是集中在集團的專家團隊還是分散在各分廠的專業工程師,通過新的激勵機制與評價機制將這部分人才系統規劃、招聘、培養與管理起來是數字化成功的秘訣。試圖將技術能力完全外包的鋼鐵企業,將再度面臨類似自動化設備無人運維導致取消連鎖的困境。

變革管理:數字化轉型是一場變革,它要求高層領導的全情投入且保證承擔風險,使用效益倒逼而非技術推動,基于專業知識與變革管理相結合,而非單純技術應用。對一個擁有多家鋼鐵基地的鋼鐵集團來說,應該考慮采用建立燈塔工廠,利用實踐進行檢驗并展示結果。

抓準“本”“綱”“勢”“圈”,領跑數字化轉型

我們結合過去三年推動兩家民營鋼企與一家地區國企的數字化轉型經驗,總結出了數字化轉型的四大建議:

價值為本

任何企業推動數字化轉型,最終都要從企業業績上為客戶創造價值、為鋼鐵生產降本增效、為組織管理推動標準化、為員工降低勞動強度、為社會提高安全環保,以這些價值創造作為依據。鋼鐵企業可以從三方面思考數字化可能帶來的價值:

第一,連接客戶創造價值,通過將智能化平臺與客戶相連接,將能夠快速響應客戶需求,并持續發掘客戶需求,以此來提供對應的產品與服務,傳遞、連接與增加價值。

第二,助力生產提效降本,通過導入數字化應用和解決方案,加速推進鋼鐵運營轉型,增加提產、降本和提效的效益體現。

第三,以人為本發揮潛力,通過智能化自動化應用降低勞動強度,以數字化應用提高各層級對數據與分析的解讀能力,逐步涵蓋生產、技術、商務,提升整體團隊的管理能力與業務能力。

精益與管理為綱

鋼鐵企業的管理轉型本質仍然是對精益理念的應用與落地,從根本上杜絕跑冒滴漏、減少浪費,應用分析的方法識別波動降低,通過根因分析降低重復問題的發生。數字化則是對精益落地之后的固化與推廣。一個優秀的鋼鐵企業在推動數字化轉型中必然以精益理念來梳理業務需求,將需求轉化為模型、軟件與工具,更好地幫助員工完成工作持續改進。

舉例:某鋼鐵企業將轉爐兩次出鋼的周期時間運用可編程邏輯控制器(PLC)數據計算每一爐次真實時間與標準時間的差異,并通過友好的互動界面幫助員工及時錄入導致時間差異的根本原因,并在班組交班時進行分析與跟進解決,持續發現生產管理過程中的時間損失,實現了產量5% 的提升。

推動轉型需要順勢而為

鋼鐵企業推動數字化轉型不能為了數字化而推動數字化,更多時候需要結合市場與工藝需求的變化順勢而為,通過數字化工具方法提高解決問題的效率與可靠性,讓員工感受到好處,讓生產得到提升。

舉例:某鋼鐵企業在推動轉型的過程中遇到冬季限產鐵水減少的情況,必須在轉爐中大幅度提高廢鋼與鐵塊的添加比例來保證完成生產任務,通過口口相傳與互相交流的技術摸索時間長、代價大。轉爐車間在公司的支持下通過引入吹煉曲線復盤槍位與流量的方式對車間提供了技術幫助,并和工藝廠長一起確定了轉爐結果評定指數,讓操作工采用“打游戲”的方式來提高吹煉水平、一起復盤吹煉過程,用一個月時間完成了新的吹煉模式開發,并且固化了對吹煉數據的應用。

落地數字化需要建立生態圈

從戰略規劃、信息系統架構設計、數據管理策略,到工業物聯網平臺與云存儲平臺的搭建,再到生產數字化用例的落地,鋼鐵企業不能滿足于“獨行”,而要致力于實現“共贏”,通過擇優合作來構建可持續的生態環境,并推進數字化轉型。

舉例:某鋼企在推動數字化轉型過程中,涉及第三方企業從數據存儲、生產執行系統、能源管理系統、單點自控、機器人等超過50 家相關方企業,真正建立了數字化生態圈,并且圍繞第三方管理的方式方法建立了一套標準的管控體系以明確數據風險、IP 風險與能力風險等關鍵要素。

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數字化轉型是一個集業務、組織、技術與變革管理于一體的綜合工程。在中國鋼鐵市場波動頻繁、大規模整合并購持續發生、環保安全壓力日趨加重的大背景下,競爭對手極有可能使用數字化手段彎道超車,因此數字化轉型成功與否決定了鋼鐵企業能否生存下去。是否應該轉型已經不是問題,如何轉型才是大量鋼鐵企業面臨的挑戰。雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越!讓我們在數字化轉型的道路上共勉!

本文凝聚了麥肯錫多個業務部的智慧,是多位同事對我國鋼鐵企業數字化轉型這一重大課題共同思考和實踐的成果。作者在此謹向以下同事表示衷心的感謝:艾家瑞(Karel Eloot)、沙莎、孫俊信、侯文皓、鄧少藩(Arthur Tang)、高狄、王天水、徐驍帆、楊珍、劉江、潘沫含、馬克、高輝、趙子成、蔣博智、楊颋、李皖琪、李蕓玥、王文煥、孫超和段君毅。

 

作者:

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
汪小帆為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
王嘉駿為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
沈建飛為麥肯錫資深專家,常駐上海分公司。

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瞻望未來:我們如何構建“下一個新常態” http://www.132934.tw/%e7%9e%bb%e6%9c%9b%e6%9c%aa%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e6%88%91%e4%bb%ac%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%9e%84%e5%bb%ba%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81/ Wed, 27 May 2020 06:44:51 +0000 http://www.132934.tw/?p=13891 施南德(Kevin Sneader)和Shubham Singhal

新冠危機席卷全球,改變了我們習以為常的世界。本文將聚焦七種思考要素,以幫助企業領導者瞻望未來、布局“下一個新常態”。

應對新冠危機及其后續影響也許是當今時代最緊迫的任務。事實上,我們認為此次疫情預示著全球經濟秩序的重建已是迫在眉睫。正如2009年全球金融危機暴發之際,麥肯錫一位前任全球總裁Ian Davis所寫的那樣:

對某些企業組織來說,活下去是短期的唯一目標;而某些企業組織卻在迷霧中尋找出路,積極思考渡過危機、回歸常態之后的自身定位。問題在于,‘未來的新常態究竟是什么模樣?’沒人知道這場危機將持續多久,但危機結束之后的世界必定不同以往。

我們無法預知未來,但可以從往昔經驗中獲得對未來的建設性思考。我們認為,以下七種要素對于企業領導者思考和布局“下一個新常態”至關重要。

1.距離的重現

上世紀90年代中期,“距離的消亡”(death of distance)這一理論開始流行。新興的網絡通訊技術提供了全新的溝通和工作方式,顯著降低了人與人接觸的必要性。隨著信息流動成本下降、體驗趨于無縫,錯綜復雜的全球供應鏈得以環環相扣、流程化地交付產品;跨境貿易也迎來了新的輝煌。與此同時,各國的中產階級群體迅速壯大,他們對觀光旅游產生了近乎狂熱的興趣。

即使在新冠疫情暴發之前,保護主義與收緊移民簽證的傾向就已初露端倪。令人深感不安,因為它說明人們開始希望與“異己者”拉開距離。

不過,這當然不是公眾最普遍的態度。為了應對疫情,全球各國各地區已經對人員和物資的流動做出了幾十年來未有的嚴格限制。一項研究顯示,目前全球超過30億人生活在完全不對非本國居民開放的國家;93%的人生活在因疫情而實施入境限制的國家。假如漢尼拔生活在今天,也要放棄他的大象,才能順利翻越阿爾卑斯山口。不過,游客終究會回歸,邊境也會重新開放,但我們習以為常的那個世界很可能一去不返。

事實上,當前的抗疫舉措可能會引發一系列間接后果:企業未來可能會面臨更多的邊境管制;人們會更青睞本地而非全球市場的產品和服務;供應鏈對韌性的需求將推動采購活動移向終端市場(參見第2種要素,“重視韌性與效率”);而全球化或許也將面臨新一輪抵制。雖然科技發展將繼續拉近人與人之間的距離,但從其他方面來看,這種距離也未必沒有回歸的可能。

2.對韌性與效率的重視

未來,即使封鎖有所放松,企業也需要找到新的運營方式。簡言之,良好的韌性——也即承受沖擊并先于競爭對手恢復的能力——將是企業持久生存、長期發展的關鍵。

一切過往,皆為序章。麥肯錫對2008年金融危機開展的一項研究顯示:每個行業中都有一小部分企業表現優于同行。沖擊到來時,這些企業的收入同樣降至行業平均水平,但在危機過后卻恢復得極快。到2009年,高韌性企業的盈利已經增長了10%,低韌性企業的盈利卻下降了近15%。這些高韌性企業有一些共性:在危機前便已做好充分準備(擁有強健的資產負債表),并且在危機期間做出了有效應對(尤其是大幅削減運營成本)。

這一結論至今依然很有意義,但不足以當作應對現狀的建議。新冠疫情對經濟的沖擊很可能遠甚于當年的金融危機。在此背景之下,許多企業不能只是對業務模式做出調整;而是必須展開徹底反思。

這一建議與供應鏈的運作方式息息相關。疫情暴發后,某些企業暴露出的脆弱性集中體現為無法獲得必需的生產材料,因為零庫存、分散式的采購供應鏈已經中斷。這些企業可能需要重新思考供應鏈模式,早日認識到建立儲備和安全計劃的必要性。

業務結構的其他關鍵因素也應引起反思。例如,《華爾街日報》(The Wall Street Journal)刊文指出:新冠危機暴露了傳統接班人計劃的弱點,因為領導者一旦病倒,企業就必須迅速從運營鏈的各個環節中找到合適的人來行使職責。很多企業已痛切地領悟到,為了有效應對突發危機,接班人計劃的深廣度必須超越既有的高管層。

或許投資者要特別注意這一點,而且要設法將韌性納入系統化的估值判斷當中。事實上,經歷過近幾次自然災害,企業領導者和投資者已逐漸認識到氣候變化對決策和估值的影響。這種將環境、社會與治理因素納入企業估值的趨勢可能會逐步擴大,將外部沖擊(包括流行疫病)也納入其中。總之,將有許多企業重新調整優先事項,以便在戰略思考時將韌性提高到和成本、效率同等重要的地位。

3.無接觸式經濟的興起

在數字商務、遠程醫療以及自動化這三個領域,新冠疫情很可能將成為決定性的轉折點。

電子商務早已深深侵入實體店的銷售空間,并且改變了人們的購物習慣。新冠疫情只是加速了這個轉變。舉例而言,在中國觀察到的一些跡象表明,嘗試網上購物的新興客戶群體和市場越來越多,且以36歲以上、來自不發達城鎮的居民為主。4月初,歐洲有13%的消費者表示自己正打算嘗試人生第一次網購。2月末以來,僅僅意大利一個國家的電商交易額就增長了81%。

遠程醫療和虛擬健康領域的數據同樣驚人。美國最大的獨立遠程醫療服務商Teladoc Health表示,在截至3月20日的一周內,其服務需求增加了50%,麾下新增醫生數千名。美國聯邦通信委員會(FCC)斥資2億美元資金改善患者與虛擬醫療服務提供方的對接。美國衛生與公眾服務部(HHS)也提高了遠程醫療的報銷金額,并允許服務方跨州提供虛擬醫療服務。瑞典遠程醫療服務巨頭KRY International表示,申請遠程醫療服務的人數至少增加了200%。法國和韓國也修改了相關規定,以便于患者獲得遠程醫療服務。鑒于疫苗或其他有效治療手段至少還要幾個月才能面世,拓展虛擬交互已成為患者與醫療服務提供方的共同需求。

新冠疫情暴發之前,自動化技術的普及已經進一步深化。麥肯錫全球研究院(MGI)2017年末的一項研究估算,在全球60%的工作崗位中,有30%以上的關鍵任務能夠以自動化技術完成;到2030年,自動化將影響全球4~8億個工作崗位。美國智庫布魯金斯學會(Brookings Institution)的數據顯示,過去30年間發生了三次經濟衰退,每一次都推動了自動化技術的加速發展。

事實上,我們已經可以想象這樣一個世界:商品從工廠直接送達消費者手中,人際接觸的必要性被降到最低——但終究無法徹底消除。因為生活回歸常態之后,人們仍然會去逛街;發展中國家常見的路邊攤也不會被無現金的超級商場所取代。診療需求較為復雜的病人仍然希望線下問診,而且很多工種都不可能自動化。但這些趨勢確定無疑,而且多半不可逆轉。

4.政府加大經濟干預

事實證明,在重大的危機時刻(如第二次世界大戰),民眾愿意接受、甚至歡迎政府對經濟嚴加管控。如今經濟干預計劃的規模之大,至少近幾十年來前所未見。截至4月10日,各國政府已宣布的經濟刺激計劃總規模高達10.6萬億美元——相當于8個“馬歇爾計劃”,大部分支出將用于三個方面:支持民眾基本需求、穩定就業和幫助企業紓困。

印度正在向低收入居民發放現金;印度尼西亞將社會福利的覆蓋范圍擴展至1000余萬戶家庭;英國和法國向受疫情影響無法工作的員工提供補貼,最高可達工資的80%;意大利暫停了全國范圍內所有貸款和抵押貸款的還款;巴西放寬了對企業用工的限制。此外,從澳大利亞到歐洲、從南非到加拿大,多國央行紛紛降息。

各國政府也在積極扶持和拯救私營部門,但做法各有不同。某些國家將私營部門完全國有化;某些國家由政府入股私企;某些國家向私企發放貸款;還有一些國家則選擇執行監管。如果不良貸款仍然需要第二次救助,那么銀行業在某些國家可能會變成受政府監管的公共事業。

為了更好地應對未來的流行疫病以及相關威脅,國際社會已開始反思全球公共衛生體系,這一趨勢或將為跨國家的公共部門干預行為提供更多動力。正如全球金融機構改革在2009年得到了加速發展的契機,公共衛生體系也有望在不久的將來迎來加速變革。

麥肯錫曾在氣候變化的大背景下做過分析:“作為最終付款人、貸款人和承保人,政府將承擔巨大成本,這將進一步促使其推動韌性能力的建設。”政府角色的變化往往能夠左右企業的經營方式。因此,隨著政府干預的行業越來越多,企業領導者有必要讓自己逐步適應這種新常態。

未來某個時刻,政府可能會停止對企業的干預;但具體方法會很復雜,不同國家的方法也不盡相同。各國政府將在何時、以何種方式弱化對經濟的干預?弱化到什么程度?這些問題都將成為未來十年的焦點。

5.對企業的監督和審查有所加強

拋開對錯不論,許多國家都有這樣一種看法:金融危機期間,社會遭受的創傷應該歸咎于金融機構,因為它們接受了納稅人數十億美元的救助,卻沒有分文回報。現在,為了給各國政府承諾實施的10.6萬億美元經濟刺激計劃買單,各國民眾可能都將面臨稅收增加、服務減少的局面。民眾希望(更準確的說法是“要求”)他們繳納的稅款可以用于造福整個社會,這將引發一些棘手問題。企業善待員工和客戶的意義是什么?如果金融機構接受了救助,它將如何看待收回貸款的行為?假如恢復股票回購和提高股息的確可行,那么何時才是最佳時機?

早在新冠疫情暴發前,關于“股東價值不應是企業唯一價值”的聲浪便不斷升高。2019年8月,至少有181家美國頂尖企業的首席執行官聯合簽署了一份聲明,承諾了若干優先事項,包括致力于投資培養員工;支持社區發展;以及在創造股東價值之余,與供應商進行合乎道德的交易等。正如社會責任投資基金(SRI)近年來成為業內主流,“三重底線”理念(關注人、利潤和地球)也已成為商界的普遍共識。

未來很多企業或多或少都要依靠公共資金運營,因此對企業的監督和審查將會收緊,對政府與企業、企業與社會之間的關系產生切實影響。這可能表現為監管趨嚴,尤其是國內采購和勞動力安全方面的監管。隨著新冠疫情進一步揭示了社會裂痕的存在,企業將有望成為長期解決方案的貢獻者。

此次疫情很可能是二戰以來最大的全球性挑戰。二戰后曾流行過這樣一個問題:“戰爭期間你做了什么?”一旦抗疫取得勝利,政府和企業也逃不開這個問題。企業領導者不妨從現在就開始思考答案。

6.行業結構、消費者行為、市場地位及行業吸引力發生改變

企業領導者需要思考一個關鍵問題:經歷了疫情帶來的經濟沖擊之后,自己所在的行業將會很快復蘇,還是一蹶不振?要回答這個問題,或許需要根據本文提及的七種思考要素,評估所在行業受影響的程度。韌性不足的行業或許很難恢復到疫前水平。舉例而言,汽車行業普遍依賴全球準時化(JIT)供應鏈;而在疫情沖擊過后,相關企業有必要把供應鏈的連續性提到與生產成本和上市速度同等重要的位置上。

此外,消費者對人際距離、健康和隱私的態度可能會徹底改變。舉例而言,健康意識的增強以及對健康生活的渴望,早已徹底改變了人們對飲食環境、食材以及烹飪方式的認識。如果能夠證明疫情期間使用個人數據有助于保護生命,某些消費者群體和政府(但絕非全部)對共享及使用個人數據的態度可能發生轉變。

此次疫情中,千禧一代和 “Z世代”面臨的沖擊最嚴重,其心態可能發生深刻而難以預料的變化。長期看來,企業和個人旅游偏好的變化可能對差旅、酒店等行業產生影響。對類似“黑天鵝”事件的擔憂也可能改變消費者的金融安全觀念,促使其增加儲蓄、減少支出。至于疫情之后消費者的行為將如何轉變,這個問題充滿變數、不易回答,已引起麥肯錫智庫與一些研究機構的廣泛關注。

在如此巨大的壓力之下,企業領導者應當反思一個問題:若不盡力重新定位、積極應對各行各業共同面臨的環境變化,自己的企業能否保住現有的市場地位?此外,本就壓力重重的資產負債表和估值也會造成經濟影響,使企業所有權發生改變。

在這種背景下,監管等方面的變化更有利于企業攜手合作、應對當前危機,這也許會促使金融機構找到創新而持久的合作方式。

7.在大災之中尋找一線安慰

需求往往能夠點燃創造力——新冠危機或許也會催生一些積極的成果。雖然遠不足以彌補其帶來的人道災難和經濟損失,但鑒于目前人們情緒并不樂觀,作此思考也許更能振奮人心。

其中一種成果可能源自人類對交流的永恒渴望。從這個方面來看,“距離的消亡”仍然是一種相當真實而有意義的趨勢。個人、社區、企業和政府都在學習新的通訊方式,連老年人群體都學會了使用Zoom、Skype或者FaceTime。

這一趨勢對企業產生了深遠影響。許多員工已經學會如何迅速、高效地進行遠程工作。沿用這些做法有助于企業提高管理水平和用人的靈活性。此外,彈性工作制能夠極大地造福于那些有特殊需求的員工群體,比如需要照顧小孩的年輕父母、處于職業生涯各階段的女性員工,以及殘障人士等特殊群體。

如今,企業領導者更清楚企業傳統運營流程之外有哪些捷徑與禁忌。他們逐漸意識到,只要改變方法,企業組織就可以快速運轉。簡言之,新冠疫情正在倒逼辦公空間加速深化創新。除了以更少的資源做更多的事,許多企業還在尋找更加簡便快捷、成本更低的運營方式。

抗擊疫情的急迫需求也將加速推動生物技術、疫苗研發以及藥物研發監管機制的創新,以便治療方法盡快獲批和進入臨床試驗。很多國家一直難以推動衛生系統的改革,此次危機剛好提供了克服障礙的契機。疫情過后,這些國家應當已經建立起了韌性更強、響應更快、效率更高的國民衛生體系。

不過,與新冠疫情造成的損失相比,這些積極成果可謂微不足道。長期看來,無論是全球還是地方機構、公共還是私人機構,它們都將面臨同一個考驗——如何構建一個更好的新常態。其關鍵在于塑造未來,而非修補過去。

有一種新常態可能是這樣的:疫情暴發以來的一系列決策導致經濟活力下降、增長放緩、不平等加劇、官僚機構臃腫、邊境流動僵化。另一種新常態則是這樣的:危機期間的決策大大激發了創新和生產力,使行業韌性更強、各級政府更明智,我們也將重新迎來一個聯系密切的世界。未來究竟趨向何方,我們沒有必然的把握;事實上,最有可能的結果是二者折衷。但我們必須銘記,未來由選擇而塑造——由每一個人、每一家企業、每一個政府和機構做出的無數決策而塑造。

20世紀初,英國探險家沙克爾頓爵士(Sir Ernest Shackleton)曾說過:“樂觀是真正的道德勇氣。”如今,樂觀和勇氣這兩項品質對于企業領導者而言空前重要,因為他們做出的每一個決策都將塑造我們共享的新常態。

 

關于作者

施南德(Kevin Sneader)是麥肯錫全球總裁,常駐香港分公司;Shubham Singhal 是麥肯錫全球資深董事合伙人兼醫療健康咨詢業務全球負責人,常駐底特律分公司。

麥肯錫兩位全球董事合伙人王錦周高波承擔了中文版的審定工作,在此一并致謝。

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順勢而為,長期布局: 新冠疫情如何改變中國醫藥行業格局 http://www.132934.tw/%e9%a1%ba%e5%8a%bf%e8%80%8c%e4%b8%ba%ef%bc%8c%e9%95%bf%e6%9c%9f%e5%b8%83%e5%b1%80%ef%bc%9a-%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%94%b9%e5%8f%98%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e8%8d%af/ Mon, 25 May 2020 09:09:54 +0000 http://www.132934.tw/?p=13876 應對疫情挑戰,醫藥公司應關注五大領域。

作者: Franck Le Deu(樂誠鐸)、周高波、周希、陳思哲

引言

新冠疫情正在徹底改變中國健康醫療的市場格局。疫情在短期內對醫療預算帶來巨大沖擊,同時擠壓了非新冠肺炎患者的醫療資源,顛覆了市場基本面。與此同時,隨著經濟復蘇而引發的投資增長預期以及隨之出臺的支持性政策,使我們看到了一些新的關注領域和機會。醫藥公司當前的緊迫任務是緩解疫情帶來的短期沖擊,為恢復常態后的市場變革做好準備。

中國是全球第二大醫藥市場,也是大多數全球頂尖醫藥公司的重要戰略市場。中國市場的復雜程度在疫情影響下將進一步加劇;各界紛紛下調經濟增長和醫療支出預期,疫情期間,企業在客戶溝通上面臨重大挑戰,難以恢復到疫情前對醫務人員以及患者所需的治療和藥物信息的支持水平和影響。新藥審批仍在繼續,但新藥物上市卻面臨挑戰,折射出醫院接診能力受限和患者人數減少導致的診療量萎縮。慢性病診療受到的影響較小,因為患者能夠獲得更長時間的處方,并通過零售藥店和在線平臺購買藥品。

我們認為,當醫藥領軍企業思考這些最新動態時,應當關注五大議題:多數治療(但并非所有)領域醫療預算減少;隨著醫療機構角色轉變和新渠道的發展,病人逐步分流到基層;面對持續涌現的數字化趨勢以及供應鏈挑戰,醫藥公司亟需采用新的市場進入(Go-To-Market)模式來應對新出臺的一系列政策。

在當下環境中,這五大議題雖然意味著風險,但長遠來看也蘊藏著機遇。醫藥公司現在必須基于自身定位、能力和目標來評估疫情的影響,進行規劃。判斷企業策略成功與否的標準在于其是否適合疫后發展計劃、支持今后的增長并確保未來幾年的靈活性和韌性。

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盤點五大關鍵變量

隨著新冠疫情在中國的逐步緩解,醫藥公司應該聚焦影響公司業務的重要變量,思考已經發生或可能發生的變化的影響。在市場格局變換的當下,以下五大領域尤其值得醫藥公司關注:

  • 新冠疫情對醫療預算影響

關于新冠疫情對經濟及醫療支出的負面影響,市場已經形成共識。麥肯錫全球研究院在新冠疫情爆發前估計,中國醫療支出占 GDP的比例將在 2020 年增至 6.6%,而中國經濟則會增長 5.9%。照此計算,中國的醫療支出預計為 6.93萬億元人民幣。但在新冠疫情沖擊全球經濟的背景下,中國今年的 GDP 增長可能在 1% 至2.3%之間(根據政府發布的統計數據,2020 年第一季度,中國GDP同比下降 6.8%)。根據麥肯錫的分析,想要維持預期醫療支出的絕對值不變,就需要政府將醫療支出占 GDP 的比例提高到 6.8%至 6.9% 之間。相反,如果保持 2019 年 6.5% 的 GDP 占比,今年的醫療支出就將減少 3400 億至 4200 億元人民幣。

中國政府2020 年可能會持續推進帶量采購,同時還將出臺配套政策提高醫療效率,比如最近試點的疾病診斷相關分組(Diagnosis Related Groups,簡稱 DRG),以及加強對國家醫保藥品目錄的藥品價格審核等。

從較為積極的角度來看,某些領域的預算可能會增加。2003 年“非典”之后,政府宣布大力升級疾控中心基礎設施和信息系統,要求醫院將5%的收入投入其中。新冠疫情也可能催生類似的項目。政府可能增加基層醫療支出(上海 3 月 26 日宣布新建 182個發熱門診),并大力投資建設更先進的疾病預防能力。由于數字化解決方案在新冠疫情期間發揮了重要作用, 5G 網絡和人工智能可能得到更多支持。事實上,“非典”后的科技投資也有所增加。

根據之前的抗疫經驗,醫院病人減少將導致近幾個月醫療行業收入下降。但從之前的疫情經驗來看,醫療行業收入在下降后又會迎來快速回升。數據顯示,北京市門診和住院人數在非典疫情爆發次年分別增長了 22% 和 28%。同期的醫療支出也實現了增長,并在隨后幾年延續漲勢。

  1. 病人分流

疫情發生后,醫院投入大量資源和醫療能力收治新冠患者。國家衛建委的最新數據顯示,今年 2 月,全國(除湖北外)醫院就診人數減少約 40%。三級醫院遭受的沖擊最為嚴重,就診人數降幅超過 50%。這一趨勢也符合我們對醫生的問卷調查結果:基層醫院的恢復速度更快(圖1)1 。超過90%的醫生表示門診病例數在新冠疫情期間有所減少。二級和三級醫院受到的影響尤為明顯。2月全國門診人數同比減少 60%,處方藥銷售額同比下降 27%2。這兩項指標目前都開始回升,但許多醫院仍未恢復至全負荷運轉水平。

疫情結束后,醫療需求必然恢復正常(根據“非典”的經驗,大約需要兩年時間),但病人可能會持續向中小型基層醫院、在線平臺(互聯網醫院和網上藥店)以及零售藥店分流。

  1. 新市場進入Go-To-Market模式

這場疫情帶來三大影響:數字化解決方案需求增加;藥店重要性提升;醫藥企業與醫生之間的溝通方式和關系發生變化。這些趨勢已經開始對行業走向產生深遠影響,而且不太可能隨著疫情的消退而消失。因此醫藥公司亟需變革和創新來應對市場進入模式變化。

數字化平臺使用量大增是此次疫情的一大重要特征,互聯網醫院和在線藥店在藥品配送方面扮演了重要角色(今年年初通過互聯網平臺開具的處方量增長了10 倍)3。在疫情高峰期,國家衛健委屬管醫院的在線訪問量激增了17倍。地方政府也加大了數字技術的使用力度:8個省級行政單位針對互聯網醫療實施了線上基本醫療保險結算計劃。此外,政府也加大了網絡教育和指引力度,例如,向病人著重介紹從哪里可以獲得醫療服務。

醫藥公司和醫療科技企業兩端都在努力改善數字化醫療環境。跨國醫藥公司在疫情期間推出新產品時,還大力部署了虛擬支持資源。本土醫療科技企業也針對疫情期間的需求調整了各自的服務。百度“問醫生”手機應用免費對外開放,京東健康也面向全球全天候提供免費問診。阿里健康同樣面向國內外推出免費在線問診服務,還提供某些慢性病藥物的送貨上門服務。騰訊推出“新冠肺炎疫情服務平臺”,與諸多商業伙伴共同推出一體化防控解決方案。好大夫在線也與 21 萬名公立醫院醫生合作進行免費在線義診。

“就診人數在緩慢回升,目前我們大約恢復了30% 40 % 的接診能力。由于我們是新冠肺炎定點醫院,所以只能向其他患者開放一半的床位。”

某三級醫院院長

疫情期間藥店成為重要的藥品供應商,在政策支持下(見下文),它們今后肩負的責任可能會越來越大。為了應對疫情,醫藥公司已經開始建設全渠道互動和分銷模式 —— 我們預計這種趨勢今后幾個月還將持續。

鑒于疫情期間的人際接觸受限,醫藥公司利用數字化和遠程工具幫助醫生獲得與產品和疾病相關的信息。微信、呼叫中心和遠程教育平臺發揮的作用越來越大。

  1. 臨床試驗項目和供應鏈中斷

即便是在疫情高峰期,藥品研發工作仍在繼續推進。1月和2月沒有出現審批延誤的現象,藥品監管審批通道仍然暢通(圖2)。國家藥監局第一季度共審批 164 種適應癥,去年同期為 141 種。這一趨勢表明國家藥監局繼續推動創新的決心。

但由于各地實施了嚴格的隔離措施,加之臨床醫生資源匱乏,導致臨床試驗被迫中斷。這主要發生在湖北。在疫情爆發前,湖北省會武漢接近一半的臨床試驗都是由跨國醫藥公司進行的。根據臨床科室主任提交的非正式報告,隨著疫情緩解,臨床試驗正在逐漸恢復。

目前跨國醫藥公司設廠的所有城市都已復產復工。然而,工廠是否滿負荷運轉仍未可知。此外,全球活性藥物成分供應鏈中斷也可能影響中國和海外藥企的生產。抗生素、糖尿病藥物、止痛藥和用于治療艾滋病的抗逆轉錄病毒藥物受到的影響可能尤為嚴重。由于生產能力受限,參與政府帶量采購的本土企業可能會面臨挑戰,并有可能影響全球供應鏈。此外,倉儲和配送方面也可能面臨嚴峻的挑戰,尤其是需要冷鏈物流的生物制品和檢測試劑盒。

5.政策演變
在疫情爆發前,中國醫療政策就已經發生了變化,疫情期間仍在繼續。今年 1 月,國家醫療保障局針對零售藥店的醫保處理方式發布新規。其

中包括雇傭職業藥師和設立醫保藥品專區的規定。4 月 7 日,上海市發布《關于完善重大疫情防控體制機制健全公共衛生應急管理體系的若干意見》(見邊欄)4 ,提出到2025年建立新型公共衛生應急管理體系,利用智能高效的公共衛生應急指揮信息框架和決策體系,為信息分析、聯防聯控和資源管理提供支持。在數字化方面,國家衛建委則發布了新冠肺炎線上診療的相關通知,旨在:

— 建設省級線上醫療服務平臺,做好新冠疫情防控管理工作;

— 集中整合和發布已經注冊審批的互聯網醫院和在線診療平臺;

— 在武漢和上海等地試點互聯網醫院醫保報銷。

上海計劃到 2025 年打造“全球公共衛生最安全城市”之一

上海市今年 4 月宣布全面提升應對重大疫情和公共衛生安全事件的能力,并在 2025 年成為全球公共衛生最安全城市之一。該項目的重點是加強預防措施,并將利用大數據、人工智能、云計算和區塊鏈提升疫情防控水平。

上海將建立公共衛生應急指揮信息系統和智慧決策平臺。這些措施將為決策者提供信息,助其協調醫療資源,加強各方溝通,組織應對疫情,及時預測趨勢。

上海還計劃建設公共衛生監測預警體系。在當地發熱和腸道門診完善監測哨點布局,在各級醫院和醫療機構間共享信息。上海還將投入資源,通過提高現場調查和治療水平,提升當地疾病防控服務。重點是形成由市級定點醫院和醫療機構、區級醫院和區域性醫療中心、社區衛生服務中心等構成的多層次應急醫療救治體系。

為了確保在遭遇新的疫情時能提供充足的醫療服務,上海可能會對大型公共設施進行改造,以便隨時轉換成應急醫療設施。

展望未來

許多業內人士都預計,未來幾個月市場需求將迅速恢復,現在也的確出現了一些積極的復蘇跡象,例如3月處方量有所增加。然而,在疫情沖擊和公共資金壓力的雙重影響下,領先醫藥公司應認真思考疫情過后如何在中國(和全球)開展業務。當下的迫切問題涉及到業務延續性、支出限制和如何應對臨床試驗中斷。醫藥公司在評估未來幾個月和幾年在中國市場的發展時,還要考慮一些雖不緊迫但依然嚴峻的挑戰。針對新冠疫情帶來的五大議題,醫藥公司應該戰略聚焦以下領域:

1.探索公共醫保之外的其他途徑來應對醫療預算下降挑戰

我們預計,醫療預算下降的局面將持續一至兩年。為了應對這一局面,醫藥公司可通過對不同場景建模,來測算其對收入模型的影響。企業高管認為,帶量采購能對醫療預算壓力起到一定緩解作用,但其預算水平仍低于預期。這種預算壓力可能會加速疾病診斷相關分組(DRG)的推出。

由于預計自費和商業醫療保險的比例將會增加,醫藥公司應該在公共預算之外尋找其他資金來源。我們預計,商業醫療保險占醫療支出的比例將從2019年的7%增長到2025年的18%(圖3),預計的增長反映出,在更寬松的監管環境和稅收激勵下,政府的目標是未來5年商業醫保在醫療支出的占比增長4倍。今年1月份,銀保監會等13部門聯合發布《關于促進社會服務領域商業保險發展的意見》,鼓勵商業保險機構參與進來。技術顛覆也成為一項有利因素,它為消費者提供了教育資源和更多選擇。約有70家保險公司將新冠肺炎納入承保范圍。

2. 積極應對病人分流趨勢
醫藥公司可能需要調整運營模式,應對病人分流和加速推進的分級診療趨勢。隨著越來越多的病人前往基層醫院就診,企業可能也要重新思考如何參與資源分配,以及利用新的方法和技術與更廣泛的基層醫生互動。互聯網醫院的發展需要醫藥公司為此制訂專門的戰略、打造相應的能力、培育合作關系。通過這些措施,醫藥公司能加強相關方的參與,加大藥品供應并改善醫患體驗。

隨著藥店的作用越來越突出,醫藥公司應加強零售大客戶管理體系,包括針對分銷商和藥劑師的客戶管理,并提高商業運作能力。由于藥店處理的處方增多,醫藥公司應該提高對病患的疾病教育支持,并確保藥品能夠及時按需供應(見下文)。隨著市場結構的變化,醫藥公司可以通過現場和數字化渠道為專業醫務人員提供更多支持。

3.調整市場進入模式(Go-To-Market)

面對激烈的競爭,市場進入模式將成為醫藥公司實現差異化競爭的關鍵。其關鍵挑戰在于找到線下和線上活動的融合之道。疫情爆發前,絕大多數活動都在線下進行。在新常態下,企業應順應需求端的長期變化趨勢打通各服務渠道。從 2012年到2016年,在線問診量增長了49%,并可能在未來一段時期內加速增長。預計2025年的年度在線問診量(包括免費和收費)可能超過15億次。疫情過后,未來可能會有更多機會在線解決患者的醫療需求,并加強醫療教育和虛擬援助等服務。事實上,除了新冠肺炎外,地方政府可能希望數字化技術能發揮更大作用。上海和武漢等城市將10種慢性病的在線診療納入公共醫保覆蓋范圍。

醫藥公司在打造全渠道客戶解決方案時,需要首先評估一系列戰略因素,包括數字化預算和最高效的投資領域等。他們還應思考如何衡量數字化渠道的影響力,并在公司內外培養相關能力,比如大數據和高級分析能力。除了這些措施外,他們還應該在企業文化上整合變革所需因素,并確保數字化工具和流程與現有系統有效兼容。

大型醫藥公司目前都或多或少采取了數字化舉措。由于疫情期間線上活動熱度增加,促使某些企業將多達一半的銷售預算投入到這一領域。某公司的總經理透露,當該公司把所有銷售代表都轉移到數字化平臺后,“用兩個月干了兩年的事情”。數字化趨勢的加速推進也在影響企業的長期規劃。疫情暴發后,超過70%的受訪企業正考慮將傳統銷售模式與數字化解決方案結合起來,表明它們在擁抱數字化的同時,認為面對面溝通仍將在社會恢復常態后扮演重要角色(圖 4)。

有鑒于此,企業應該明確在線互動戰略,在技術上加倍投入。數字化“聲音份額”(Share of Voice)將成為重要差異化來源,企業將逐步增加在全渠道客戶互動方面的投資,在內容、響應能力、渠道、信息傳遞、趣味性和建議質量方面展開競爭。這不僅對客戶有利,還有助于促進醫患互動。

最后,雖然過去幾個月的新藥推出速度大幅放緩,但創新勢頭不減。國家藥監局批準了大量新藥上市,并積極探索通過真實世界證據(Real World Evidence,簡稱RWE)來支持藥品審批,顯示出其對創新的支持力度。

4. 應對臨床試驗中斷風險

隨著疫情緩解,臨床試驗活動正逐步恢復,企業也開始重新關注風險規避和管理策略。技術將成為推動虛擬臨床試驗、數字化監測和物流的關鍵工具。與此同時,醫藥公司可能會對臨床試驗中心重新進行戰略性選址,有可能規劃增加臨床試驗中心的數量。在允許自我管理藥品的情況下,可以考慮聘用經過認證的冷鏈物流公司直接將藥品送到患者家中。

企業在制定未來愿景規劃時應該將新冠疫情這類“黑天鵝”事件納入考慮,重視對小概率事件的應急規劃。企業應當根據各種情形制定相應策略,通過與監管機構的密切合作來引導數據管理、評估試驗結果、減輕可能出現的負面影響。

5. 建設性地參與政策制定

為了打造更強大的醫療生態系統,政府將繼續制定和完善現有醫療政策。醫藥公司可以積極參與,加深對市場準入、創新、保險和技術等相關法規的理解。未來可能出臺的政策包括,制定新的零售分銷標準(尤其針對藥店)以及鼓勵在線診療立法。政府可能會鼓勵商業醫療保險發展,推動臨床試驗中心建設和培養數據管理能力。為了支持創新,國家藥監局可能會繼續探索新的審批流程。最后,政府有可能在全國建立關鍵醫療物資的戰略儲備,從而在短期內提振醫療生產活動。

隨著這些政策的推進,老牌醫藥公司可能會考慮與政府接洽,并對戰略做出相應調整。從而深入理解并順應影響今后幾年業務發展的法規。

新冠疫情這一“黑天鵝”事件為中國醫藥行業帶來了重大短期挑戰的同時,還有可能徹底改變醫療行業面貌。好在市場基本面依然強勁,在近期一系列事件的綜合影響下,中國有可能加大對醫療行業的投入,這也將為制藥行業今后的發展提供增長動力。隨著中國率先走出疫情危機,而世界其他地區仍面臨嚴峻挑戰,中國市場可能在這一特殊時期更具吸引力。

現在不是質疑投資戰略的時候。相反,醫藥公司應該利用新冠疫情的經驗加速投資前景廣闊的領域(如數字化和零售),并加強與關鍵決策者的互動。當經濟增長和預算壓力逐步緩解時,提前布局的醫藥公司就能實現迅猛發展。與此同時,企業必須關注難以規避的風險,還要考慮市場基本面的彈性。隨著疫情壓力逐漸緩解,還應與時俱進調整計劃,把資源投入到關鍵戰略領域,避免錯失良機。能夠成功把握形勢變化并充分挖掘數字化潛力的企業,最有可能在未來幾個月乃至幾年里蓬勃發展。

特此感謝中國領先的醫療資訊平臺醫學界,幫助我們針對此項研究設計并進行了中國醫生問卷調查。

Franck Le Deu(樂誠鐸)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
周高波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
周希是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
陳思哲是麥肯錫麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。

作者謹在此感謝以下同事:梁耀月、徐穎玥、張啟暉和Glenn Leibowitz(王磊智),他們對本文的研究和成稿亦有貢獻。

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疫情如何重塑中國醫療技術企業 http://www.132934.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e9%87%8d%e5%a1%91%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e6%8a%80%e6%9c%af%e4%bc%81%e4%b8%9a/ Mon, 25 May 2020 03:05:24 +0000 http://www.132934.tw/?p=13869 作者:Franck Le Deu(樂誠鐸)、Florian Then(唐華) 、吳永現和陳思哲

新冠疫情加快了中國醫的深型,新的商模式呼之欲出

新冠疫情席卷全球,鮮有行業能獨善其身。在中國,隨著醫療技術行業逐步走出危機,行業領導者們也開始運籌帷幄,迎接即將重塑整個行業的轉型趨勢。

本文基于麥肯錫在全球醫療技術市場上長期積累的經驗,結合與企業高管展開的一系列深入對話,以及對23名中國頂尖醫療技術公司的總經理進行的問卷調查【1】。

盡管疫情來襲,對醫療技術公司而言,中國市場仍極富吸引力,其增長前景也令他們充滿信心。不過,很多公司既有的經營模式發生了深刻變化,甚至可能是徹底改變。下文列舉了一系列業界應引起關注的關鍵變化,并提出了應對建議,以供業界參考。

 

不同以

新冠疫情無疑是一場人道主義考驗,與此同時,它也對全球經濟形成日益顯著的影響。許多專家稱,全球經濟已然步入衰退,多國政策制定者正紛紛出臺相關舉措來幫助行業紓困,穩定就業市場。

中國作為全球最大的商品出口國,雖已取得抗“疫”的階段性勝利,但經濟依然受到沖擊。不少分析師指出,隨著中國逐步走出疫情,今年GDP增速預期將維持在1.0%~2.3%之間,而2019年為6%【2】。

財政緊縮無疑將影響醫療支出。絕大多數中國醫療技術公司總經理向我們表示,預計醫療預算會在近期呈下降趨勢,而醫療產品面臨的價格壓力可能會產生直接的連鎖反應。

醫療服務提供商也同意上述看法。在我們調研的醫院中,多數都認為今年的采購預算將會減少,甚至有傳聞稱,2020年大型醫療設備采購計劃將會凍結。醫生也表示,今年高值醫用耗材的使用將面臨許多不利影響。

新冠疫情為眾多醫療技術公司帶來了不盡相同的影響。一方面,CT和超聲設備、呼吸機、體外膜肺氧合(Extracorporal Membrane Oxygenation,簡稱ECMO)設備,以及核酸檢測試劑盒等相關產品需求持續走高,相關制造商獲利豐厚。

另一方面,擇期手術的驟減也對許多其他領域帶來了沖擊。我們采訪的總經理稱,干預性設備的需求在第一季度萎縮了40%~80%。雖然擇期手術有望逐步恢復,但醫院和醫生的接診能力有限,疫情期間的損失較難彌補。即便是大批量生產醫用耗材的公司,2020年的產品銷量也可能萎縮20%左右。

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應對

中國在收緊醫療預算的同時,也在積極調整醫療支出的重點。例如,為應對疫情,中國正在考慮增建醫療基礎設施,因為基礎設施是遏制傳染病暴發的第一道防線。此外,住院治療也有望成為投資重點。

換言之,不僅預算資金會減少,預算分配的重點也會有所調整。這將帶來多方面的影響。比如,特定醫療設備的需求將會上升,而已上市的醫用耗材則會快速降價。數據連接也將成為重點投資方向,它是建設流行病預警系統、對醫療數據進行實時可視化處理的關鍵。

在對這些影響進行深入分析后,麥肯錫認為,現有的四大政策性趨勢可能會因新冠疫情的暴發而加速推進:

1.量采

2019年末,帶量采購迅速成為中國醫療技術領軍企業的關注重點。在2020 年 1 月,帶量采購的規模和影響令許多企業對現有商業模式的可持續性產生了困惑。目前,9個地區已開始在省級和市級試點醫用耗材帶量采購,還有16個地區正在推進或已宣布這種新的招標方式。

帶量采購讓諸多藥品實現了大降價。許多品類的降幅都在30%~50%之間,個別甚至高達80%。覆蓋的產品范圍很廣,如矯形外科植入物和心血管支架等高值醫用耗材,以及輸液器和血管內導管等批量生產耗材等。

新冠疫情暴發后,舉國上下齊心協力抗擊疫情醫療系統工作重點發生了很大改變。醫療技術在患者的臨床管理中扮演著至關重要的角色,這就意味制造商必須生產出高質量產品,供應鏈也必須提升韌性,保證產品的及時交付。

有觀察人士曾認為,疫情會導致中國政府放緩推進帶量采購計劃。但最新進展卻與預期結果截然相反:帶量采購將在全國進一步推行,覆蓋的產品范圍也將進一步擴大。

2020年3月5日,中共中央國務院印發了《關于深化醫療保障制度改革的意見》,推動帶量采購的全面實施。3月18日,國家醫療保障局宣布,鼓勵在省級層面探索適合高值醫用耗材的集中帶量采購辦法。

在受訪的醫療技術領軍企業中,約80%都認為,帶量采購的范圍將會擴大(見圖1)。雖然多數人都認為,帶量采購將會恢復之前的推進速度,但有證據表明,在政府進一步堅定降低藥品價格的決心下,該政策今后可能會加速落實。

2級診療

在分級診療制度上,中國政府做過很多探索,但收效甚微。當前,仍有一半以上的病人會前往大型三級醫院就診。數據顯示,三級醫院的病床使用率始終保持在90%以上,而一級醫院卻長期低于60%。

在疫情暴發、出行限制和醫療資源再分配等因素的共同作用下,患者不得不選擇就近的基層醫療衛生機構就診。由于不同城市之間實施了出行限制,患者無法再像以前那樣前往大城市的頂級醫院就診。

患者相信頂級醫院的醫療資源一定優于其他醫院。雖說這一觀念很難在短期內改變,但我們有理由相信,分級診療的分水嶺已經到來。

首先,有證據表明,基層醫院于今年3月恢復正常接診的速度要快于大型醫院。部分原因可能是三級醫院在新冠疫情的應對上消耗了較多資源。比如,援助湖北省的4萬多名醫務人員大多來自三級醫院,因此三級醫院的復工會相對較慢。另外,部分新冠感染疑似及確診病例還在三級醫院治療與隔離。

有關人士認為,將三級醫院作為初級診療渠道的前沿陣地其實存在局限性,甚至暗含風險。因為這會導致流行病暴發期間醫療資源的擠兌,甚至還會引發院內感染。政府正鼓勵患者到社區醫療中心(CHC)就診。比如,上海即將建立180多家發熱門診,北京也要求二級和三級醫院實施預約就診(急診除外)。總的來說,政府很可能會借此次疫情加大分級診療力度,并建立更完善的機制以推動其進一步落地。與此同時,醫療服務行業也在逐漸向線上發展。在線問診和互聯網醫院等數字化平臺在疫情期間得到了大力推廣,之后的建設力度也會進一步加大。

  1. 本土化

醫療產品高度依賴全球供應鏈,這一情況因新冠疫情的暴發而加劇。許多觀察人士認為,缺乏本土ECMO制造商可能會引發供應端的挑戰,因此,政府已將開發完善的本土醫療技術供應鏈視為重點之一。

中國可能會加大鼓勵醫療產品的本土化制造。本土企業必將獲益,跨國公司也有望因此受益,加速在中國境內進行本土化生產進程。

過去,外資企業將生產線轉移到中國后,還需要再等幾年才能注冊新產品。國家藥監局出臺的一項監管草案大大加快了審批流程:已獲進口醫療器械注冊證的第二類、第三類醫療器械/體外診斷試劑的進口醫療器械注冊人可通過其在中國境內的控股子公司等關聯企業就同一產品提交境內醫療器械注冊申請。藥監局允許境內注冊人在提交注冊申報資料時,部分申請材料可以提交進口醫療器械的原注冊申報資料,從而大幅縮短重新注冊此類產品的時間[3]。

在此前的公開招標等流程中,一種頗為常見的做法是,優先為本地制造的產品提供市場準入許可。在具有戰略意義的產品上,此類規定可能會變得更加嚴格。

當然,許多國家和地區都面臨著相似挑戰,由于防護服和呼吸機等醫療產品對全球供應鏈的高度依賴,把各國醫療體系打了個措手不及。這也可以解釋為什么各國各地區都在主張實現關鍵醫療產品的本土化生產。如果這種情況持續下去,某些醫療技術產品的“去全球化”也不是沒有可能。

在中國開展業務的醫療技術領軍企業認為,本土化生產進程會因新冠疫情而加速推進,在爭奪中國市場的過程中也將發揮日益重要的作用。此外,通過研發或合作進行的本土化創新也將開辟服務本土市場的新途徑(見圖2)。

4數字化醫

在線問診和網上預約在中國已逐步普及,此次疫情令數字化平臺更加深入人心。國家衛健委屬管醫院【4】的在線訪問量在疫情高峰期激增了17倍。上海在疫情期間上線了11家互聯網醫院,均隸屬線下公立醫院。僅在過去兩個月,這些互聯網醫院的總訪問量就已達到1.4萬次,開具的處方超過4300份。地方政府也加大了數字技術的使用力度:8個省級行政單位【5】針對互聯網醫療實施了線上基本醫療保險結算計劃。

互聯網醫院目前僅用于復診。患者必須先行前往醫院進行初診才能獲得處方。初診完成后,病人可就自己的癥狀進行在線復診,并繼續按方開藥。患者還可在線獲取實驗室化驗轉診單,然后去線下醫院檢查。國家發改委和國家網信辦印發的最新文件【6】鼓勵探索推進互聯網醫療醫保首診制,進一步加快了互聯網醫院的發展。

此外,數字化還將成為分級診療的推動因素。患者無需去大醫院就診,而是可以前往就近的實驗室或影像中心做檢查,檢查結果將通過數字技術及時上傳至醫院進行診斷。這預示著中國可能即將開啟一段令人振奮的線上線下融合的醫療新時代。在這樣的大背景下,中國平安和丁香園等成熟的私有企業將有望成為公立醫院的數字化平臺合作伙伴,或是前臺供應商。

 

展望與建

目前診療需求已有回暖跡象,包括擇期手術量的增長等。多位受訪總經理預計,整體診療量將在未來數月恢復到正常水平。根據“醫學界”【7】的調查,3月的平均門診量較2月增長30%以上。某三級醫院的院長表示,該院的住院病床使用量已于3月底恢復至往常的一半左右。

即便如此,面對新冠疫情帶來的巨大沖擊,領軍企業仍需仔細思考,疫情過后應如何調整中國市場的經營模式。一方面,隨著帶量采購范圍的逐漸擴大,越來越多的病人轉向基層醫療機構和在線渠道,市場已高度成熟;國內競爭日益激烈,本土化發展刻不容緩。

另一方面,固有的商業模式仍在運行:銷售團隊和經銷商通過層層加價,抬高了藥品在醫院的銷售價格;大多數跨國公司的本地化舉措也仍在推進中。

在產品組合管理、商業模式創新以及新技能培養上,有一系列問題亟待解答。醫療技術領軍企業若能從戰略角度關注以下問題,便能駕馭未來趨勢:

組合

企業應以全新的視角審視產品組合,必要時可全盤調整,最大程度緩解價格壓力。企業可能需要放棄某些已上市的產品和某些利潤不高的品類,或將其剝離給合同銷售組織(Contract Sales Organization,簡稱CSO,即外包銷售機構)等合作伙伴。此外,企業需要加大創新力度,大膽制定本土化決策,建立生產基地或利用合同開發和制造組織(Contract Development and Manufacturing Organization,簡稱CDMO)來推進本土化進程。

向全渠道模

疫情暴發后,企業迅速調整了商業模式,將業務團隊撤出醫院,同時將大量業務活動轉向線上。大型醫療技術公司目前都在加緊應對業務數字化挑戰。

雖然面對面銷售、線下營銷和大型醫院銷售等傳統觸點將逐漸恢復,但數字化的重要性只會提升。新冠疫情無疑刺激了創新,而由此帶來的變化也將長期存在。疫情暴發后,超過70%的受訪企業正考慮將傳統銷售模式與數字化解決方案結合起來(見圖3)。

企業還應考慮加大數字化投資力度,明確與各利益相關方如何開展在線互動。數字化“聲音份額”(Share of Voice)將成為重要差異化來源,也是全渠道客戶互動模式中競爭日益激烈的一大領域。

改革傳統

業內分銷商的利潤需求很大程度上造成了醫療成本的居高不下,因此國內政策多瞄準了這些分銷商。帶量采購擠壓了利潤空間,而疫情將可能徹底改變這種商業模式。

隨著更多的企業加大直銷份額,彌補萎縮的利潤,分銷商網絡或將逐步瓦解。隨著價格壓力不斷攀升,逐步擠壓利潤空間,這種結構性變化很可能會加速推進。

回頭來看,新冠疫情很可能成為中國從“分銷模式”走向“直銷模式”的重要里程碑。在更成熟的“直銷模式”中,企業將全權負責業務活動,并通過多種渠道加以執行,分銷商的作用將像其他行業一樣逐漸轉變為物流提供商。

 

培養新能力投

隨著中國醫療體系的進一步數字化和數據導向,醫療技術公司也可以進一步探索新技術新能力。例如,大量臨床試驗受疫情影響而中斷,但新的技術將推動虛擬臨床試驗和數字化監測的落地。真實世界證據(Real World Evidence,簡稱RWE)和健康經濟學及成果研究(Health Economics and Outcomes Research,簡稱HEOR)等新能力,將成為企業體現產品價值、展示創新才能和證明價格合理性的必備要素。在國家藥監局持續探索新監管路徑的同時,這些能力將助力企業大幅縮短注冊時間,加快產品開發和審批速度。

新冠疫情給中國的醫療技術行業帶來了廣泛而持久的變化,在中國發生的行業變化也同樣有可能在全球出現。危機可能成為拉開企業差距的決定性因素。

盡管如此,我們調查釋放的信號依舊樂觀:所有受訪總經理都預計中國市場將繼續增長,集團高層也都將繼續投資開拓中國市場,且通常會“加倍下注”。新冠疫情改變了我們的生活和就醫方式,疫情之后,看到改變、順應改變,乘勢前行,才是面向未來的制勝之道。

 

[1]?調查3月中旬行,正疫情恢復初期

[2] 分析來自瑞士行(UBS)、彭博社(Bloomberg)、巴克萊(Barclays)、德意志行(Deutsche Bank)、美美林(BAML)、世界行(World Bank3月的

[3] 202035布的政策草案:《已獲進口醫器械注冊移中國境內企有關事公告(征求意稿)》

[4]?由國家生健康委會直接管理的醫院,截至2018年共有44

[5]?湖北、上海、北京、浙江、江、四川、黑江和廣

[6]《關于推上云用數培育新經濟發施方案》,202047

[7] 20204醫學界醫生行的調查

 

作者

Franck Le Deu樂誠鐸)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

Florian Then(唐是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

吳永是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

思哲是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

 

作者在此感分享洞23名中國醫公司總經理,以及麥肯同事Yvonne XuJennifer LiangJason Zhang,他們對本文的撰寫、研究和布做出了

 

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快進中國:新冠疫情如何加快五大經濟趨勢 http://www.132934.tw/%e5%bf%ab%e8%bf%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%ef%bc%9a%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%8a%a0%e5%bf%ab%e4%ba%94%e5%a4%a7%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Thu, 21 May 2020 09:29:24 +0000 http://www.132934.tw/?p=13858 作者:梁敦臨(Nick Leung)、倪以理(Joe Ngai)、成政珉(Jeongmin Seong)、華強森(Jonathan Woetzel)

幾個月以來,新冠疫情肆虐全球,在迫使全人類聯合抗疫的同時,也暴露出人類社會的脆弱性。中國最先受到疫情的沖擊,在疫后經濟恢復和應對疫情帶來的社會性變革方面同樣走在了世界前列。中國正在有條不紊地穩定國內經濟。盡管政府統計數據顯示,第一季度國內生產總值同比下降6.8%,但我們的模擬分析顯示,中國經濟可能已經在第一季度觸底1

隨著復產復工的有序推進,影響中國經濟的幾大趨勢也正浮出水面。新冠疫情加快了業已存在的趨勢,令未來之路更加清晰。本報告將探討中國經濟因新冠疫情而加速到來的五大趨勢(圖 1)。

快進趨勢一:數字化

新冠疫情不僅加快了B2C行業的數字化進程,那些數字化程度向來較低的行業也在加速數字化步伐,例如傳統上需要線下互動的行業和B2B行業。

在新冠疫情爆發前,中國已經是消費領域的數字化領導者 —— 約占全球電子商務交易額的45%,移動支付滲透率比美國高出三倍。而今,新冠疫情加快了中國消費者和企業的數字技術采用率。根據我們在移動端對中國消費者進行的調查,約有55%的受訪者表示在疫情高峰期過后會繼續在線購買更多生活用品。在耐克(Nike)APP推出居家健身功能后,其一季度在中國的數字化銷售額同比增長30%。而在線上房產平臺貝殼的虛擬現實展廳中,今年2月房屋帶看量幾乎較上月增長35 倍。

工作方式也發生了巨大變化:企業溝通平臺釘釘的月活用戶數一個季度翻了一倍多,達到1.77億。受醫保報銷政策變化影響,以及醫藥銷售代理與醫生之間的虛擬互動增加,醫療健康領域的數字化互動也在加速,在線問診量快速增長。而這一切的變化都發生在 5G 廣泛部署之際,這項技術有望進一步促進數字化工具的廣泛應用。

 

快進趨勢二:全球依存度降低

在地緣政治和經濟因素的共同作用下,中國與世界的聯系已經悄然發生變化,而新冠疫情似乎加快了這一趨勢。

在新冠疫情爆發前,中國經濟對世界的相對依存度已經在降低:內需成為拉動中國經濟增長的主要動力,國內供應鏈也日趨成熟、本地化程度加深,中國的創新能力也在加強。此外,由于中美貿易摩擦帶來的風險和不確定性,在2019年多家機構進行的調查中,約有30%至50%的受訪企業考慮調整供應鏈戰略,包括尋找替代采購來源或將生產轉移到其他國家和地區。新冠疫情下,,一些國家存在將本國關鍵領域企業遷出中國的呼聲,并出臺了配套的財政支持政策。在中國美國商會(AmCham China)調查的企業中,有20%認為新冠疫情可能加速“脫鉤”。歐盟商會(European Union Chamber of Commerce)2月發表的一篇論文顯示,實現投資多元化已成為許多在華歐洲企業的首要議程。此外全球貿易和投資大幅放緩,人員流動嚴重受限。

盡管存在這些趨勢,但整體情況還需要考慮多方面的綜合因素。鑒于中國市場的規模和增長潛力,通過投資供應鏈和創新來服務中國市場對跨國企業來說依然十分重要。中國仍需借助外部技術投資來保持經濟增長。而各方未來數月乃至數年做出的決策將成為影響中國與世界關系的重要變量。

 

快進趨勢三:競爭加劇

中國頂尖企業在利潤和投資回報方面占據了很大的優勢,但激烈的競爭會威脅它們的既有地位。新冠疫情將加劇競爭態勢,給在華企業帶來更大風險的同時或也將帶來更高回報。

根據我們對全球營收最高的5000家企業的分析,在中國,排名前1/10的頭部企業獲得了90%的總經濟利潤;而在世界其他地區,這一比例約為70%。許多頭部企業已經實現了數字化和高度敏捷化,這些優勢幫助他們有效應對疫情。例如,阿里巴巴的盒馬鮮生超市克服了供應鏈制約,有效滿足了短期在線水果訂單驟增的需求。富士康憑借自身的敏捷性,轉產口罩生產,給予員工更好的防護,并且搶在競爭對手之前率先復工復產。熱門短視頻平臺抖音則在疫情高峰期宣布招聘一萬名新員工。與之形成鮮明對比的,是以中小企業為代表的弱勢企業。他們的敏捷性和數字化程度都不夠,因此面臨現金流不足、甚至被迫裁員和破產的危險。

 

快進趨勢四:消費者日漸成熟

在新冠疫情爆發前,生活富裕的中國年輕一代從未經歷過國內經濟下滑。這場疫情迫使他們更加認真地反思自己的支出和儲蓄習慣,在購物時也比以前更加注意權衡。

二十多及三十多歲的消費者向來是中國消費增長的引擎,但他們的消費態度在新冠疫情爆發后發生了顯著變化。一項調查顯示,42%的年輕消費者因為疫情而加強了儲蓄意愿。消費貸款也有所減少,還有4/5的中國消費者計劃在疫情后購買更多保險產品。儲蓄額已經大幅增長 —— 中國家庭存款余額在第一季度增長 8%,達到87.8萬億元人民幣。與此同時,41% 的消費者計劃通過理財、投資和共同基金增加收入來源。

疫情還影響了消費者的購物偏好,他們轉而尋找品質更好、更健康的商品:在我們針對后疫情時代中國消費者行為的調查中,超過70%的受訪者將投入更多時間和金錢購買安全、環保的產品,還有 3/4 的受訪者希望在疫情結束后改善飲食健康。

 

快進趨勢五:私營企業和社會組織嶄露頭角

在2003年“非典”疫情期間,政府和國企是經濟復蘇的推動者而今,私營企業和頂尖科技公司扮演了更加重要的角色,為社會經濟做出了更大貢獻;同時還涌現出一批頗具影響力的社會組織,為經濟復蘇組織捐贈了數百萬美元。政策層面的討論還表明,新冠疫情可能還會加速推進備受關注的土地、勞動力和資本市場結構化改革。

2003年“非典”爆發時,國企是中國經濟的主力,約占中國資產總額的55% 的和利潤總額的45%。但如今,私營企業卻為中國經濟貢獻了近2/3的增長和90%的新增就業,表明中國經濟力量分布發生了重大變化。新冠疫情發生后,政府與大型私營企業的合作起到了引領作用。例如,支付寶和微信支持上海政府通過健康二維碼“隨申碼”遏制病毒傳播。

這都凸顯出私營部門的崛起,表明它們有能力參與事關國計民生的重要活動,彰顯了政企合作的潛力。與此同時,包括比爾及梅琳達·蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)和萬科公益基金會在內的社會團體則組織捐款數百萬美元,助力經濟復蘇。我們預計,這樣的社會組織將在未來中國社會發展中發揮重要作用。

 

在本報告的剩余部分,我們將深入解讀中國經濟因新冠疫情而加速到來的五大趨勢。點擊此處下載全本報告PDF版。如欲閱讀英文原文,請點擊此處

 

關于作者

梁敦臨(Nick Leung) 是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區董事長;倪以理(Joe Ngai)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫中國區總裁;成政珉(Jeongmin Seong)是麥肯錫全球董事合伙人, 麥肯錫全球研究院中國院長;華強森(Jonathan Woetzel)是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫全球研究院聯席院長。

以下同事對本文的研究和成稿亦有貢獻,特此感謝:廖緒昌(Spencer Liu)、王雨涵(Rainy Wang) 和 王磊智(Glenn Leibowitz)。

 

 

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疫情之下:中國消費者的四大趨勢性變化 http://www.132934.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e4%b8%8b%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9a%84%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e6%80%a7%e5%8f%98%e5%8c%96/ Wed, 20 May 2020 02:12:22 +0000 http://www.132934.tw/?p=13836 作者:沙莎,Daniel Zipser,黃昕,Dymfke Kuijpers,李智博和夏辰安

 

截止到2020510日,我們對超過1億多名中國購物者的銷售點數據分析顯示,四個關鍵趨勢在疫情過后或將持續

中國新冠疫情防控成效顯著,經濟社會秩序正加快恢復,多個省份的經濟活動逐步回歸正常。復工復產取得重要進展,消費者也再度開啟消費。值得注意的是,本次疫情對人們的購物習慣產生了深遠影響,這對在中國乃至全球市場運營的品牌商都有著重大意義。

麥肯錫與中國移動支付行業領導者米雅科技合作,在其全量13+萬注冊商戶、5億多購物者及50+億筆消費數據上設立抽樣追蹤大數據分析引擎,此次抽樣定向追蹤分析3.1萬家商戶,涵蓋包括武漢和湖北在內的150多座城市的1億多名購物者。為盡可能反映最真實的情況,我們將數據更新到了5月10日。基于真實海量高頻消費數據的分析,我們揭示出了以下四大趨勢性轉變,盡管疫情高峰期的影響已消退,這些趨勢仍在持續。

趨勢一,線下購物正在緩慢恢復,可自由支配支出、晚間購物和疫情中心地區的支出恢復相對滯后

在疫情高峰期,線下消費跌落至正常水平的37%左右。三月的第一周,多個地方政府放寬了限制,允許商戶接待已禁足在家長達六周的消費者。至5月10日,商業活動已達到疫情前84%的水平,最近兩周受五一假期的推動,已恢復到疫情前105%的水平(見圖1)。

雖然線下消費正逐漸恢復,但差異明顯,其中自由支配支出的類別持續承受壓力。疫情期間,由于消費者囤積必需品且選擇在家下廚,超市、便利店和藥店的銷售額大幅攀升。但高峰過后的表現不一(見圖2)。在人們對藥品的需求以及就近購物的意愿推動下,超市銷量回落,便利店和藥店則繼續保持增長勢頭。疫情期間,食品餐飲、時裝店和百貨商場等可自由支配支出的類別受到沉重打擊,且恢復較慢。

縱觀所有類別,疫情暴發期的顯著趨勢是,非自由支配類別的客單價提升,反映出消費者避免外出購物的傾向,以及每次出門多買一些,減少出去購物的意愿。疫情期間,便利店的客單價提高了124%,疫情緩解后增長仍保持在22%。另一方面,百貨商場和時裝店等可自由支配支出類別的客單價下降了(見圖3)。疫情期間,百貨商場的客單價下滑了54%,近幾周也只是略有回升,相比疫情前下降約21%。同樣,這也許反映出人們不愿在人流密集的地方逗留太久。

疫情期間,除藥店外,所有類別的絕對客流量都呈現大幅下降(超市下降31%,時裝店下降88%),即使高峰過后仍低于正常水平。目前,超過95%的時裝店已恢復營業,但可自由支配支出類別的客流仍然比疫情前減少約20%。在非自由支配支出類別中,下降比例約為20-30%。

疫情對人們購物習慣的影響還體現在外出時間上(見圖4)。在正常時期,周末和晚上是中國消費者的購物高峰——周末客流量通常比工作日高出30%,晚間客流量則比白天高出50%。而在疫情高峰期,客流曲線更加平緩,周末客流僅比平日多10%,晚間高峰也只比白天高峰多15%。高峰期后購物規律與疫情高峰期相似。日交易量約從谷底反彈50%。

北京、上海和深圳等一線城市是中國最繁華的地方,通常人流較為密集,如今恢復比非一線城市要慢。一線城市大多數線下渠道的支出仍處低位,大約比疫情前低20%左右。疫情中心(湖北省)城市的恢復也比較滯后。但各渠道存在差異(見圖5)。

趨勢二,渠道向線上、線下便利店和藥店轉移

另一個趨勢是線上渠道的增長在不斷提速,原因包括疫情期間地方封鎖、商戶關閉以及消費者仍然不愿與銷售或服務人員接觸(見圖6)。食品雜貨類在高峰期的線上采購量激增,消費者對線上投入的時間和支出更多。在疫情高峰期,約有74%的消費者在線上購買了更多食品雜貨,而21%的消費者則增加了支出。中國消費者的網購頻率一直領先于其他國家和地區,包括韓國(頻率高51%)和印度(高40%)。最近幾周,中國線上活動有所放緩,但訪問量仍比疫情前高出15%。

現階段又逐漸出現另一趨勢,即便利店表現良好(這與高峰時一樣),在一線城市漲幅最大(見圖7)。一線城市便利店日消費額比疫情前(2019年12月)高出約21%。這大概還是因為人們對出行和人群聚集仍心存顧慮。

趨勢三,對健康和健身的重視將持續下去

疫情讓人們體會到了健康的重要性,購物行為反映了此種心態,且近幾周仍表現明顯。在恢復期,乳制品、蔬菜和雞蛋的需求量比疫情前高出25%~50%。超市和便利店的數據顯示,疫情期間及高峰后,除了生鮮食品,熱銷品還包括谷物、半成品、包裝食品和零食。近期隨著居家時間減少,這些產品的需求有所減弱,但仍高于疫情前水平。在一月和二月,消費者對超市和便利店渠道的化妝品購買需求有所下降,且品類恢復仍屬緩慢(見圖8)。

人們傾向于就近采購,同時也擴大了商品的選購范圍,往便利店的購物籃里放進更多的谷物和生鮮食品(見圖9)。如果這種趨勢持續下去,這些品類的供應商需要考慮廣覆蓋的分銷模式,以便讓單個便利店提供各個品類的產品,同時減少每個品類的品牌。

趨勢四,線下忠誠度受到沖擊,線上互動抵消部分影響

由于疫情期間對外出的限制,中國消費者更愿意嘗試新的商店和新的品牌。疫情高峰過后,約14%的人不打算重返以前常去的商店,約6%的人不打算換回以前選購的品牌(見圖10和11)。

為順應這些趨勢,服裝等受到重創的類別加強了數字化活動。例如,一家高端時裝零售商投資了天貓、商店應用和社交媒體等線上渠道。在3月,雖然其線下銷售額下降了約50%,但線上銷售額卻增長了60%。一家大型食品雜貨零售商送貨上門服務的需求劇增300%,現正大力發展其線上業務,力爭在2020年增長兩倍。

總而言之,我們追蹤至5月10日的銷售點數據表明,新冠疫情對中國消費者的購物習慣產生了深遠影響。這些趨勢帶來的啟示,可總結為四大戰略支柱:

1繼續保障客戶和員工的安全

新冠疫情可能會給消費者的心態和情緒帶來持續性影響。如果病毒在短期內無法徹底消除,公司應該重新制定規章和運營模式以適應新形勢的需要。例如應明確如果有人感染要采取什么行動。

2推動三重數字化轉型

疫情為企業的數字化轉型按下了“快進鍵”。我們建議企業可采用以下三種方式發力:

  • 實時數字化管理業務。銷售點數據顯示,疫情已對各地區、各渠道和各類別產生重大影響。現在,企業運營節奏發生很大變化,要對更細碎的事項做決策,不確定性提高也加快了決策頻率。這些都需要數字化優先的方法和敏捷的組織能力。許多企業在疫情期間成立了“作戰室”,但獲得信息卻非常少。將來,實時庫存查看和跨區域部署戰略對運營至關重要。數據和分析將成為企業的重要工具。
  • 除了線上銷售,還要以端到端的數字化方式吸引客戶。中國消費者對全渠道體驗的需求日益加大,這意味著他們想要的不只是線上購物。一家高端服裝零售商已經部署了一系列解決方案,包括讓銷售人員使用微信群(在CRM系統支持下)聯系VIP客戶介紹個性化產品,與關鍵意見領袖(KOL)一同做社交媒體節目,以及加大內容營銷力度。最重要的是,企業必須為迎接全渠道時代的到來做足準備。這需要數字網絡架構,以及與之相匹配的專門運營設置、KPI、目標和關鍵成果(OKR)框架,以幫助組織定義目標和追蹤結果。
  • 商業模式轉型。為了提升運營效率和效果,企業應努力將技術融入到所有業務當中。零售商在疫情暴發之前就已紛紛部署數字化用例,包括無縫結賬、定價、促銷、組貨優化和后臺機器人流程自動化。但是,很少有零售商能實現全價值鏈的數字化。這通常出于幾種原因,其中包括未能自上而下明確責任和樹立目標、能力不足、部門之間相互隔絕、IT職能外包和系統老舊。新冠疫情凸顯了業務模式轉型的必要性,加強技術支持能力不但能幫助企業在這場大流行病的沖擊下維持運營,還能滿足客戶對安全性的要求。成功案例已表明:技術可以將銷售效率提高2%~5%,且可在危機期間推動銷售,占據或打破原有市場份額,這取決于企業的起點。

零售商需要開展三重數字化轉型,即人員(新能力和工作方式)、技術(模塊化核心技術和在全價值鏈上部署軟件即服務)和業務(向客戶交付價值)。

3與消費者重視健康和就近購物的發展趨勢步調一致

數據顯示,在疫情期間,人們對健康生活方式更為重視。同時,無論是從商店還是商品的角度看,人們都傾向于就近購物。現金狀況良好的企業有機會順勢而為,通過并購和擴充人員到餐飲服務等相鄰領域,或收購可能陷入困境的小品牌。

4變革供應鏈,提高敏捷性和韌性

供應鏈在疫情期間成為關注點,我們預計它將繼續成為高管的重點議程之一。在疫情期間,無論是大量營運資金被困在庫存上,還是潛在的沖銷(或大幅折價出售),都可能是企業的隱患所在。由于全渠道加速推進成本過高,許多包裝消費品品牌和零售商面臨真正的挑戰:線上增長不等于利潤增長。企業接下來應當變革供應鏈,加快決策過程,讓決策更高效、更敏捷和更靈活。

以上戰略可為高管在制定方案時提供有益參考,這既能幫助企業增強韌性,又能為未來幾個月的“新常態”奠定基礎。零售商和消費品牌近幾個月都受到了沖擊,疫情之后,那些在上述四個方面堅決采取行動的企業將有望在同行中脫穎而出。

 

作者:

沙莎是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

Daniel Zipser是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司;

黃昕是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

Dymfke Kuijpers是全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;

李智博負責麥肯錫大中華區消費品行業客戶發展中心,常駐上海分公司;

夏辰安是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司。

 

作者謹在此感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻,他們是:蔡昊元、石云飛、劉高睿、謝夢竹、郭莉麗、卜燕楠,許昭慧、Glenn Leibowitz和林琳等。

 

關于米雅科技

米雅科技是中國移動支付行業領先者,其業務覆蓋國內近30個省180余座城市。在海量移動數據的基礎上,米雅科技還為零售商和品牌商提供以購物者為核心的智能營銷服務,如全域營銷、泛會員管理等,以其雄厚的數據資產和先進的AI引擎工具賦能商家。

 

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全價值鏈技能升級:中國消費品行業的制勝新法則 http://www.132934.tw/%e5%85%a8%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e6%8a%80%e8%83%bd%e5%8d%87%e7%ba%a7%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%88%b6%e8%83%9c%e6%96%b0%e6%b3%95%e5%88%99/ Thu, 14 May 2020 09:59:32 +0000 http://www.132934.tw/?p=13824 身處日新月異的市場環境,曾將消費品行業“推上神壇”的技能已難以為繼。公司必須未雨綢繆,及時做好轉型準備。

作者:Patrick Simon、Patrick Guggenberger、羅夢薇 (Mengwei Luo)

 

在不久的將來,勞動力市場或將面臨自工業革命以后的最大沖擊。在19世紀,機器僅用30年時間就取代了某些領域一半以上的勞動力,而這次沖擊的規模可能更大。麥肯錫全球研究院(MGI)的研究顯示,到2030年,自動化和人工智能技術(AI)可能會在全球范圍內取代4~8億名工人。技術進步將催生新的工作,但這些工作將進一步提升對技能的要求。

不少行業早已覺察到技能不匹配的嚴重性。很多高管稱,由于大量稀缺人才正持續涌向蘋果和谷歌等科技巨頭,他們的公司正面臨數據科學家、軟件系統開發師、高級分析師等數字人才的短缺。

在消費品行業,技能短缺的問題則更為緊迫,其中部分原因是向數字渠道的轉型。阿里巴巴和亞馬遜等電商巨頭正以每年27%的速度迅猛增長。麥肯錫中國數字消費者趨勢報告顯示,2019年,中國線上零售交易額總量約為1.5萬億美元,占中國市場零售總額的1/4,不僅位列世界首位,更有望超過全球前十大市場的線上零售交易額總和。坐擁8.55億名數字消費者,且移動社交用戶群體最為活躍的中國市場,早已成為全球消費品及零售商競相搶占的目標之一。

目前大部分行業增長來自年輕的數字原生新創公司,而很多大型消費品公司剛剛才開啟人才和流程轉型,所以首要任務是厲兵秣馬,快速追趕,穩步邁入消費新時代。

 

職場新常態

雖說所有行業都會受到自動化和新技術的沖擊,但影響程度各不相同。毫無疑問,主要從事體力的勞動力將會面臨就業需求的顛覆性調整,甚至很多行業的前臺也無法完全幸免。到2030年,消費品行業將面臨技能需求上的巨大變化。

消費品行業中的很多職位都涉及體力勞動,比如與倉庫有關的工作。鑒于類似職位的自動化潛力較高,隨著技術的不斷進步,它們對身體技能的需求將逐步下降。同時,隨著數字化技術和在線渠道的不斷發展,掌握數字化專長、精通數據分析等技能的重要性將與日俱增。此外,也會有越來越多的工作需要社交能力、情感技能和更高層次的認知能力,如邏輯推理和創造力。

總而言之,消費品行業將出現以下三個重大變化:

部分崗位將大大減少。隨著自動化和人工智能技術的發展,企業對身體、手工技能,以及基本認知技能的需求將會大大減少。對消費品公司而言,辦公室文職人員、倉庫貨架員、叉車操作員等崗位將可能裁員。自動化不僅會對低技能勞動力帶來影響,收集、處理和可視化客戶數據相關工作也將出現重大轉變,因為這些工作的自動化潛力高達60%~70%。我們的預測顯示,到2030年,機器將取代中國1.5億個左右的職位,其中以倉庫貨架員和叉車操作員等職位受沖擊的程度最大。

技術發展將催生新工作。新工作的出現可能會抵消技術進步帶來的部分影響。消費者對產品需求的不斷增長可能會促進工作模式的創新,這一點在新興經濟體中尤為明顯。麥肯錫中國消費者報告顯示,盡管2019年的消費支出增速略低于2018年,但消費者的購買意愿仍舊強烈,尤其是愿意為強大價值主張的商品埋單。2019年,“雙11”交易額再次刷新紀錄,所有平臺的交易總額同比增長了31%,達580億美元,遠高于“網購星期一”和“黑色星期五”的線上交易額總和。由此可見,中國消費者的需求依然旺盛,仍是中國乃至世界經濟的增長引擎。我們預計,到2030年,中國將新增3.1-3.3億左右個職位,其中約有5千萬個職位來自全新的職業類別。包括銷售代表、經理、高管、工程師在內的高級職位數量將會增加。此外,當前消費品行業需求不高的部分崗位的需求可能會顯著提升,如數據科學家、軟件開發人員、人工智能專家和機器人維修與保養專家等。

多數工作性質或將改變。半自動化工作(機器與工人協作)將更加普遍。麥肯錫全球研究院的研究顯示,消費品行業至少有40%的任務可以被機器取代。屆時,自動化將處理大多數重復性工作,以便工人將節省的時間用于管理和排除自動化系統故障。

 

價值鏈技能要求一覽

技術進步帶來的職場新動向不會只發生在一個領域,相反,整個價值鏈都將受到影響。其中,不同部門面臨的影響將不盡相同:

市場營銷。雖說直覺和創造力仍會是市場營銷的重中之重,但大數據和預測性分析將一躍成為營銷決策的基礎。上述技術將幫助公司在最恰當的時機,針對不同細分客群推出量身定制的營銷手段。產品分類、差異化定價,以及促銷等關鍵決策將不再基于直覺或代表性消費者研究,而轉向基于數據分析。精通數據的營銷人員將與數據科學家和分析師一起,妥善管理全自動化的數據收集、集成與合并,利用數據分析結果完善營銷組合和預算分配。很多消費品公司都看到了數據分析的裨益。例如,在完成了向網格定價的轉型,并引入可自動執行多項規則以幫助公司制定、測試、執行和維護運營決策的軟件系統后,某領先雜貨零售商將年利潤率提高了約2%。

銷售。銷售人員仍將是企業競相追逐的人才。不過,他們也需要面向未來,提升自己的數據素養及分析能力,學會與機器協作。未來,許多日常銷售流程將被機器取代。人員部署、供應商條款制定等任務將受機器學習算法主導,銷售人員可通過機器生成的報告優化銷售行為、改善客戶關系。

研發。借助設備互聯與物聯網技術,消費者反饋流程的自動化將對產品研發與創新帶來與日俱增的影響。研發中的重復性任務,如研發協議和流程記錄等將被機器取代。人工智能和3D打印技術也將在產品設計與測試中得到大量運用。有鑒于此,研發部對具有高認知水平和高技術能力的人才需求將大大提升。比如,軟件工程師必須具備算法開發、數據庫管理,以及高級分析等專業技能。

供應鏈。從生產到倉庫管理再到物流,供應鏈運營將愈發傾向受過技術培訓的工程師和數據科學家,而非傳統的供應鏈人員。這些具備新技能的數字人才要懂得處理復雜數據,并會使用高級算法來識別和利用需求與供應模式。那些能將供應鏈和業務需求轉換成數字化項目,并驗證解決方案的人才價值將會與日俱增。盡管部分消費品公司開始逐步脫離對離岸工廠的依賴,使用近岸或在岸制造商,但這些舉動不太可能會推動制造業崗位的大規模復興。

采購。機器人驅動的采購算法能夠訪問全球銷售系統中的實時數據,并根據需求動態匹配最佳供應。采購專業人士需要熟練使用先進的數字采購解決方案,如在線拍賣和采購付款平臺等。

財務、法律及其他職能。麥肯錫全球研究院的研究顯示,約40%的財務相關的工作內容可完全自動化,17%可實現半自動化。在消費品行業,部分領先公司的財務部門已開始借助機器人流程自動化(Robotic Process Automation,RPA)技術來處理日常重復性工作。面向未來,財務人員需要具備學習新技術的意愿,并掌握超越傳統財務工作和流程設計的新技能,才能充分適應重復性工作的自動化趨勢。這一點也同樣適用于法律和人力等其他職能。

 

迎接新常態

面對不斷變化的職場動向,消費品公司需重新評估其人才策略,調整勞動力需求。麥肯錫認為,消費品公司應該采取三項具體舉措。

招聘并保留燈塔人才

麥肯錫最近對7個國家的3000多位商業領袖開展了一項研究,結果顯示,有五分之一的高管都認為他們及同事對新技術的了解還不夠充分。事實上,董事會、高管層以及所有核心職能部門及區域部門都需要深諳數字化、大數據和數據分析技術的領導來主導未來工作。

招聘人才可填補數字技能的鴻溝。某國際消費品公司聘請了一位科技公司的高管為獨立董事。此舉有力顯示了公司對數字化和技術的重視,由此吸引了更多專業人士,也為公司帶來了該高管的數字專長與深厚的業內人脈。

此外,人力部門需要制定創新策略,吸引頂尖數字人才。比如,他們可以通過開發者社區、技術人才聚會、技術會議和內部推薦等渠道來招募人才。

當然,招聘只是人力資源的一部分,留住人才也同樣重要。為了提升公司對技術人才的吸引力,公司應邀請他們參與戰略決策,明確其職業發展機會,并提供與科技公司相當的薪水、福利和激勵措施。

重新定義工作角色和要求

隨著自動化和人工智能技術的發展,公司需要重新定義職位的角色和要求,并調整對求職者資質及技能的評判標準。比如,員工具備快速掌握新興技術的能力將變得更加重要。唯有將才華橫溢的員工與先進的工具相結合,才將保證公司的持續成功。

公司高層也需要具備相應的技能。鑒于公司會不斷更新現有系統和工具,并在轉型的路上持續開發或收購新型智能解決方案,如大數據分析、新型支付解決方案及高端預測工具等,因此,高管至少需要對上述系統和工具有所認知,才能保證這些技術投資與公司的長期戰略保持一致。

技能再造

招募新員工不應是公司填補技能差距的唯一方式。鑒于自動化和人工智能技術的影響將深入到公司的每一個部門和級別,公司必須幫助員工掌握未來工作必備的技能。通過加深現有技能或是建立新技能,消費品公司不但可以提升員工留存率,留住他們的專長和實用經驗,還可以延續公司文化。

最有效的技能再造是在公司及員工間打造一種合作關系。公司應識別內部技能鴻溝,并與員工溝通分析結果,比如哪些工作將受到影響、在任員工需要學習哪些新技能等。隨后,推出新的內部培訓項目,或與培訓公司合作,幫助員工掌握這些技能。管理層可以考慮給參加培訓的員工提供轉崗和升職機會,甚至現金激勵。

 

對消費品公司而言,自動化和人工智能技術既是福音,又是挑戰,運營、組織結構以及人力都將倍受影響。公司必須厲兵秣馬,作好戰略規劃與能力建設,在全價值鏈上升級技能,才能制勝新時代。

 

Patrick Simon是麥肯錫全球董事合伙人,常駐慕尼黑分公司;

Patrick Guggenberger是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐維也納分公司;

羅夢薇 (Mengwei Luo) 是麥肯錫行業專家,常駐紐約分公司。

 

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登高望遠,與時間賽跑:前瞻團隊助您駕馭新冠危機 http://www.132934.tw/%e7%99%bb%e9%ab%98%e6%9c%9b%e8%bf%9c%ef%bc%8c%e4%b8%8e%e6%97%b6%e9%97%b4%e8%b5%9b%e8%b7%91%ef%bc%9a%e5%89%8d%e7%9e%bb%e5%9b%a2%e9%98%9f%e5%8a%a9%e6%82%a8%e9%a9%be%e9%a9%ad%e6%96%b0%e5%86%a0%e5%8d%b1/ Tue, 12 May 2020 07:24:17 +0000 http://www.132934.tw/?p=13813 Martin HirtSven SmitChris BradleyRobert UhlanerMihir Mysore、Yuval Atsmon 和 Nicholas Northcote

疫情蔓延,經濟受挫——面對復雜形勢,您需要組建一支前瞻團隊。

新冠疫情正以驚人的速度席卷全球。身為企業掌舵人,您或許已經組建了一支危機響應團隊,正在竭盡所能保障員工安全,密切關注業務進展,積極應對各種不確定性——但這些恐怕還不夠。

新冠疫情可能引發二戰以來最大的經濟沖擊。而且它所沖擊的不僅是經濟本身,還有消費行為和商業模式,其挑戰將比我們慣常應對的高出幾個數量級。面對這種局面,您需要找到一種適用于當下極其不確定環境的運營模式。

公眾和員工大范圍的隔離給大多數企業造成了顯著的經濟影響。鑒于企業面臨的業務問題很可能迅速增多,為了搶占先機,您不妨考慮采取以下兩項措施:

  1. 組建前瞻團隊,為下一波沖擊做好準備。
  2. 運用五步行動框架,指導團隊就多個時間尺度開展工作。

前瞻團隊將跳出危機響應團隊專注于當下的工作方式,進行高屋建瓴的思考。其目標是幫助首席執行官培養模塊化和擴展性思維,這些是應對空前劇變的必備素質。因此,前瞻團隊需要制定一份《戰略危機行動計劃》(Strategic crisis-action plan),以指導和加速您的決策。

組建前瞻團隊

擅長處理危機的軍事組織通常會成立各種專業團隊,分別負責作戰、通信、情報收集等具體任務,同時也有一支前瞻團隊,以輔助決策者分析和處理復雜問題。

企業的前瞻團隊則負責收集情報,推演各種情景,在戰術和戰略層面制定各種選擇以及行動方針。前瞻團隊的任務與典型的戰略團隊不同,它必須針對各個時間尺度制定計劃(包括2 天、4 天、7 天;2 周、4 周;1 個季度、2 個季度;1 年、2 年;以及“新常態” ),讓您始終對新的問題保持警醒,并能根據當今高度不確定的情形制定必要決策。

前瞻團隊應向首席執行官和管理團隊匯報可能情景、推薦行動方案、判斷觸發點,以便于其制定正確的行動路線。為了執行這些決策,前瞻團隊還要與危機響應團隊或組織內的其他部門保持溝通。如需進一步明確相關信息,前瞻團隊將開展新一輪工作,通過收集更多信息來降低不確定性。

模塊化是前瞻團隊的重要特征,各個小組分別專注于某一時間尺度下的具體問題。隨著新問題涌現或者時間尺度擴大,您可能需要增設新的小組。由此,前瞻團隊能夠根據危機的嚴重程度進行靈活調整(見圖 1)。

雖然前瞻團隊的成員可能是從常規戰略團隊中抽調的,但其職責絕不限于常規的戰略職能。前瞻性意味著采取一整套針對性措施,包括組建 一支高潛力員工專職小組,并指定一名高管領導和對此負責,,這一設置將與首席執行官保持直接且緊密的聯系。

前瞻團隊的第一項任務,就是依據下文將具體闡述的五大框架制定一份《戰略危機行動計劃》。響應速度至關重要,坐等完美答案很可能適得其反——您需要積極應對不確定性,不能任其阻礙您的決策。因此,您的前瞻團隊需要盡快整合新的情報,持續更新和改進行動計劃。

將五步行動框架用于多種時間尺度

那么,讓企業渡過新冠危機并恢復元氣的最佳措施是什么?這要取決于企業所處的具體環境。對某些企業來說,最好的辦法也許是稍安勿躁、堅持到底;另一些企業也許要徹底重構其成本基礎和商業模式。

此外,今后評估最佳行動路線時,切忌沿用常規的戰略規劃流程,即完全忽視不確定性,或者將其歸為風險分析等次要工作。隨著疫情不斷發展,您不妨將《戰略風險行動計劃》作為下一階段響應措施的指南(見圖 2)。

制定這樣一份行動計劃,企業需要直面諸多不確定因素。前瞻團隊應將以下的五步行動框架融會貫通:

  1. 認清起點
  2. 推演情景
  3. 堅定立場和總體方向
  4. 明確各種情景下最有力的行動方案與戰略舉措
  5. 把握恰當時機,設置行動觸發點。

首先,速度至關重要。您的前瞻團隊必須快速行動,明天就要給出啟動計劃,然后快速迭代。如果遇到新的問題或機會,只要為前瞻團隊增設模塊即可。切莫放慢速度,因為接下來的數周或者數月將決定您的企業乃至您所在行業的未來。

1.認清起點

身處極其不確定的時期,企業首先應該明確自身基本狀況。您不妨將其想象為一次“系統還原”,還原點就是今年1 月份。您也許沒有時間列出詳細清單。那么不妨以現有戰略為錨點,系統評估這段時間發生的變化。

前瞻團隊主要應該評估三個方面:財務假設、現有項目和重大戰略選擇。首先,參考企業的三年計劃,對其中提出的財務假設進行分類,這有助于確定財務業績增長的根本因素。這些因素可分為三類:迄今仍然正確的、錯誤的和不確定的。如有可能,請快速進行一次敏感性分析(sensitivity analysis),評估哪些假設最為重要。

其次,前瞻團隊要列出正在進行中的大型項目,先從資本支出清單上的主要項目開始,依照上述三類對其進行整理。最后,列出支撐商業模式的重大戰略選擇(例如維持高溢價、持續投資實體網絡、比競爭對手搶先投資),同樣將其分為三類。現在,啟動階段的情況已經明確,關鍵問題也已顯露。

2.推演情景

傳統的戰略規劃往往可能陷入兩種誤區:要么逃避現實(規劃時把不確定性排除在外),要么手足無措(一旦遭遇意外,就會失去行動能力)1。現在,對于空前的不確定性,您只能選擇直接面對。情景推演是一種比較理想的應對方法,而麥肯錫全球新冠疫情發展情景模型或可作為初期參考(見圖 3)2

我們選取與此次危機相關的兩大不確定因素:病毒傳播(以及衛生方面的應對措施)和經濟沖擊(以及公共政策的應對措施),并將其組合成各種可能的宏觀經濟情景。

情景推演的目的并非討論哪些情景更有可能,而是探索所有可能情況,做好萬全準備。推演失敗的原因往往在于忽視了最極端的可能,使得組織只關注基本情景的變化。或許有些情景太糟糕,但這不是避而不談的理由。前瞻團隊應該至少推演 4 種情景。如果只有 3 種,決策者很容易將中間那種選擇默認為基本情景3

接下來,前瞻團隊應該針對每種情景開展業績和戰略的壓力測試,也即通過模型推算相應情景下的業務成果。這是為了確定您的業務在哪方面風險最大、在哪方面最有韌性;并估算企業資本在最壞情景下的“凈空降幅”(差額)。然后,前瞻團隊應評估當前的戰略計劃在每種情景中的表現,以決定各個項目應該照常進行、加速推進還是停止。

情景推演的效果立竿見影。它有助于企業把不確定性限制在可控可測的范圍內,不至于問題出現時措手不及,它也有助于決策者區分哪些是真正未知的,哪些是真正重要的。您可以胸有成竹地果斷行動,同時創建一套清晰的結構來處理一系列可能的結果。這些舉措最終將幫助您捕捉到某種情景的先兆。

前瞻團隊必須思考多種情景,逐一制定具體的行動方案——這一點至關重要;其次,還應列出一組假設并提供給交付團隊。如果前瞻團隊認為企業需要在 GDP 下跌 8% 的假設情景下運營,那么構建金融投資組合的團隊就不能采用其他假設。

我們發現了一種很有用的方法:首先清晰認識企業面臨的主要威脅或機遇將如何演變(例如宏觀及行業趨勢、運營和監管政策);然后再思考這些威脅或機遇的演變將對企業業績產生何種影響。如此往復幾個回合,您就會更深刻地了解業務環境的未來變化趨勢。

前瞻團隊很適合為情景推演和決策過程提供必要參考,因為其職責原本就是為組織收集高質量信息。從企業身處的大環境收集高質量信息是一項耗時費力的工作,涉及到大量的甄別和判斷,這比單純分析社交媒體上的積極和消極看法復雜得多。

3.堅定立場和總體方向

前瞻團隊的主要職責之一是基于危機過后企業的狀況,確定應對未來形勢變化的最佳方式。雖然一些企業可能會進入漫長而艱難的重建階段,但另一些企業卻能在重大戰略行動和創新中抓住短期機會。其關鍵不在于制定詳細計劃,而在于確定總體方向——也即找到用于構建戰略應對措施的主題思維。在充滿不確定性的世界里,必須堅持一個最高目標。這種長遠眼光可以使不斷演變的應對措施在戰術上保持連貫,也有助于堅定您的決心。

面對新冠疫情這種級別的危機,企業的一個基礎認知是知道哪些已經永遠改變。這將幫助您避免“對沖策略”——對未來沒有明確的方向,就像抹花生醬那樣把資源分散投入各種機會。許多成功的企業都曾全心追求過某個愿景。舉例而言,在 20 世紀 80 年代,比爾·蓋茨并不知道哪一款操作系統會占據主導,但他確信,無論在哪種情景中,個人電腦都將成為劃時代的產品,而電腦也必將采用圖形用戶界面(GUI);他也明白,這場競爭的結局很可能是贏家通吃。因此,微軟公司下定決心贏得個人電腦操作系統的競爭。

完成情景推演后,您還要認真思考業務需求和商業模式遭遇的雙重沖擊將如何結束。您也許已經預見到了未來“新常態”的若干可能,在保持開放心態的同時,不妨思考一下未來發展的大致方向(見圖 4)。

新冠疫情帶來的挑戰無處不在,幾乎沒有哪家企業能夠出現在圖 4 的左下角。某些企業的當務之急是維持發展,因為它們需要以相似的方式恢復元氣,只是速度有所放緩(例如核心消費者電話服務、電力零售等不可或缺的訂購服務);一些企業面臨萎縮的需求環境,因此需要以業務重建為主(例如航空公司和郵輪公司);另一些企業的需求并未受到嚴重沖擊,但用戶行為卻發生了巨大變化,因此必須轉變商業模式;但也有一些企業和行業會發現自身處境與圖 4 坐標軸中的情況并無關系,因此必須打造全新的業務。

新冠疫情危機導致遠程商業模式發生了根本性轉變。短短幾天時間,人們紛紛轉而擁抱各種遠程學習、辦公、服務和消費技術。疫情之后,這一趨勢是會逐步消退,還是會形成一種新常態?您是否應該因此對數字化商業模式加速投資?您是否需要縮減旨在擴展線下觸角的資本投資計劃,專心保障托管虛擬業務所需的帶寬?鑒于當前快速變化的環境,您不應該把雞蛋都放到同一個籃子里,也不可孤注一擲。這一框架的關鍵目的就是幫助企業在確定具體項目之前,堅定主要的發展方向。

4.明確各種情景下最有力的行動方案與戰略舉措

在極端不確定的世界里,刻板的計劃很難長期有效。但如果靈活性太高,不僅成本高昂,而且很難取得成功。因此您需要考慮構建這樣一組戰略措施:單獨實施每一項措施的效果未必驚人;但結合起來,卻可以在所有可能情景中獲得較好的表現。

有一種經過實踐檢驗的方法是:每次只處理一種情景,如果您確信某種情景將會發生,就針對其制定一組最優措施。先列出現有項目(危機之前便已列入日程的項目),然后廣泛搜索機會和威脅,決定應該剔除哪些舊項目,增加哪些新項目。隨后再調查具體情景下的戰略,分析其主要的共性和差異。

有些項目在所有情景下都有意義,它就是您可以滿懷信心推進的項目。還有一些項目在某些情景下會帶來可觀回報,在另一些情景下卻會帶來傷害——這些項目干系重大,因此決策之前必須盡可能收集信息。如有可能,應該將其分解成多個小項目來逐步投資,以盡量降低在不確定環境中孤注一擲的風險。

還有一些舉措是為了確保日后擁有優先行動的權利——實物期權。當波動性很高時,期權的價值也會高得多,所以現在您應該盡可能地創造可選擇權。油氣勘探開發公司和電影制作公司都將此作為日常業務的一部分,如果您用心尋找,就會發現實物期權在業務中無處不在。最后,您不妨考慮采取一些措施來保護自己免受下跌影響。雖然風險無可避免,但建立安全網有助于企業保持合適的風險敞口,提供良好的上升空間,并對下跌提供保護。

實施這一框架之后,應該形成由幾十項戰略舉措組成的組合,包括從無悔之舉到徹底改變公司未來的破釜沉舟之策。確保每個方面的舉措都與組織內外的主要決策者及利益相關方完全契合。理想情況下,您可以通過“實戰演練”或研討會來實現這一點,這些方法可促使決策者考慮實施眼下看似不太可行的舉措。

5.把握恰當時機,設置行動觸發點

面對新冠疫情引發的不確定性,過于刻板的規劃會迅速過時。全球情勢瞬息萬變,根本無法預知接下來的情況。但您應努力成為最好的學習者(率先掌握環境的變化)和適應者(制定最佳決策并頻繁迭代)。您的目標并不是制定完美計劃:而是盡快駛入快車道。在高速變遷的時代,這一點尤為重要;因為再偉大的計劃也跟不上變化。

上文提到的絕大多數舉措都有特定的適用情景,但許多面臨沖擊的企業只有在情景明朗時才開始討論這些舉措。此外,在決策過程中很可能存在高度情緒化和“共識驅動”的問題,這就成為許多管理團隊推遲或放棄行動的根源。

為了避免這種問題,您必須確保為每一步行動設置一組清晰的觸發點,以便組織適時啟動該步驟的規劃和執行。觸發點(或稱引信)意味著在某個時候,某項行動的必要性有所增加,需要組建一個團隊來確保組織能夠快速行動。設置觸發條件(以及規劃和執行的啟動時機)是首席執行官與前瞻團隊共同的責任。

與時間賽跑

在當今時代,讓企業率先駛入快車道,比制定宏偉計劃更重要。以下三條建議可助您先人一步:

  • 把行動和措施轉化成《戰略危機行動計劃》,最好通過“實戰演練”進行協同和“決策準備”。
  • 針對計劃中的所有項目,倒推近期目標和決策點。這將使您保持頭腦清醒,實時指導企業的行動。
  • 創建一系列指標并匯總到“控制塔”,這個控制塔可作為預警系統,讓您了解哪種情景正在顯現。您不必探究不可知之事,只需要確保自己能夠率先了解情況并搶占先機。因此,您需要設立偵測信號的崗哨,制定靈活的計劃,時刻準備在觸發點到來時采取行動。

此外,與我們溝通的許多企業面臨著同一個問題:目前的預算方案已經走進死胡同,但又缺乏制定新預算的可靠方法。于是這些企業將被迫采用敏捷性更強的實時資源分配方法,這也許會成為它們季度沖刺的任務之一。這意味著企業不僅要分階段控制和發放資金,也要針對何時收回投資或進一步削減成本設置觸發點。您也許需要果斷消除戰略與財務職能之間長期存在的分歧。

這些任務非常繁雜,您不太可能每件事都親力親為。正因如此,哪怕危機響應團隊為了維持業務運轉已經忙得不可開交,您也應該再設立一個模塊化、可擴展的前瞻團隊,以便在整個危機期間輔助您的決策,為業務規劃的周期性迭代提供支持——無論問題多么嚴峻都應如此(見圖 5)。

面對極其不確定的環境,您必須迅速行動并且定期調整方案。完美主義不可取,一切應以速度為重,力爭搶占先機。您首先應接受這樣一個現實:第一次嘗試不可能 100% 正確,但今后的每一次迭代都會得到更好的答案。隨著時間推移,情景將不斷演變和刷新,會有更多信息浮出水面。有的計劃會被放棄;有的計劃會加速推進。您需要通過不斷改進方法來獲得更理想的答案。

當新冠危機的下一波浪潮襲來,前瞻團隊將幫助您登高望遠,最終贏得與時間的賽跑。危機遠未平息,如果您希望在下一階段搶占先機,現在就應該組建前瞻團隊。

 

  1. Hugh Courtney, Jane Kirkland和Patrick Viguerie, “Strategy under uncertainty”,《哈佛商業評論》, 1997 年 11-12 月, 第 66-81 頁, hbr.org。
  2. Kevin Buehler, Ezra Greenberg, Arvind Govindarajan, Martin Hirt, Susan Lund和Sven Smit, “Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time”(《護生命、保生計:當今最緊迫的雙重任務》), 2020 年 3 月。
  3. 關于情景推演的更多信息參見Charles Roxburgh, “The use and abuse of scenarios”, 2009 年 11 月。

Martin Hirt 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐臺北分公司;

Sven Smit 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐阿姆斯特丹分公司;

Chris Bradley 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐悉尼分公司;

Robert Uhlaner 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐舊金山分公司;

Mihir Mysore 是麥肯錫全球董事合伙人,常駐休斯頓分公司;

Yuval Atsmon 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司;

Nicholas Northcote 是麥肯錫戰略和公司財務業務負責人,常駐布魯塞爾分公司。

 

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數字化轉型:助力發電企業解鎖潛在價值 http://www.132934.tw/%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%ef%bc%9a%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e5%8f%91%e7%94%b5%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%a7%a3%e9%94%81%e6%bd%9c%e5%9c%a8%e4%bb%b7%e5%80%bc/ Sat, 09 May 2020 15:25:48 +0000 http://www.132934.tw/?p=13790 麥肯錫長期服務于全球電力行業,目前已幫助300多家火電廠(國內近50家)實施了多種優化,包括配煤綜合效益提升、精益運營提效降本、數字化診斷和轉型等諸多項目。過往案例顯示,全面、徹底的數字化轉型,不但有助于傳統發電企業降本增效,更能提高其企業管理水平和行業競爭力。

 

當前,全球電力行業格局正經歷空前劇變:環保、碳排放和能源安全的壓力日益增大;可再生能源的供應愈發多樣、競爭逐漸激烈;儲能成本穩步下降,進一步加速了新能源的普及;微網系統和相關應用的成熟讓分布式發電得到越來越廣泛的推廣;智能大電網的建設也逐漸加快。新冠疫情暴發后,電力整體需求受企業停工影響而下滑,以歐洲為例,據麥肯錫估算,2020年歐洲全年用電量將比疫情前預測減少5%~10%。電力需求的下降將帶動電力批發價格的下滑,這勢必嚴重影響到傳統發電企業的短期現金流。面對這些壓力,曾經叱咤業界的傳統電力巨頭再也無法高枕無憂。但劇變之下,它們也迎來了深刻而徹底的轉型機遇。

 

放眼國內,火電行業面臨嚴峻的生存挑戰:電力政策對能耗和排放的要求愈發嚴格;小機組的政策性關停并轉逐漸加速;發電小時數常年處于低位;煤價、氣價、電價等外部因素的變化也進一步加劇了火電廠的經營壓力。從行業結構上看,中國承諾在2030年左右實現二氧化碳排放達到峰值,以逐步擺脫對化石能源的依賴。從技術結構上看,國家政策要求現役/新建電廠大幅降低每千瓦時的平均能耗;同時為加快清潔煤電體系的建設,全國所有具備改造條件的燃煤電廠須盡早實現超低排放。從市場情況來看,近年來某些地區的電煤價格穩步增長;同時,為了鼓勵工商業的發展和電力零售業的市場化,煤電、氣電標桿上網價格在一些地區亦有下降。近期形勢上,受新冠疫情的影響,全國電力需求在第一季度下降6.5%,負荷的整體下降,疊加火電發電優先級別低的特點,使傳統發電企業的利潤空間進一步壓縮。

 

雖然火電行業的發展勢頭整體趨緩,但近年來“新基建”和“特高壓”的推進,有望在短期內對火電建設起到一定帶動作用;同時,在未來相當長的一段時期內,火電企業的現有資產與新增投入仍然將為其持續創造價值。根據麥肯錫的預測,到2035年,全球將仍有超過35%的裝機容量為火電。從經營角度來看,雖然健康、可持續的成本結構日益受到發電企業的重視,但許多傳統電廠的整體運營仍有較大提升空間,以下為三項最主要的運營管理挑戰

 

01?端到端降本

目前,大多數火電企業都通過商務談判等手段在一定程度上降低了燃料采購價格,但仍然較難實現全面、系統的端到端降本。舉例而言,為了達成供電煤耗目標,生產部門會要求采購優質動力煤;而采購部門為了完成降本目標,則會尋求同煤種的更低價格。如此往復,便會影響煤質的穩定性,從而干擾生產目標的達成。

 

02?保持最佳設備運營水平

目前,利用小時數和負載偏低已經成為電力行業的新常態,而火電企業也很難在不同場景下始終如一地保持最佳設備運營水平。舉例而言,為了降本,機組交付驗收時往往只做標定煤種在80%~90%高負荷下的調試,而不做其它煤種或較低負荷下的調試。因此,火電企業缺乏機組在其它非標定高負荷工況下的參考參數以及調試經驗,無法有效應對當前新常態下的工況條件。

 

03?運用精益理念以及先進的管理方法

在日常的運行和維護中,發電企業往往會忽視精益理念以及先進的管理方法,從而錯失捕獲可觀收益的機會。例如有些火電廠為了節約成本,往往會選擇價格相對較低的外部維修團隊,從而導致維修停機時間延長。

 

近年來,全球電力行業開始大力投資數字化建設。2014年至今,全球數字電力基礎設施及軟件領域投資額的年均增速超過20%。許多全球領先的發電企業已通過成功的數字化轉型有效提高了自身競爭力,通過部署包括大數據、機器學習、增強現實等大數據工具,在運營、安全等方面獲得了顯著提升。數字化建設將催生敏捷而精悍的跨功能團隊,有效幫助發電企業在高度不確定的環境中靈活調整生產節奏;數字化建設還可以幫助能源企業重塑價值鏈,優化工作流程。同時在一些電廠資產即將退休之際,培養員工的優質技能。

 

麥肯錫曾幫助多家發電企業開展運營轉型和重工業數字化轉型,過往經驗表明,在行業競爭日益加劇的背景下,數字化轉型有助于發電企業實現卓越運營,搶占市場先機。轉型舉措主要包括以下三種:

 

1,實施端到端燃料綜合效益優化,并且利用高級分析和機器學習對價值鏈開展整體優化,包括從采購、物流、燃料庫存管理、發電生產、設備管理與維護到上網議價等各個環節。

 

2,通過數字工具有效提升設備效率,降低設備漏損。梳理各環節的關鍵價值漏損點,結合設備運行工況、管網狀態、工藝參數情況,全面導入并實施電廠能效提升杠桿;并利用資源配置及實施引擎系統,在電廠中加速推廣改善杠桿,從而有效降低能耗、節約成本。

 

3,通過優化管理體系提升運營穩定性、改善電廠安全。優化、精益管理機制,捕捉運營降本增效機會,針對權責配置、指標設計、目標設定、績效對話和結果運用等多個環節開展具體分析,以持續實現降本增效。

 

過往經驗顯示,綜合實施以下三大舉措的發電企業通常可將綜合供電成本降低4%~8%。

 

舉措一:燃料綜合優化

 

燃料綜合優化囊括了整個價值鏈,包括從采購、物流、燃料庫存管理、發電生產、設備管理與維護到上網議價等各個環節的優化。面對復雜的輸入與輸出元素,可引入神經網絡算法對多元變量進行非線性優化,從而發現各元素間的重要關聯,以追求綜合效益的最大化。以煤電為例(見圖1),燃料的綜合優化有助于促使采購、煤場、生產運行各部門高度協同合作,有效監控和追蹤價值鏈各個環節的指標。

 

以麥肯錫服務過的一家國內領先電廠為例,其平均供電煤耗數據業內領先,但各機組的供電煤耗波動卻超過5%。通過原燃料綜合效益優化,該電廠實現了精益配煤摻燒:通過大數據模型并結合機組現狀,準確識別市場上適合該型鍋爐的煤炭組合的定價套利空間,從而實現買煤、驗煤、儲煤、摻配等四大環節的優化以及整體經濟效益的提升。

 

為保證系統有效運行,該電廠遵循端到端的改善思路,綜合調整了如下五個相關環節:

 

選煤:對煤源進行全面梳理和參數分析;明確設定選煤的約束條件;科學計算最佳配比。

 

配煤:由專門的機構及人員利用專業設備精細配煤;保證在各項指標實現均勻摻配。

 

用煤:設定明確清晰的摻配目標參數;預先檢驗,確保入爐煤符合要求;根據入爐煤的實際參數優化操作。

 

考核:設定明確的配煤考核指標;對燃燒效果進行持續檢測和分析。

 

激勵:將配煤摻燒效益與績效掛鉤;制定配煤摻燒的相應激勵制度。

 

該電廠用了3個月時間改進項目,總共識別出改進潛力近3億元人民幣,快速落袋年化收益近1億元人民幣。

 

 

舉措二:設備效率優化

 

火電企業利用機器學習等高級數據分析方法,通過對設備、操作各環節的關鍵參數進行高級分析和尋優,找到不同負荷區間的最佳操作參數搭配;并通過對配風量、噴嘴角度等細節參數的控制,盡可能優化能耗,實現不同負荷下的降本增效。數字工具和高級分析技術的引入可幫助企業了解能耗及效率變化的原因,相應制定有針對性的行動,并持續監控改進。

 

以一家歐洲領先的燃氣電廠為例,我們收集了該電廠一整年的生產數據,并對1600個變量進行了測試。結果顯示,常見因素(如單位產量、環境溫度、相對濕度和管道阻燃操作)的變化僅能解釋25%左右的耗熱變化,另外75%左右的變化則是由一系列容易被忽視的因素所致,包括冷卻塔設置點、入口氣體溫度和MVAr (兆伏安培活性)設置點等(見圖2)。這些發現以及后續的針對性改進,每年為該企業節省了約200萬歐元的運營成本。

 

在另一個案例中,國內某煤電企業發現鍋爐主蒸汽溫度變化浮動較大,造成了0.3%的燃料損失(見圖3)。麥肯錫專家通過分析傳感器收集到的數據,從中識別出若干項重要參數;并且開發了一個決策樹模型,用大量數據對此模型進行訓練,以提升其準確性;此外也應用了高級算法優化模型對溫差調整進行模擬,最終發現噴嘴的位置是決定溫度浮動的關鍵要素。這番努力為企業挽回了90%以上的經濟損失。

 

舉措三:建立以預防性策略為中心的管理體系

 

發電企業往往會在計劃停機方面投入大量精力,卻忽略了在日常運維中以精益理念降低風險、消除隱患、減少價值漏損的重要性,從而錯失捕獲可觀收益的機會。發電企業首先應當全面引入、梳理并建立以預防性策略為中心的管理體系,以提升關鍵設備的可靠性及產能,從而達到持續降本增效的目標;其次,發電企業還應深入分析故障原因,明確改善及維護策略,將計劃性的預防維護更普遍地應用于關鍵設備,并以最高效的方式管理維修工程,以加強維修項目的針對性,提高按時完成率和檢修質量管控的水平;最后,發電企業應當積極開展點檢、潤滑等自主維護,并動員一線員工保持設備狀況,及時發現異常,在提升可用性及安全的前提下,盡可能減小設備的總壽命成本,從而有效降低電廠的運營成本。

 

以最簡單的泵故障為例,發電企業可將大數據分析的結果導入模塊化分析工具,層層梳理問題,確定根本原因,形成最終改進方案(見圖4)。舉例而言,國內某熱電廠實施優化之前,其半年內的計劃及非計劃停機時間遠高于行業平均水平。不過,通過深入分解故障根本原因,建立預防性維護機制,提升內部與外部維修管理水平,該電廠得以有效減少停機次數與停機時間;并通過降低啟停成本來增加了年發電小時數,最終實現年均有效降本數千萬元人民幣。

除了提升燃料、設備和管理的表現,數字化轉型還可為發電企業帶來其他改善機會

 

對發電企業而言,數字化轉型的影響將遠遠超出燃料、效率、管理和安全這幾個領域。一旦開展數字化運營,發電企業就能夠以高級分析技術來提高最低和最高負荷、優化匝道速率,從而提升電廠作業靈活性;同樣,發電企業也可以引入傳感器來持續監測排放水平,并通過自動控制技術調整催化劑輸入,從而提高環境合規性;由數字化技術支持的精益運營還可以幫助發電企業控制物流支出,優化水處理和空氣質量控制等(見圖5)。

此外,電力行業是一個涉及巨型復雜設備與龐大資產的行業,一場事故就可能是一場災難,因此安全理應是發電企業的重中之重。人們普遍認為,經驗不足以及過度疲勞是導致工傷的主要原因,但很多相對較不明顯的因素也可能誘發事故。發電企業若能采用高級分析技術對操作數據、安全記錄和外部來源進行分析,將有助于操作人員加深對風險的理解,有效識別導致風險升高的因素,準確預估風險影響,并根據預期影響對風險排序,從而為預防性規劃提供信息。

 

 

開始行動

 

數字工具和技術本身并不創造價值,它們只有緊密結合一線作業情況,才能形成有效的解決方案,因此數字化轉型絕不可閉門造車。只有充分考慮了現有流程、設備和員工能力的解決方案,才能推動真正有效的轉型變革,從根本上改變發電企業的運營模式,充分釋放數字技術的價值潛能。

 

具體而言,我們建議發電企業在轉型規劃階段關注以下問題:

 

1,端到端工作流。局部的數字化解決方案只是權宜之計,不會讓企業產生質的飛躍。每一個局部的數字化舉措都應該與整體的轉型規劃遙相呼應。

 

2,了解用戶需求。任何一個轉型舉措都應著眼于實際的工作目標。這就意味著要深入調研操作人員、維護計劃人員、采購人員、材料處理人員以及其他工作人員的崗位情況。只有切身理解各個崗位的職責,才能明確痛點,確定轉型計劃的優先任務。

 

3,將安全與可靠視為第一要務。發電企業應當確保模式的改變不會損害運營的可靠性,以避免危及員工與民眾的安全;另外,這種改變也不應侵蝕已經在企業內部確立的卓越文化。

 

4,貫徹敏捷開發。在安全可靠的前提下,發電企業應當盡快測試新想法和新技術,實現高頻迭代,而不是以傳統的瀑布式開發方法緩慢推進。

 

5,放眼未來。發電企業應當大膽開展早期測試,接受小范圍的失敗。不僅要考慮現有產品在當下產生何種影響,更要思考解決方案廣泛鋪開之后,整個企業的未來將發生何種變化。

 

 

結合發電企業轉型階段的需求,麥肯錫將轉型舉措整合為端到端的工具,其中主要包括:

 

1,原燃料綜合效益優化(Value-in-Use, VIU:通過綜合效益數學優化模型的建立,對煤電價值鏈上從采購、物流、燃料的庫存管理、發電生產、設備的管理和維護到上網議價的各個環節實現全面系統的端到端降本。

 

2,資源有效性12大工具(包括持有成本分析、能源流分析、負載曲線分析等):聚焦關鍵漏損點,結合各設備運行工況、管網狀態、工藝參數情況全面導入,實施電廠能效提升杠桿。

 

3,?組織管理優化工具:幫助發電企業優化權責配置、指標設計、目標設定、績效對話和結果運用等多個環節開展具體分析,以確定針對性的措施。在強化和健全端到端的業績指標體系的同時,通過強化業績對話、業績考核和績效管理,真正實現業績管理的有效閉環。

 

 

作者:

 

陳嘉文:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

汪小帆:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

許浩:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

Peter Safarik:麥肯錫全球董事合伙人,常駐芝加哥分公司

全亮:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

陳持平:麥肯錫資深專家,常駐北京分公司

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虛擬圓桌:中國消費品企業如何厲兵秣馬迎接“新常態” http://www.132934.tw/%e8%99%9a%e6%8b%9f%e5%9c%86%e6%a1%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%8e%89%e5%85%b5%e7%a7%a3%e9%a9%ac%e8%bf%8e%e6%8e%a5%e6%96%b0/ Sat, 09 May 2020 07:27:19 +0000 http://www.132934.tw/?p=13780 加快數字化、彈性工作制和創新營銷策略成為許多企業的組合拳。

管鳴宇、Felix PohAlex Sawaya、澤沛達(Daniel Zipser

隨著中國新冠肺炎疫情的緩解,每日新增確診病例降至幾十例左右,而世界其他國家和地區的確診病例數仍在以成千上萬的速度在遞增。

前所未有的封城舉措雖限制了數百萬人的流動,但已經成功遏制了病毒的傳播,在近兩個月的封鎖之后,如今中國經濟正逐漸恢復正常。此次疫情導致中國幾十年來首次出現季度性經濟下滑,但最近發布的第一季度數據顯示,與今年頭兩個月相比,零售業和工廠活動有所改善。

隨著消費者重返商場和勞動者復工復產,世界各地的企業領袖都希望了解中國經濟復蘇力度,有哪些行之有效的措施幫助企業在危機后盡快恢復業務,以及疫情給企業運作方式和消費者行為帶來哪些變化。

有鑒于此,麥肯錫中國區消費與零售咨詢團隊4月舉行了一場虛擬圓桌會議,邀請在華知名企業高管,分享他們如何帶領公司走出危機、重建業務。與會高管具有廣泛代表性,來自衣食住行各個行業,包括瑪氏箭牌(Mars Wrigley)中國區總裁麥偉堅(Clarence Mak)、萬豪國際(Marriott International)亞太區總裁兼董事總經理克雷格·史密斯(Craig Smith)、太古可口可樂(Swire Coca-Cola)行政總裁蘇薇(Karen So)、李維斯(Levi Strauss & Co.)大中華區董事總經理楊今(Amy Yang)以及一嗨租車創始人、董事長兼首席執行官章瑞平(Ray Zhang)。

與會高管們分享了危機如何加速業務數字化進程,危機期間如何維持需求,復蘇后如何重振市場。他們還詳述了危機對工作方式帶來的根本性影響,以及如何傾聽消費者之聲并與之互動。最后,他們談到了如何調整戰略,將這場正在消退的危機變成新的發展契機。

麥肯錫:在疫情最嚴重的時候,你們采取了什么措施來保證業務的連續性?

麥偉堅:在疫情最嚴重的時候,我們有2000多名員工無法返崗工作。我們首要的任務是確保他們的安全,讓他們能夠安心返崗,并協助他們完成當地政府規定的申報要求。我們也幫助合作伙伴,尤其是數以千計的經銷商,他們對維持公司運營至關重要。我們假設4月底前客流量仍無法恢復正常,并據此來優化支出,包括暫停所有廣告投放,并與一萬多個客戶洽談合同。由于消費者去不了商店,所以我們減少了庫存。

克雷格·史密斯:我們把待崗員工轉移到仍然營業的酒店,把部分員工調到客房部等其他部門,并下令暫停在集團網絡之外招聘新員工。然后,我們每周召開領導層電話會議、定期召開現場電話會議,確保中國管理層步調一致。

章瑞平:疫情期間,我們最多考慮的是員工和客戶的安全,所以也想了很多辦法,比如推出“無接觸”取還車服務,倡導用戶自助式服務等。中間也有一些有趣的故事,比如有的物業或者社區基于防控需要不允許門店開門營業,那我們就充分授權員工靈活展開工作,提前跟客戶做好溝通,在為車輛做好消毒后,停到附近空曠地段或者停車場,讓客戶自行去取車,還車也是如此,客戶把車鑰匙放在座椅上即可離開,整個過程像特工接頭一樣神秘。

實際上,我們的服務完全不需要跟客戶接觸,當然我們也會為門店員工提供必要的防護,以及消毒工具,做到防患于未然。

麥肯錫:你們采取了什么行動來首先維持需求,危機平息后如何重建需求?

麥偉堅:我們沒辦法完全抵消客流量下降帶來的影響,但我們可以明智地調整資源和支出。

克雷格·史密斯:在疫情最嚴重的時候,中國大多數酒店的入住率只有10%左右,幾乎可以忽略不計。鑒于旅行銳減或被禁止,通過營銷來創造需求變得徒勞。我們把更多時間用在如何更好保護酒店客人和員工上,這分為四個階段:全面封鎖階段、部分解除限制階段、恢復期和照常營業階段。保護客人和員工的福祉是最重要的,所以我們與主要利益相關者合作,包括供應商、業主和合作伙伴,以獲得關鍵的支持。隨著中國經濟復蘇,我們打算利用第三方和自有數字化渠道來推動需求,考慮到大多數國家都處于封鎖狀態,我們的措施基本只限于中國市場。

蘇薇:我們在2月10日左右開始恢復運營,但由于消費者出行受限、銷售人員也無法去拜訪客戶,所以需求并不穩定。我們看到銷售渠道從雜貨店轉向現代渠道,如大型賣場、超市和社區商店。在封鎖期間,盡管人手不足,但我們仍要確保完成客戶訂單。我們還在社區設置了無人看管的產品陳列,附有二維碼顯示屏,消費者可以選購商品并自助掃碼付款,這讓購物變得更容易,也避免了接觸。隨著危機逐漸消退,我們在商業計劃方面保持高度的靈活性,快速將重點放在核心品類和關鍵庫存單位(SKU)上,并重新調整新產品發布計劃,集中資源在重點的新產品。

楊今:在疫情期間,我們專注于品牌建設以及和消費者保持密切聯系。隨著消費者逐漸回歸到基本需求和安全訴求上,李維斯也聚焦于我們的產品及門店安全,并為社區提供支持。對于我們來說,在這段特殊時期內,給消費者提供與之密切相關的產品服務及相關支持變得至關重要。隨著危機平息,我們借助武漢新生代旗艦店的超大電子顯示屏表達武漢人民的心聲,以此來慶祝武漢解封。我們從武漢消費者那里收集了幾千條留言,其中第一條信息“謝謝你,我們回來了!” 在幾乎沒有投入任何市場費用的情況下,給我們帶來了12億次媒體曝光量,相當于100萬美元的媒體價值!在創造需求方面,我們根據不同時期消費者的情緒變化來調整我們的溝通計劃,以確保符合消費者需求。我們還嘗試使用全新的方式和消費者進行溝通和互動。比如,借助數字化游戲手段發布“Levi’s X Super Mario”聯名系列,成功吸引了20多萬超級馬里奧的粉絲。同時,我們還通過“關鍵意見領袖”(KOL)直播帶貨的方式刷新了銷售紀錄,在疫情期間創造了一個全新的品牌高光時刻。

章瑞平:疫情最嚴重的時候,因為恰逢春運,是一年之中出行需求最為旺盛和集中的時段,除了部分執行嚴格交通管制的省市,復工復產的人員大多在此階段返城,用車需求客觀還是存在的。而從2月9日開始,疫情相對緩解,許多省市都逐漸復工復產,此時旅游用車、商旅用車的需求仍處于低谷,我們判斷上下班自駕通勤代步需求會很旺盛,自駕不僅相對安全也更符合當時疫情防控的需求,所以提前就開始布局,主打通勤用車市場,以上海的數據為例,復工后的用車訂單環比復工前增長105%,這也證明我們的判斷是對的。

而到了3月之后,全國疫情得到顯著控制,旅游和商務用車市場也開始恢復,整個市場需求也慢慢恢復到往年水平。一嗨始終以滿足客戶需求為己任,致力于成為用戶可信賴的出行方案提供商,這次疫情加速了我們靈活調整產品組合,以期充分滿足日新月異的客戶需求。

麥肯錫:疫情令消費者行為發生了哪些變化?這種變化會持續下去嗎?

麥偉堅:與傳統電子商務渠道相比,疫情期間消費者對O2O和移動渠道的采納率增加,我認為消費者不愿再等上三天才能拿到商品。雖然在“雙十一”期間,他們仍然會買很多東西,但現在他們知道還有別的選擇。其次,消費者對健康和幸福感、基本衛生和居家鍛煉的關注度上升。人們把更多的錢花在新鮮產品上。我們的品類非常容易受到這些趨勢影響,所以正積極尋求改變。我們需要改變在中國的資產組合,雖然我們認識到消費者還是會享受零食,但也會在享受之余嘗試其他產品。Kind品牌的增長就是一個很好的例子。目前,雖然Kind品牌仍只限于一線城市市場,但隨著Kind能量棒的快速增長,它將是我們的一個戰略重點。

克雷格·史密斯:這場危機將從根本上改變企業的運營方式。衛生要求將更加嚴格。未來18個月,會議規模將縮小、與會者間距將增大。差旅時間、會議組織方式和社交網絡都將出現新范式,所有這些都會影響我們的酒店設施運營模式。

蘇薇:消費者正在尋求更健康的產品。我們的Sparkling Zero(零度汽水)系列表現得非常優異。品牌升級是一個重大轉變,消費者正在尋找更高質量的成熟品牌,這對我們是大好的機會。我們也抓住了居家消費的機遇,從大瓶裝轉為高端家庭裝,比如迷你罐套裝。這種轉變也可能是長期的,因為消費者會養成習慣,購買質量更好、大小合適的產品。消費者現在對價格并不敏感,只要合適就買,這可能會加速消費升級趨勢。消費者線上化趨勢顯而易見,但危機過后可能會部分回歸到線下,不過移動端購買行為可能會持續下去。與實體店消費者不同,網上購物者消費能力更高、健康意識更強。

楊今:隨著全球經濟衰退,家庭和個人的財務狀況將受到影響,人們對于消費支出將變得更加謹慎。打折和促銷將成為未來一段時間內的新常態。因此,當消費者再次光顧我們的門店購物時,品牌和產品優勢、線上線下真誠的品牌溝通、以及個性化的服務將成為贏得競爭的關鍵差異化因素。

章瑞平:目前,國內有汽車駕照的人群已經超過了4億,而有過租車行為的人僅有約2000萬人,經常的租車就更少了。我們在疫情期一個很重要的感受,就是出行環境倒逼、教育了市場,原來很多人并沒有意識到租車是一個非常好的出行選擇,自由、私密、可控,也相對更安全。我們也有針對性地推出了周租套餐、工作日套餐、滬牌套餐等,符合他們的需求,性價比也更好,可以根據需要靈活選擇。

因為這次疫情,很多從來沒租過車的人被迫選擇了租車自駕,接下來,這些人很可能都成為租車主要人群,他們有駕照、具備一定的消費能力、沒有買車、有租車習慣,未來他們無論是旅游,還是出差,落地租車自駕都會成為他們的主要選擇之一。這都讓我們相信整個市場會越來越好。

麥肯錫:這場危機令許多公司都加大了數字化投入。你們公司在這方面做了什么?它如何改變了你們的工作方式?

麥偉堅:我們在數字化和全渠道的支出明顯加快。去年12月,我們與領先的數字化企業進行了一次高層討論,發現人們在家吃零食時,確實會通過線上線下全渠道沖動購物。例如,情人節,傳統上是巧克力消費高峰期,但疫情期間卻下降了。顯然,情侶們不能去約會,所以我們必須要創造新的營銷內容,來促進消費。我們利用O2O渠道的快速交付能力和人們的沖動購買特點,創造出符合當時情況和產品品類的內容,取得了巨大成功。我們不能指望通過(仍然關閉的)批發市場進行分銷,因此我們加大了試點力度,允許商店向銷售團隊下數字化訂單。即使他們合作的經銷商沒有復工或忙于其他優先事項,他們仍然可以能獲得供貨。

克雷格·史密斯:幾乎所有的商業互動都是數字化的。疫情高峰期過后,遠程辦公將會增多,并成為一種常態。需求復蘇主要來自數字化端,我們在數字化平臺上的培訓投入就增加了一倍。我們的大多數會議繼續使用Microsoft Teams。無論是在危機期間還是在復蘇期間,數字化渠道帶來的入住率都超過了傳統渠道,這為我們帶來了品牌擴張的機會。

蘇薇:我們充分抓住了這次機會,讓客戶習慣于通過一個自主運營的B2B移動平臺下單。我希望這種行為能夠持續下去,因為這將釋放銷售人員的產能,使其專注于業務開發、向上銷售和新產品推廣,而不僅僅是接單。平臺數據可以進行客戶細分,因此我們可以推送定制化的信息、產品、定價和促銷活動,促進收入增長。

楊今:的確,這場危機得以讓我們加速推進之前被低估或忽略的機會。在2月份客流量極低(只有正常水平的10%-20%)的情況下,我們將門店員工的工作重心從線下轉移到線上(from offline to online),主動吸引新客戶,通過數字化渠道創造更多收入。

令我們意想不到的是,O2O極大釋放了門店員工的創造力,提升了疫情期間的員工士氣。他們很樂意通過社交媒體以自己的方式講述我們的品牌故事,承擔起品牌大使這一更有分量的角色。許多門店員工甚至在直播后擁有了自己的粉絲。期間線上客流轉化率達到門店正常水平的7倍。這充分說明與消費者建立超越交易的真誠關系非常重要。

目前,大部分的新舉措將成為業務復蘇時期的新常態。作為提升消費者購物體驗的策略之一,我們正著手將我們的門店員工從銷售人員轉變成品牌造型師:每位造型師都是KOL和李維斯的品牌大使。事實證明,這種方式在提升消費者參與度和客流轉化率方面是有效的。

章瑞平:其實大家應該都能感覺到,無接觸相關的服務這次疫情期間基本都火了,比如買菜APP、線上教育等,人與人之間無接觸才安全成為共識。實際上如我之前所述,我們這個行業也完全能夠做到無接觸服務,我們接下來也會大力推進、推廣更安全、更方便的自助用車服務,包括人臉識別用車等。此外,我們還會繼續完善和升級APP線上流程和門店線下流程,確保未來市場進一步成熟后,我們的服務可以跟得上,讓我們的客戶滿意度保持在國內領先的水平,這是我們的根基;另一方面,我們也會從車隊管理上挖潛,結合市場需求和大趨勢,持續提升經營效率,優化盈利能力。

麥肯錫:你們公司如何在危機過后,抓住新的發展契機,為未來做準備?

蘇薇:首先,危機再次表明,我們一直以來專注于建立強大的產品分銷網絡是非常正確的戰略,在這次危機中充分體現了我們的競爭優勢,我們將堅持并加快這一戰略。與此同時,我們利用這次機會進一步加強與員工——公司最重要的資產——的支持和互動。我們將所有的培訓課程都上傳到公司企業微信上,為員工提供了5.2萬小時的在線培訓課程。

楊今:現在正是大膽進取、加快業務變革的最佳時刻。對于李維斯而言,我們將繼續推進店鋪轉型策略,通過開設更多高檔形象店鋪以及升級現有店鋪,帶給消費者全新的店鋪設計和消費體驗。我們相信,現在是投資未來增長的最佳時機;當消費者逐漸回歸店鋪購物,我們可以隨時提供更好的產品和購物體驗。

克雷格·史密斯:現在疫情高峰期已過去,我們評估了內部人才梯隊,找出去年識別出的高潛力領導者,并與“人才培訓與發展”部門一起為他們設計培訓課程。我們的目標是提升他們的業務知識和技術技能,為接下來的任務做準備,同時支持他們未來的成長和發展。

章瑞平:我們利用疫情的這段時間走近我們的客戶。這場疫情從很多角度重塑了消費者的出行需求,對于安全和私密性的要求大幅度上升。提供最佳的出行體驗一直是一嗨努力的方向。我們的忠實客戶在疫情期間繼續選擇我們作為他們信賴的出行方案提供商。同時,我們的新客戶也通過一嗨來探索公共交通包括公交、地鐵、出租車與共享出行以外的新選擇。出行私密化這個大趨勢正徐徐拉開帷幕,我們也將繼續努力為中國消費者提供新的出行方案。

麥肯錫:危機如何影響你們公司的運作方式?哪些變化會持續下去?

麥偉堅:在危機期間,人們較少關注關鍵績效指標和部門利益,更多關注如何解決眼前的問題。這次疫情將決策過程下沉到最了解問題的一線員工,從而帶來了更好、更快的決策效果。我希望,未來這種快速行動、打破部門藩籬的做法可以延續下去。在家辦公和靈活工作也在增加。大約6周前,我們允許最多20%的員工決定是否回辦公室辦公,我希望這種靈活性能夠持續下去,甚至將彈性工作制擴大到讓整個團隊。我們還在考慮開放式辦公空間,以加強部門合作。最后,我們受邀在許多全球論壇上分享經驗,這讓我們的員工認識到,我們的想法不應僅局限于中國,而是從中國走向世界,承擔起全球性角色。加速數字化轉型和分享經驗是關鍵一環。

克雷格·史密斯:我們把大部分現場工作轉移到了遠程。公司的規章制度將逐步調整,以支持更多的遠程辦公,這可能會降低對辦公空間的需求。在新常態下,與會者之間的空間將更大,會場容納的人將更少,衛生措施也會更加嚴格。一般來說,在經濟低迷時期,旅游業是最先受到沖擊、最后復蘇的行業之一。盡管我們認為,要恢復到2019年的水平還需時日,但我們對業務的好轉感到鼓舞。休閑度假游比商務差旅恢復得快。我們正在調整地區布局,把更多精力放在休閑游和國內游上。由于各個國家之間的旅行限制,中國市場的國際游暫時不會恢復。我們將專注于規模化,通過數字渠道重點關注休閑游和中國國內市場。

蘇薇:我們越來越習慣遠程辦公了。商務出差肯定會減少。過去幾個月,我們利用網絡平臺召開了近5800次會議,而在疫情爆發之前僅為幾百次。未來,我們將利用數字技術組織更大規模的會議和在線銷售活動。居家辦公管理也越來越得心應手。

楊今:這次危機確實在各方面影響了我們的運作方式,包括戰略性會議、日常運營、及員工溝通。我們通過數字化工具體驗了很多“第一次”:我們成功舉辦了第一次2021年春夏季全球新品發布會,總部同事在舊金山為全世界同仁提供相關新產品介紹。結果證明,即使沒有跨國差旅,會議也可以非常成功。我們首次利用Microsoft Teams召開亞太、中東、及非洲區全體員工大會,共有1000多名員工參加;我們通過在線工具進行店內視覺陳列培訓并對執行效果進行檢查,這些都是在沒有差旅的情況下高效完成的。

我相信,絕大部分的新方法和新實踐在危機過后會得以繼續保留及發揚光大,因為危機讓我們可以跳出既有框架,開拓思路,探索新的業務方式。

章瑞平:近一個世紀以來,中國人依靠自行車、步行和公共交通出行作為主流模式。直到最近的10-15年,更多中國人才擁有了私家車,然而開車并不是普通中國人最普遍的出行方式。而這次的疫情讓人們意識到出行私密性的重要。危機中,租車需求量遠高于其他交通工具,就是直接的證據。我們在此期間也發現了許多新的用戶場景,并且也逐漸針對這些需求提供了相應的解決方案。未來,我們將繼續探索新的用戶場景,滿足不斷變化的客戶需求,成為用戶可信賴的出行服務伙伴,這樣圍繞客戶不斷打磨產品、提升體驗的做法已經融入我們的公司文化和基因。

 

麥肯錫:這場危機是否會帶來某些戰略性行動?

麥偉堅:有三種趨勢正在加速發展:數字化、向更健康生活方式轉變和重新設計產品組合,以及內部文化的轉變。無論是媒體還是渠道,都在加速向數字化渠道轉型。隨著抖音等短視頻應用的出現,消費者規模已經達到一個臨界點,因此可以作為一個組合來管理,我認為這一趨勢將持續下去。人們現在通過短視頻帶貨,但這是在2020年才開始的,未來如何影響我們的投資決策,還有待觀察,但我們的測試和學習部門行為方式上更加果敢和積極,例如測試在線直播、研究不同的數字媒體平臺。

蘇薇:這次疫情無疑催生了新的機遇。例如,我們是為數不多的大型自動售貨機運營商之一,這次疫情對實力較低的運營商是極大的挑戰,這是體現我們競爭優勢的時候,我們將利用實力抓住這類機會。此外我們還在考慮全球性供應鏈的問題,如何采購原材料,以及危機如何加速消費者的數字化進程。

楊今:我們沒有改變戰略,相反,本次危機不僅證明了我們既有戰略的有效性,并且更加堅定了我們執行長期增長戰略的信心。我們不僅能度過這場危機,還會變得更加強大,對此我們比以往任何時候都更加堅信和篤定。

章瑞平:在這場危機中,適者生存。我們看到了一些收購其他公司或搶占其市場份額的機會。

麥肯錫:過去幾個月,在領導力方面有哪些感悟?

麥偉堅:我的第一個感悟是,有時候事情只是機緣巧合。1月22日我們進行了春節前最后一次管理會議,當時我們組建了一個危機管理團隊,盡管我們不知道將要發生的事情有多嚴重,但還是覺得有必要建立這樣一個團隊,這樣我們就不必在假期里把所有人都召集在一起了。這可能是我們做的最明智的決定之一。春節期間,我碰巧在洛杉磯。看著微信和CNN,我意識到我生活在兩個不同的世界。當我回來的時候,我告訴團隊,“別指望公司的其他人都知道這里發生了什么。”我們預測這將對年度業績產生重大影響,我幫助全球領導團隊了解了中國市場的情況。有時你必須要讓其他人了解你的情況,尤其是在這樣的危機下。那個電話會議很重要,因為后來全球領導團隊完全支持我們的行動。

克雷格·史密斯:利益相關者之間的頻繁溝通至關重要。立即建立危機管理團隊和相關流程,對高效、及時的溝通和決策至關重要。由于世界各地都處于危機的不同階段,大家都在關注各自的市場,未來一段時間,全球性溝通協調會十分困難。

對領導力的真正考驗不是在一帆風順的時候,而是危機期間。領導者要敢于決策、有擔當。當領導者聽取了最好的建議時,他們愿意做出決策。

蘇薇:我們公司的管理哲學之一是安全第一。我認為,在這場危機中,我們對員工的支持、確保員工的健康和安全充分說明了這點。員工也看到了公司是言行一致的!其次,渡過這場危機需要強大韌性。多年來,我們建立了一支極具韌性的團隊,他們以前所未有的勇氣和信心與這場危機抗衡。我非常感謝他們。因此,盡管公司在現金流和營業利潤方面面臨嚴重挑戰,我們還是會給員工發年度獎金和加薪的。第三,保持靈活,保持領先。隨時調整業務計劃,保持對重要事項的關注。例如,在4月8日解除封鎖的那一天,我們為湖北人民定制了一款特別的“Wuhan We Care”可口可樂罐。易拉罐上的信息是:“每個中國人都支持武漢。”

楊今:本次疫情確實給我們的業務帶來了前所未有的沖擊和挑戰,但它也給我們留下了許多寶貴的實踐經驗。一、始終秉承企業的價值觀:為了保護員工和消費者,李維斯是首批宣布主動關閉門店的品牌之一。二、保持攻守平衡:在危機中保護現金流、利潤和員工,為未來做準備,繼而在未來的新常態中取勝。三、管理的藝術在于擁抱不確定性。我們發現,一些最好的業務決策往往是在我們深陷危機、對未來沒有把握時做出的。四、接受顛覆,擁抱變化:這可能是推動業務轉型的最佳催化劑。改變不易,但在危機時刻,改變是不二選擇。這場危機給我們提供了難得的機會,可以在非常時期采取非常舉措。

授權整個組織進行創新和快速試錯。新的趨勢不斷涌現,機會往往轉瞬即逝,能否迅速抓住新機遇決定了我們能否成功。我很高興鼓勵支持了一些“很接地氣”的創新實踐,比如說前面提到的門店員工在社交媒體上的造型直播秀。我堅信員工潛力無限,“真金不怕火煉”。這場危機確實是對公司人才和團隊實力的最佳考驗。令我印象深刻的是,我們的整個團隊始終保持昂揚斗志,每天都專注于將危機轉化為業務機會。這場危機讓我們更緊密地團結在一起,為制勝未來打造新的組織能力。

章瑞平:當然有。當我們面對未知、恐懼和不確定性時,公司需要強有力的領導來更好地組織資源,迅速應對不斷變化的形勢,并為最壞的情況做好準備。領導層必須積極思考和行動,以增強我們周圍人的信心。危機往往伴隨新的機遇。我們將利用這個機會重塑自己,使我們在危機后處于一個更好的位置,而不是被動地等待危機結束。過去幾個月,我們學到了很多東西,這將永遠改變我們的公司,鞏固我們作為行業領導者的地位。

 

關于與會者

麥偉堅(Clarence Mak)

總裁

瑪氏箭牌中國

麥偉堅,瑪氏箭牌中國區總裁。瑪氏箭牌是世界領先的巧克力、口香糖、薄荷糖和水果糖制造商,麥偉堅負責其中國區所有業務。他也是公司全球管理委員會成員,自2008年以來,他一直在中國推廣瑪氏旗下品牌,包括德芙(Dove)、益達(Extra)、m&m巧克力豆、士力架(Snickers)、綠箭(Doublemint)和彩虹糖(Skittles)等。他目前聚焦于推動公司品牌組合增長,加快數字化和創新,以跟上快速變化的中國消費者需求,開拓更廣泛的食品和零食類別,以及為中國近一萬名員工創造兼容并包的工作文化。在此之前,他是瑪氏食品公司全球首席營銷、銷售兼創新官,瑪氏全球數字商務負責人以及士力架全球營銷總監。麥偉堅的職業生涯始于寶潔公司和百事可樂公司,工作足跡遍布歐洲、美國和亞洲。

克雷格·史密斯(Craig Smith)

萬豪國際亞太區集團總裁兼董事總經理

克雷格·史密斯,萬豪國際亞太區總裁兼董事總經理。他負責24個國家和地區以及23個品牌的所有運營和業務發展戰略。他管理著780多家酒店和13.5萬名員工。在此之前,他曾擔任萬豪加勒比和拉丁美洲區域總裁,以及亞太區執行副總裁兼首席運營官。作為美國外交官的兒子,史密斯曾在北美、加勒比、拉丁美洲、亞太和澳大利亞等13個國家生活過。史密斯擁有多倫多大學羅特曼商學院的MBA學位、瑞士圣加侖大學的EMBA學位、圣保羅商學院EMBA學位和楊百翰大學的理學學士學位。他還是哈佛商學院的校友,參加了第188期高管培訓課程。

蘇薇(Karen So)

行政總裁

太古可口可樂

蘇薇女士是太古可口可樂的行政總裁,該公司是可口可樂全球第五大裝瓶集團。太古可口可樂與可口可樂公司合作已有55年,在美國、中國(內地、香港和臺灣地區)均設有特許經營區域。太古可口可樂在其特許經營區域內共有26家裝瓶廠,員工超過3萬人,為7.28億消費者提供服務。蘇薇是一位經驗豐富的行政總裁,在食品和飲料行業擁有良好的業績口碑,她在可口可樂公司工作了20多年。在2016年加入太古可口可樂之前,她曾在可口可樂公司擔任多個管理職位,包括港澳區總經理、太古特許經營區總經理、中糧裝瓶集團特許經營區總經理、可口可樂北美區商務戰略規劃副總裁。

楊今(Amy Yang)

李維斯大中華區董事總經理

楊今女士擁有20多年消費品行業領導和工作經驗。在加入李維斯之前,她曾領導可口可樂公司的國際化業務拓展,負責加速可口可樂飲用水、咖啡、茶、果汁和乳品業務在中國拓展,實現產品組合多樣化。在此之前,她負責可口可樂在中國的果汁和乳品業務。她還曾在巴黎歐萊雅以及寶潔公司美國和中國區擔任過不同的管理職位。

章瑞平(Ray Zhang)

一嗨租車創始人、董事長兼首席執行官

章瑞平,一嗨租車創始人、董事長兼首席執行官。一嗨租車通過在線平臺為中國400多個城市的個人和企業提供租車和司機服務。章瑞平畢業于復旦大學計算機學院,并獲得中歐商學院國際工商管理碩士學位。他在2006年創立了一嗨,在那之前,他與人在硅谷共同創立了一家汽車調度系統軟件公司。2014年11月,一嗨租車在紐約證券交易所上市,成為第一家也是唯一一家在海外上市的中國汽車租賃公司。2011年,他被評為中國十大創業家和中國十大最具影響力的企業家之一。

作者介紹

管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;Felix Poh是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;Alex Sawaya是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;澤沛達(Daniel Zipser)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

本文僅代表受訪者個人觀點,不代表麥肯錫公司立場。

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石以砥焉,化鈍為利:煤化工企業如何在后疫情時代扭轉危局? http://www.132934.tw/%e7%9f%b3%e4%bb%a5%e7%a0%a5%e7%84%89%ef%bc%8c%e5%8c%96%e9%92%9d%e4%b8%ba%e5%88%a9%ef%bc%9a%e7%85%a4%e5%8c%96%e5%b7%a5%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%9c%a8%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6/ Thu, 30 Apr 2020 05:04:10 +0000 http://www.132934.tw/?p=13768 近期國際油價大幅跳水,跌至歷史低點,石油期貨甚至跌至負值。本已飽受新冠疫情沖擊的煤化工行業再遭重創,煤化工品的生產成本面對石油路線很難有競爭力可言。相關企業應如何走出“寒冬”,應對后疫情時代的新格局??

疫情與油價帶來雙重壓力

2020年3月,國際油價開始呈斷崖式下跌,西德州中級原油(WTI)價格一度跌破10美元/桶。此外,受全球疫情影響,煤化工企業還面臨著上游供應鏈斷裂和下游需求低迷的雙重打擊。油價直接決定著煤化工項目的盈利能力,此次油價波動相對于以往而言,幅度更寬、時間更長、范圍更廣。疊加新冠疫情的沖擊,令煤化工企業難以看清前行的方向。

從供給端來看,煤化工各產品細分行業均有對應的原油價格“盈虧平衡點”:當油價低于40美元/桶時,煤化工產品實際已經處于盈虧平衡線以下,只有極少數擁有自有煤礦稟賦,并在下游具備競爭優勢的煤化工企業仍能承受壓力。加之2020年多個大型石化項目相繼投產,市場供應釋放與需求萎縮必將形成更加尖銳的矛盾,產能過剩的壓力進一步擠壓企業在相當一段時間的生存空間。在中短期內,油價仍將受全球疫情影響,不會因主要產油國的減產而回升,這將為煤化工行業帶來持續的成本壓力。

從需求端來看,受全球疫情影響,全球經濟的復蘇在中短期內都難以出現實質性的改善。麥肯錫對疫情-經濟的預測模型推演出了兩種可能的情境:

  1. 第一種可能情景是全球經濟復蘇延遲,病毒持續在中東、歐洲和美國傳播,直至二季度中期,屆時病毒的周期性及更為有效的公共衛生舉措將共同推動病例數降低。中國及東亞國家延續目前的復蘇態勢,病毒在2020年二季度末之前都處在控制狀態下。經濟活動“暫停”2~3個月后,歐洲及美國病毒得到有效控制;由于強勢的公共衛生措施及病毒的周期性,新增病例數在4月底之前將到達巔峰,在6月底之前下降。中國將經歷顯著但短時的衰退,并相對較快地回復至疫情前的活動水平。在歐洲及美國,貨幣及金融政策將緩釋部分經濟損失,但傳導存在一定延遲,因此經濟的反彈將在2020年二季度末,病毒得到控制后開始。其他多數國家預計將在二季度出現明顯的GDP下降,下降幅度將是二戰后前所未有的。
  2. 第二種可能情景則是全球經濟萎縮期拖長,中國需要抑制病毒的區域性復蘇,而美國及歐洲無法在一個季度內控制住病毒,被迫在整個夏季執行一定形式的社交距離控制及隔離措施。中國復蘇速度會受到對全球其它地區的出口下降的影響。而美國及歐洲整體二季度GDP將下滑35%-40%(年化),而各歐洲主要經濟體均將出現相似情況。經濟政策無法防止大規模的失業和企業關閉,即使病毒得到控制之后,恢復速度也仍將極為緩慢。其他許多國家將需要兩年以上的時間才能恢復至疫情前的GDP水平。

不管哪種情境,在經濟完全復蘇之前煤化工產業鏈中完全競爭的大宗產品價格將長期承壓。從中國煤化工下游市場來看,合成氨/尿素、甲醇、聚氯乙烯(PVC)、烯烴、乙二醇等絕大部分主要產品的需求都在國內。在國內疫情可控且趨于緩和的情景下,需求將逐步恢復或存在反彈的潛力。然而,這些煤化工品的下游應用還涉及農業、交通運輸、基建和紡織等多個行業。在國外疫情加劇、全球斷流的情況下,那些依賴出口或與出口高度相關的行業需求仍將低迷,拉低相關煤化工品的需求。總體來看,實體經濟和消費的恢復尚需時日,對化學品的拉動和回暖的時間可能會更長。

對煤化工企業來說,油價暴跌、需求疲軟對行業與市場雖然整體上形勢不利。但在這個“競爭力主宰一切”的時代,煤化工企業若想度過寒冬,堅持到下一輪行業上升周期,可能需要保持強大的戰略定力,謹慎投資、積極自救,“剩者為王”。

危機之下,保持戰略定力

在后疫情低油價的新常態下,不同的產品與細分市場存在形式各異的機遇與挑戰。每種化學品都存在自己的生命發展周期:從早期初入市場有技術或原料壁壘的保護,到技術擴散產能飛速擴張,再到產能過剩后通過充分競爭實現寡頭壟斷達到供需的再平衡(圖1)。中國化工市場仍是發展中的新興市場,各個階段都能找到有代表性的化學品。不過大部分產品仍然位處發展周期的前幾個階段,在實現再平衡之前始終面臨著十分殘酷和激烈的市場競爭。從歷史角度看疫情與低油價隨時間推移總會過去,最終決定價格和利潤的仍是供需關系。對煤化工企業來說,看準供需,選準定位并且在特殊時期保持戰略定力是當前的重點。

牢牢保持成本優勢。油價若是持續處于低位,煤化工(煤制烯烴、乙二醇等)產品將面臨更加激烈的成本競爭。以煤制甲醇為例,甲醇制烯烴占到了下游需求的一半以上,與石油烴裂解制烯烴工藝產生了直接的成本競爭。前10年間甲醇需求增長了3倍,國內外新建產能預計將在2020年達到頂峰(國內2019~20年新建1,145萬噸,美國伊朗印度約600萬噸)。疫情期間國內運輸中斷,造成甲醇價格低迷。雖說甲醇進口減少等因素已經推動了價格的小幅回升,但從需求端看,如果油價長期保持低迷,甲醇制烯烴的成本將不敵石腦油裂解路徑。甲醇制烯烴路徑的盈利下降將拉低煤制烯烴(MTO)企業的開工率,進而減少甲醇的消費量。MTO新項目的投資意愿也會隨之降低,進一步影響甲醇在未來的需求增長(圖2)。如何千方百計保持大宗商品成本優勢是煤化工企業的重中之重,是企業能否繼續生存的根本。

謹慎進行下游延伸。在面臨主力大宗化學品利潤低迷、價格倒掛的情況,煤化工企業通常希望進行下游產品的延伸,寄希望于通過高附加值產品分擔大宗利潤的下降,然而除部分技術存在壁壘的高端產品外,大部分下游產品都已供大于求,除非有突破性技術帶來成本或質量優勢,并輔以堅定的轉型決心,中短期都很難扭轉現狀。以聚氯乙烯(PVC)為例,上游電石行業在經過去產能和環保風暴的洗禮后,已經淘汰了大量落后產能,原料成本下降空間有限。下游市場有近七成需求都來自管材管件、型材門窗、地板墻板與電纜料等,與房地產和基建行業高度相關。從歷史數據看,2019年新開工面積同比回落明顯,下半年表現疲軟。PVC在房地產行業的需求主要集中在建設的中后期,但由于集中竣工一直未能如期而至,與房地產相關的需求整體表現明顯不如預期。疊加新冠疫情的影響進一步降低地產行業對PVC的需求(圖3)。若從價值鏈繼續向下游市場延伸,PVC在除房地產之外的行業應用較為分散,如薄膜(用于農業溫室、大棚外覆蓋材料)、板材(用于塑料包裝、燈飾、廣告、裝飾等行業)、人造革與鞋底材料(服裝行業)等。在需求下滑的大背景下,PVC生產企業需避免盲目投資延伸產品線,避免從一個紅海進入另一個紅海。

把握“后疫情時代”的新格局。疫情下煤化工企業也并全是挑戰,適度研究后疫情市場并利用企業有限資源穩步推動戰略規劃仍是必要之舉。以化肥板塊為例,受新冠疫情的強烈沖擊,生活必需品和醫療物資的供給在全球趨緊,出于糧食安全的考慮,多個國家和地區都在逐步實施糧食出口限制(例如,越南禁止以任何形式出口各種大米產品,哈薩克斯坦禁止小麥、胡蘿卜、糖和土豆等農產品的出口等),引發全球對糧食危機的擔憂。雖然農業安全一直是我國的戰略重心之一,糧食的自給自足會引起政府和社會的更加關注。對煤化工企業而言,對合成氨、尿素等氮肥市場是一個利好消息。建議煤化工企業在原有產品組合中可以適當加強氮肥業務的支持與聚焦,提升該板塊對總體公司經營的支撐作用。

積極自救,剩者為王

在這段特殊時期,大量煤化工企業都將面臨現金收緊、成本倒掛、停產乃至破產的威脅。建議煤化工企業采取“三步走”的策略,關注現金壓力評估與預測、與上下游形成戰略聯盟,并大力推動非投資性運營以實現降本。

第一步,履霜知冰。打造現金流壓力評價與預測能力,作為自救戰略決策的評判標準:現金流是企業的血液,也是企業保證持續經營的資本。客觀評估現金流壓力,不僅能夠幫助企業高管在“寒冬期”形成統一共識,更能指導煤化工企業評估自身采取的自救措施是否足夠,是否仍有余力推動其他戰略舉措(如收購、擴產、產品延伸)的實施。具體來說,企業應將現金及可變現庫存分為經營安全性資金、業務拓展資金、風險準備金與額外可支配資金三大類,并建立“關注、審慎、靈活”三個等級的壓力評價體系。

建立好現金流壓力分級額度后,煤化工企業可以進一步建立現金流預測模型,并繪制集團現金流動性監控熱力圖(圖4)。該熱力圖能夠全面監控資本市場環境和煤價走勢,并預判資金池的風險情況。煤化工企業在繪制集團流動性監控熱力圖時,還可考慮將兩大不可控宏觀要素——如資本市場環境(自資金成本)和化工煤價格(主要成本與運營支出),以及兩大可影響關鍵要素——如消費稅征收力度和政府政策力度納入考量。通過該熱力圖,企業可以客觀評價資金池的整體狀態,并將重大自救舉措(資產變現、企業互保、非必要性支出/招聘凍結等)納入現金流預測,從而判斷舉措力度是否足夠。

第二步,抱團過冬,與上下游形成戰略聯盟。自有煤炭的企業可以考慮內部短期讓利,幫助煤化工板塊在保持現金利潤的前提下,把握市場出現的需求空缺;而依靠外購甲醇和煤炭的煤化工企業則要積谷防饑,必須意識到行業嚴冬可能會持續一到兩年,因此保護現金流必須成為重中之重。當然,企業可以出臺一系列措施,比如通過戰略協議、股權交換等形式與上游企業建立戰略聯盟,從而保障自身安全,減少價格波動與供應風險。在與下游合作伙伴進行協作時,企業也要意識到“經濟危機”狀態會導致需求的持續低迷,進而對長協量價協議的執行帶來影響。企業應實事求是、因地制宜地思考針對下游的定價、銷售等“戰時”管理舉措。

第三步,開源節流,推行圍繞現金流的運營轉型。在絕大多數完全競爭市場上,煤化工產品的價格都由邊際企業的現金成本所決定,因此,企業只需保證成本低于邊際企業就能保持盈利。有鑒于此,煤化工企業可以值此特殊時期,大力推行圍繞現金流最大化的運營轉型,在不增加投資的情況下,通過優化采購、生產、供應鏈和營銷等各環節的運營來釋放現金壓力(圖5)。那些缺乏煤炭資源的企業尤其需要全面且客觀地評判自身財務狀況,找到所有能夠“開源節流”的切入點,明確相應的舉措和抓手,并制定清晰的實施路線。我們的經驗表明,大部分煤化工企業在實施運營轉型后,都能實現至少3~5%的降本收益。

對煤化工企業而言,當下的價格低迷和利潤倒掛挑戰,是任何一個大宗商品進入供求關系失衡階段所必然出現的現象。本文提出的“內外兼修”和“自救三步走”戰略,希望為企業保持長周期競爭優勢提供參考。步入生存危機的煤化工企業可以以積極的態度對待這一危機,既有壯士斷腕的決心自救于市,又有臥薪嘗膽的毅力推動轉型,這樣企業將有望穿越行業低迷周期,迎接下一輪行業紅利。我們希望,所有煤化工企業都能適應后疫情時期的“新常態”,石以砥焉,化鈍為利!

 

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作者:

洪晟,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司
楊柳,麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司
李元鵬,麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司
汪小帆,麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司
王嘉駿,麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司
李曉崧,麥肯錫資深專家,常駐上海分公司
楊炯,麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

 

感謝以下同事對于本報告的撰寫、研究和發布所做出的貢獻:朱越、李璐、單默昆、Glenn Leibowitz、林琳、李曉韻對本文的貢獻

 

 

 

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護生命,保生計:當前最緊迫的雙重任務 http://www.132934.tw/%e6%8a%a4%e7%94%9f%e5%91%bd%ef%bc%8c%e4%bf%9d%e7%94%9f%e8%ae%a1%ef%bc%9a%e5%bd%93%e5%89%8d%e6%9c%80%e7%b4%a7%e8%bf%ab%e7%9a%84%e5%8f%8c%e9%87%8d%e4%bb%bb%e5%8a%a1/ Thu, 30 Apr 2020 02:46:29 +0000 http://www.132934.tw/?p=13757 作者:Sven Smit、Martin Hirt、Kevin Buehler、Susan Lund、Ezra Greenberg和Arvind Govindarajan

我們必須戰勝新冠肺炎疫情,并且拯救全球經濟。而前者是一切的前提。

整個世界遭逢突如其來的巨變。就在不久前,我們還過著日復一日的忙碌生活;如今那些再尋常不過的小事——與朋友小聚、日常通勤、搭乘航班回家鄉——卻成為了奢望。世界各地的新聞媒體報道的確診與死亡人數與日俱增,讓人深感痛心和憂慮;親友在疫情中離世的消息更是讓人悲慟不已。展望未來,無論是親友愛人的健康和安全,還是我們自己能否過上想要的生活,一切都充滿了不確定性。

除了生活上遭受巨大打擊,人們也擔心疫情持續下去可能引發嚴重的經濟衰退。眼下,全球范圍內破產的企業劇增,失業率急劇上升。《華爾街日報》(Wall Street Journal )近日的一篇社論描繪了令人憂心的前景——我們也許即將陷入兩難境地,必須做出可怕抉擇:要么犧牲生活質量,延長封鎖期;要么眼睜睜看著千百萬人因疫情肆虐而失去生命。我們不贊同這樣的觀點。沒有人甘心做此抉擇,我們必須盡一切努力尋找解決方案。

為什么說這是我們目前面臨的緊迫任務?我們結合多方資料分析發現,抗擊新冠疫情的種種措施,恐將對人類的生活和生計造成近百年來最大的打擊。據估算,人口流動管制等防控措施可能導致英國與美國的經濟出現自 1933 年以來最嚴重的季度滑坡。在現代歷史上,還從未出現過政府要求全民停工、居家隔離以保持彼此安全距離的情況。此次疫情影響的不只是GDP或者其他經濟數字,它關乎我們每一個人的生命安全和長遠生計。

我們已經看到各國政府在遏制病毒傳播方面做出了不懈努力,而許多人仍希望出臺更快速、更嚴厲的措施。我們也看到各國政府已投入大量資源和精力,運用公共政策工具穩定經濟。不過,為了避免對人們的生計造成永久傷害,我們應設法對疫情進行“時間管理”,也即思考如何阻斷病毒傳播,并縮短經濟受到沖擊的時間(見圖1)。此事刻不容緩。

為了成功遏止疫情、拯救經濟,我們需要形成能夠阻斷病毒傳播的行為,努力使大多數人能夠重返工作,承擔家庭義務,回歸社會生活。

到目前為止,一旦確認發生社區傳播,唯一有效的遏制方法就是實施大規模封鎖,保持安全的社交距離,積極檢測,并追蹤密切接觸者。中國、日本、新加坡和韓國的經驗已表明這些舉措有助于阻止病毒傳播,使經濟活動至少在一定程度上得以恢復。人們正在密切關注意大利等國的疫情發展,以了解那里的控制措施是否足以減緩新增確診和死亡人數的增長。我們的共同目標是盡可能實施最有利、最正確的應對措施。

與此同時,各個國家和地區也在審視這些抗疫措施的經濟影響。如果企業大面積停工或被迫大幅減少生產活動,會帶來怎樣的后果?國家經濟還能堅持多久?在確保不會造成社會不愿或不能承受的災難之前,我們的經濟能夠承受多大程度的沖擊?

下文將闡述我們對以上這些緊迫問題的思考。請注意,本文引用的數據和觀點基于2020年4月21日我們的綜合研究。(您也可參閱我們的同事Kevin Sneader和Shubham Singhal撰寫的文章《疫情之后:通往下一個新常態之路》(Beyond coronavirus: The path to the next normal),該文展望了新冠疫情重建全球經濟規范。

 

如何應對種種不確定性

  • 病毒的傳播。未來將有多少新增確診病例?死亡率是否在下降?病毒傳播有沒有季節性?病毒會不會變異?
  • 各個國家、地區和市政府的公共衛生策略。要不要實施封鎖?人們還能不能回去上班?政府會不會允許工廠復工?人們入境時是否需要接受官方的強制檢疫,還是可以居家隔離?
  • 對經濟和生計的影響。疫情會不會導致企業受到重創并破產?基本生活物資及服務能否保障供應?人們會不會失業?目前這種狀況還會持續多久?
  • 對生活的影響。我們能避免感染嗎?我們所愛之人是否安全?運動員還要為自己一直準備的體育賽事而訓練嗎?很多學校停課,考試也取消了,學生還能拿到大學學位嗎?

 

我們的腦海中也許會飛速閃過這些問題,以及千百萬個其他問題;這些對于不確定性的擔憂給疫情下本就艱難的生活增添了更多壓力。

不過,有兩件事情確鑿無疑:如果不阻止病毒傳播,許多人將會喪生。如果阻止這場疫情不得不以犧牲經濟為代價,那么很難想象未來不會有更多的困難。

 

封鎖措施對消費和經濟的沖擊

中國、意大利以及越來越多的歐洲國家和美國正在實施封鎖措施,我們發現,封鎖期間經濟活動的萎縮程度前所未見。人們減少了非生活必需品的購買,不再外出旅行,也不買車了。

我們估計,40%—50% 的可自由支配的消費支出可能消失。每當經濟衰退來臨,人們就會放棄那些可推遲購買的商品(如汽車和電器),并在經濟危機惡化的預期下增加預防性儲蓄。相較其他大流行病,新冠病毒的肆虐將使人們在外出就餐、旅游和其他服務方面的開銷幾乎削減為零。

如果居民可自由支配的消費支出減少 40%—50%,將使 GDP 下降約 10%——這還是沒有考慮第二和第三階效應的估算。此次沖擊不僅在現代歷史上前所未有,在整個人類歷史上也幾乎無法想象——直到現在。

封鎖隔離時間越長,對人們的生活影響就越大。比如出租車司機的乘客隔離在家;廚師供職的餐廳被迫關閉;空乘人員所服務的飛機在機場一停數月。在美國,25%的家庭屬于“月光族”。如果不借錢,40%的美國人甚至拿不出400美元現金救急。可以想見,長期封鎖必將給許多家庭帶來災難性后果。

 

用理性約束不確定性

當面對高度不確定性的危機時,人們最糟糕(但也是最典型)的反應是“視而不見”,或者心存僥幸,比如“病毒既然突然暴發,也會突然消失,就像每年的流感一樣”。在這一方面,新冠肺炎病毒的特性尤其具有挑戰性,因為大多數感染者癥狀輕微,甚至沒有癥狀。新冠肺炎是一個看不見但卻致命的敵人。因此我們將嘗試用理性來約束這種不確定性,并考慮某些可能情景,給出建議。

接下來,我們將從兩個方面描述疫情對世界經濟的影響,它們將在很大程度上決定對每一個人的影響:

  • 病毒傳播造成的經濟影響:新冠肺炎病毒及其引發疾病的特點,例如傳播形式、傳播速度和死亡率;以及公共衛生對策帶來的經濟影響,例如封鎖、旅行禁令、保持社交距離、綜合檢測、追蹤密切接觸者、醫療救治能力、研發疫苗和更好的療法。
  • 公共衛生對策連鎖效應造成的經濟影響,例如失業率上升、商業萎縮、企業倒閉、信貸違約、資產價格暴跌、市場波動、金融體系變得脆弱;以及旨在減輕這些連鎖效應的公共政策措施,例如防止企業大量破產、為被迫停工者提供經濟收入、保護金融體系和受影響最嚴重的行業。

就病毒傳播和公共衛生對策而言,我們認為,目前的干預措施及其成效有以下三種可能結果:

  1. 采取強有力的公共衛生對策,世界各國各地區在 2-3 個月內成功控制住疫情蔓延,社交疏遠也將在短期內逐步取消。
  2. 公共衛生對策初步取得成功,但社交疏離的舉措還要持續數月(在地區層面),以防病毒卷土重來。
  3. 公共衛生對策效果欠佳,在很長一段時間內未能控制住疫情,可能需要等到疫苗問世,或者實現“群體免疫”。

就連鎖效應和公共政策措施而言,我們認為未來將有三種可能結果:

  1. 無效:經濟衰退愈演愈烈、陷入惡性循環;企業大量破產和信貸違約;可能發生銀行危機。
  2. 部分有效:政策應對措施在一定程度上抵消了經濟衰退的沖擊;銀行危機得以避免;但失業率和企業破產率仍然較高,因此經濟表現為溫和。
  3. 卓有成效:強有力的應對措施有效避免了經濟的結構性沖擊;疫情得到控制后,經濟強勁反彈,并且恢復到危機前的水平和勢頭,從而與經濟基本面保持一致。

如果把病毒傳播的三種主要模式與經濟政策的三種可能結果結合起來,我們就得到了未來一年或者時間更長的九種假設情景(見圖 2)。

我們相信目前以陰影表示的四種假設情景(A1-A4)之一將成為現實。在這些情景下,病毒的傳播最終都得到了控制,經濟也避免了災難性的結構性沖擊。這些情景描繪的是全球整體情況,具體到各個國家和地區,情況必然有所差異。但這四種假設都預計經濟將出現“V”型或“U”型復蘇。

然而,更為極端的情景也有可能出現,我們對其中一些可能進行了討論(B1-B5)。我們不能排除“黑天鵝”反復出現,從而對經濟造成結構性沖擊的可能。這包括疫情延續一年之后疫苗才能上市,以及政策應對措施不足以避免企業大量破產、失業潮和金融危機。這些情況都將導致經濟長期陷入“L”型或“W”型軌跡。鑒于歐洲多個國家以及美國的新增病例正呈指數級增長,我們目前尚不能排除這些極端情景。

不過,由于我們對這些極端情景的發生概率所知不多,所以目前關注其余四種更符合實際的情景。我們還將與牛津經濟研究院(Oxford Economics)密切合作,拓展這些觀點的廣度和深度,并針對單個國家以及全球構想幾種宏觀經濟可能情景。

 

相對樂觀的可能情景

在此情景下,中國經濟目前經歷的“急剎車”不會持續太久,且將很快恢復到危機前水平。盡管中國第一季度GDP大幅下滑,但北京、上海和湖北省以外的大多數主要城市正在回歸正常。在此情景下,中國 2020年GDP預計將穩步增長。

該情景假設,歐洲和美國的經濟停擺2-3 個月后,疫情將得到有效控制。貨幣和財政政策實施后,將在一定程度上減輕這些地區的經濟損失,疫情傳播速度也將減緩;在2020年第二季度末疫情得到控制后,經濟或將開始強勁反彈。這意味著歐洲和美國將處于情景 A3 中(見圖3)。

但是,即使是在這種相對樂觀的情景下,所有國家和地區第二季度GDP都將大幅下降,其中大多數國家和地區降幅之大將前所未有。多數發達經濟體的居民消費支出約占GDP的 2/3,其中約一半是可自由支配的消費支出。實時數據估算表明,在因疫情封鎖地區,汽車等耐用品消費、航空和交通消費,以及餐飲等服務消費可能顯著下降。如上文所述,總體而言,在實施封鎖令的地區,可自由支配的消費支出或將大幅銳減。

政府增加開支將有助于減輕經濟遭受的沖擊,但速度未必那么快,也不可能做到完全消除影響。據麥肯錫預計,美國第二季度GDP折合成年率的降幅將高達25%—30%;歐元區主要經濟體的經濟降幅也將與此相近。相比之下,2008-2009 年全球金融危機期間的GDP最大季度降幅發生在2008年第四季度,折合成年率的降幅為8.4%。本次新冠疫情對美國經濟的沖擊,將遠超二戰以來的任何一次衰退(見圖4)。

相對悲觀的可能情景

此外還有一種可能:全球各國無法有效控制病毒或減輕疫情防控所造成的經濟損失。若不幸如此,我們將從2020年開始面臨更嚴重的經濟后果。

在這種悲觀情景下,中國的經濟復蘇將愈發緩慢, 并且需要防范該病毒卷土重來。對外出口的下降也會令中國元氣大傷,經濟恐將出現嚴重萎縮。

在此情景下,美國和歐洲的情況更糟糕。它們可能無法在一個季度內控制住病毒,因此整個夏季都被迫實施保持社交距離甚至是隔離的措施。最終將使這些地區的第二季度 GDP增速(折合成年率)大幅下降,而歐洲各主要經濟體的表現將大體相似。政府實施的經濟政策將無法阻止失業率飆升、企業大量倒閉,即使在疫情得到控制后,經濟復蘇的速度也會慢得多。在這種悲觀情景下,GDP可能需要至少兩年時間才能恢復到疫情暴發前的水平,而這意味著歐洲和美國將處于情景A1中(見圖5)。

對如今發達經濟體的多數居民而言,上述種種情景帶來的經濟影響是前所未有的。只有某些經歷過貨幣危機的發展中國家對這種大規模的危機事件才有一些應對經驗。

我們撰寫本文并非為了預測未來,而是呼吁各國政府采取必要措施,在力所能及的范圍盡快阻止病毒蔓延,盡力平緩對經濟的沖擊。如果不迅速采取行動,那么伴隨封鎖隔離延長而來的經濟危機便可能加劇,從而嚴重威脅到人們的生計。

既要保護生命,也要保障生計

為了在不破壞生計的情況下拯救生命,我們必須找到高效封鎖的方法,以便在盡量短的時間內切斷病毒的傳播通道。封鎖措施是否有效,將以遏制疫情擴散的能力來衡量。

東亞諸國的經驗業已證明,我們可以通過嚴厲的戒嚴封鎖以及人員流動監控來做到這一點。誠然,這些措施在西方國家實施起來難度較大,但如果想要遏制疫情的蔓延,我們必須果斷采取行動。

為了破解這個難題,全世界必須祭出“雷霆手段”。無論這番努力的結果是完全遏止疫情、并且在疫苗或創新治療方案問世之前防范其卷土重來;抑或是無法完全遏制疫情,需要持續干預一段時間——無論是以上哪一種情況,我們都需要盡力保護人們的生命安全,并保障其必需的生計。

由此,我們建議各國政府加快步伐,制定全面、明確的行為規范,讓國民經濟的某些部門安全解封,因為全面封鎖正在扼殺民眾的基本生計。但這些措施也有必要的前提:政府必須為行為規范找到可接受的執行機制,避免提出社會與民眾難以接受的要求。

 

行為規范

這些行為規范可以視為全球各國在大流行病背景下進行生產經營和提供政府服務的指南。其中一些規范業已付諸實踐,但問題在于,它們能否得到更廣泛的應用?

勇敢的醫務工作者奮戰在抗疫第一線。為了切實保障自己和患者的安全,他們有一整套嚴格的防護措施。此類防護保障管理是否可以為您所光顧的超市安全經營提供參考呢?

目前,中國所有高科技企業均要求工人接受新冠病毒檢測。這是一項強制性規定。假如您是航班旅客而事先確知所有乘客、機組人員以及接觸飛機的維修人員病毒檢測都呈陰性,您的心態將會怎么?

疫情之下,為了適應現狀,餐飲企業都在積極改變商業模式和既有做法,某些餐館已經完全轉向外賣服務。在您所經營的服務業,是否也能采用新的做法確保安全經營?

需要注意的是,封鎖不應過于機械。目前常見的做法是 “一刀切”封鎖,不論具體地區的感染風險如何。但我們不妨靈活一些:基于對傳染風險的深刻理解,為每個城市、每個地區和鄉鎮量身定制嚴格程度不同的封鎖規范。

從技術上看,這種動態封鎖是可行的。現代技術和數據分析手段有助于追蹤和預測脆弱人群和地區的感染風險;封鎖規范和公共衛生干預手段也可以動態調整,以便在最需要的時間和地點為人們提供保護。

有了靈活的規范,我們可以針對更多人和更多地區放寬封鎖,同時仍然保持公共衛生干預措施對防控疫情的有效性。當然,充足的個人防護裝備和檢測工具也必不可少。

 

可接受的強制執行機制

這是難點所在。如何讓每一位民眾接受這種強制性行為規范?這是個比較敏感的問題,包括個人自由、隱私權和獲取服務的公平性,因此回答這個問題時不能一概而論。人們的敏感度因國家而異,社會的接受度也存在巨大差異。各國民眾應當齊心協力,共同探索如何實施符合當地情況和社會環境的行為規范。但毫無疑問,思考的起點絕不是新冠肺炎疫情暴發之前的社會規范,而是目前在許多國家業已實行的全面封鎖。

舉例而言,香港特區政府已將病毒檢測擴展至所有抵港旅客,并允許無癥狀的抵港人士居家隔離。但由于新冠病毒的無癥狀傳播風險仍然很高,香港特區政府要求抵港人士戴上監察電子手環,“禁足在家”。違規者可能被判處長期監禁。

全球各國都需要盡快制定和執行適合自身情況的強制性規范措施,并在必要地區實施嚴格封鎖。為了實現這一目標,各國政府都需要尋找到社會認可和接受的方式,以有效推動新規范的落實。

 

面對當下最緊迫的雙重任務,現在就行動!

我們將持續更新上述假設情景,希望在未來幾周之內更清晰地看出疫情會朝哪個情景演變。不過,有些事實已經非常明確:

  • 此次疫情可能是全球經濟在現代歷史上遭受的最突如其來的沖擊。
  • 我們正面臨一種切實風險:此次危機可能對全球民眾的生命和生計造成永久而不可逆轉的傷害。
  • 我們不僅需要竭盡全力抗擊疫情、拯救生命,也必須采取行動保障民眾的生計。
  • 建立行為規范和動態干預機制,有助于各國盡早解除封鎖,讓民眾重返工作崗位,讓人們的生活重回正軌。

 

我們相信,只要樹立正確的行為規范,只要民眾嚴格遵守這些規范,我們就能夠盡早解除封鎖。問題在于:整個世界能否遵守這些行為規范盡快運行起來?社會能否接受并執行這些規范?只有做到這些,我們才能成功抗擊疫情,使這場無可避免的經濟危機不會危及未來的可持續發展,從而保障全球民眾的生命和生計。

這無疑是眼下最緊迫的雙重任務。

 

本文引用的數據和觀點基于2020421日我們的綜合研究。

作者:

Sven Smit是麥肯錫全球資深董事合伙人和麥肯錫全球研究院的聯席院長,常駐阿姆斯特丹分公司;

Martin Hirt是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐臺北分公司;

Kevin Buehler是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Susan Lund是麥肯錫全球董事合伙人,常駐華盛頓特區分公司;

Ezra Greenberg?是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐斯坦福分公司;

Arvind Govindarajan是麥肯錫全球董事合伙人,常駐波士頓分公司。

 

作者在此感謝以下同事對本文的貢獻:Sanjiv Baxi、Matt Craven、Linda Liu、Mihir Mysore、Matt Wilson、Guilherme Chevarria和Tao Tan;牛津經濟研究院的Adrian Cooper、Scott Livermore和Neil Walker對研究亦有貢獻,在此一并予以感謝。

 

 

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數字化時代,四大創新杠桿助力公司銀行制 勝轉型下半場 http://www.132934.tw/%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%97%b6%e4%bb%a3%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e5%88%9b%e6%96%b0%e6%9d%a0%e6%9d%86%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e5%85%ac%e5%8f%b8%e9%93%b6%e8%a1%8c%e5%88%b6-%e8%83%9c%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e4%b8%8b/ Tue, 28 Apr 2020 10:00:02 +0000 http://www.132934.tw/?p=13745 公司銀行業務轉型已悄然進入下半場。我們認為,數字化轉型是公司銀行下半場競爭制勝的關鍵。成功的數字化轉型能給未來公司銀行提供強勁增長動力——更好的客戶體驗加上全面的運營變革,可令公司銀行實現雙位數收入增長。

公司銀行業務轉型的主要挑戰及機遇

近年,公司銀行發展面臨一系列挑戰。中國宏觀經濟放緩,資產荒、信貸投放乏力;公司銀行不良貸款率不斷攀升,比低點時上升了90個基點。未來,中國經濟將步入結構性調整,這將給銀行資產質量等帶來更大壓力。同時,公司銀行在全行收入貢獻占比持續下滑,近年對公存款增速從之前的兩位數回落到現在的5%-6%。目前公司銀行收入雖重拾增長,但好壞銀行差距不斷拉大,有些銀行仍為負增長。簡而言之,公司銀行轉型下半場挑戰重重,尋找新增長點迫在眉睫。

但機遇與挑戰并存。多年來,國內多家銀行紛紛聚焦大零售發展戰略,推動零售實現跨越式增長。隨著近年對公存量不良包袱減輕,對公資源投放回暖,領先銀行已經開始復盤自己的對公銀行業務戰略。尤其是在今年疫情的影響下,銀行對公信貸投放創下歷史新高,個人信貸等投放則創下歷史新低。

此外,今年初各國紛紛出臺量化寬松政策支撐經濟發展、應對疫情沖擊。中國政府也陸續出臺了一些相應的量化寬松政策,包括發行特別國債、增加地方政府專項債規模、引導貸款利率下行、進一步增加再貸款、實施對中小銀行定向降準等,為公司銀行的回暖打入一針強心劑。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:“在數字化時代,公司銀行迎來了線上化、平臺化、生態化、開放化四大發展機遇。其核心內涵不僅是將產品銷售和服務從線下遷移到線上,更關鍵的是形成體系化整體模式,在精準營銷獲客、跨條線在線協同、場景生態切入等領域同時發力,并通過數字化工廠等敏捷工作方式實現戰略的快速高效落地。放眼全球,績效最好和最末四分位的公司銀行,ROE相差超過15個百分點。而數字化規模化轉型和創新將進一步拉開績優銀行和績差銀行的差距。”

四大創新杠桿撬動公司銀行業務新增長點

縱觀國內外領先公司銀行的發展軌跡,我們發現,躋身頭部梯隊的公司銀行都抓住了五大趨勢:擁有明晰的銷售價值主張、數字化和個性化成為客戶交互關鍵、技術推動交易銀行、公司銀行在興起的生態圈中扮演愈發積極的作用、運用大數據高級分析來提升產能。基于發展趨勢,銀行或可通過四大創新杠桿撬動公司銀行業務新增長點:

杠桿一 差異化渠道覆蓋,提升客戶關系:在數字化時代,公司銀行需要強化數字化經營能力,通過差異化渠道覆蓋,提升客戶關系。要實現這一目標,公司銀行首先要做到行業專業化,聚焦目標行業打造專業能力,建立產業鏈圖譜,圍繞產業鏈上下游拓客。其次實現營銷數字化,描繪公司客戶全面畫像,建立數字化公司客戶營銷體系,進行商機識別、推送和執行。最后,實現客戶分層經營,培養核心客戶,區分公司銀行的覆蓋模式,即根據經濟價值、對客戶需求的深刻理解以及高級數據和分析洞見對客戶進行細分,實現線上線下渠道的差異化覆蓋,從而提升客戶交互頻率,強化客戶關系。

杠桿二 產品模式創新及新技術應用:公司銀行需要擁抱四大制勝模式:線上化、平臺化、生態化和開放化。銀行首先要打造統一的交易銀行平臺,實現系統和用戶平臺的互通,進而建立創新產業的金融生態圈,最后建立統一的API門戶,打造開放銀行。在交易銀行業務中,大數據和人工智能技術被銀行領導層視為當務之急。

杠桿三 端到端流程優化,提升客戶體驗:銀行客戶已經能在生活的各方面享受到無縫的數字化體驗,因此他們對公司銀行的體驗預期也隨之上升。面對不斷提高的客戶需求和競爭壓力,未來公司銀行需要將大部分核心業務數字化,從而提升客戶體驗。領先銀行可實現30%以上的生產率提升。為此,麥肯錫提出了客戶體驗全面轉型方法論,包含戰略愿景設計、旅程診斷與重塑、監測體系與數字化平臺三大層次的十大策略,推動銀行向以客戶為中心轉型。

杠桿四 構建大數據及高級分析能力:公司銀行可以強化大數據用例建設,從獲取新客戶、降低存量客戶流失率、交叉銷售、定價管理等多方面入手,可實現營業收入提升20%-30%。除此之外,從反洗錢/反欺詐管控和優化客戶經理產能兩方面著力,可將運營成本降低10%-15%。大數據和高級分析還能改善銀行風控,在數字化信用評估和風險預警兩方面發揮巨大作用,幫助公司銀行將壞賬損失降低20%-25%。

麥肯錫董事合伙人韓峰指出:“數字化時代的交易銀行、公司銀行,首先應從企業必需的高頻應用場景入手,整合各類電子渠道,推進一攬子在線產品組合業務與客群導流。第二,實現基礎IT能力互通與共享,逐步探索輸出企業在線注冊、用戶人臉識別、在線簽名等基礎服務。第三,加速傳統產品線上化,有效支持產品團隊、客群部門及分行的業務發展與客戶經營,以綜合化在線服務方案滿足客戶需求,探索通過金融科技創新與產業互聯網賦能。”

麥肯錫副董事合伙人鄭文才表示:“面對日益激烈的競爭、產品同質化的挑戰,公司銀行客戶體驗越來越重要,成為贏得競爭的有力武器。公司銀行從拼價格、拼產品階段,進入到拼綜合服務和客戶體驗的時代。與零售銀行相比,提高公司客戶體驗更具挑戰。公司客戶旅程、產品更加復雜,受銀行內部流程的影響更大,迫切需要通過數字化、科技賦能,以客戶為中心開展端到端旅程再造。針對公司銀行,麥肯錫提出了以客戶為中心的C3T方法論,包含戰略愿景設計、旅程診斷與重塑、監測體系與數字化平臺三大層次的十大策略與工具,助力銀行打造卓越客戶體驗。”

曲向軍最后總結道:“我們看到國內外領先公司銀行已經構建了一整套數字化打法,并取得了收入增長、存款增加、精準獲客等顯著成效。在數字化轉型過程中,不斷涌現出線上化、平臺化、生態化、開放化等新業務模式;同時,大數據用例的價值持續提升,客戶體驗成為決定銀行業競爭勝負的關鍵。中國銀行業高管需要深入思考數字化時代公司銀行戰略藍圖和實施路徑,在組織內部形成戰略共識,打造相應的機制與能力,推動轉型順利實施,在競爭中立于不敗之地!”

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【短視頻】如何運用“正念領導” 激活能量、共克時艱 http://www.132934.tw/%e3%80%90%e7%9f%ad%e8%a7%86%e9%a2%91%e3%80%91%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%bf%90%e7%94%a8%e6%ad%a3%e5%bf%b5%e9%a2%86%e5%af%bc-%e6%bf%80%e6%b4%bb%e8%83%bd%e9%87%8f%e3%80%81%e5%85%b1%e5%85%8b/ Mon, 27 Apr 2020 00:11:25 +0000 http://www.132934.tw/?p=13735 疫情期間,無論是遭受嚴重沖擊的企業,還是業務量激增的組織,其領導者都需要保持飽滿的能量狀態,心懷希望、信念與定力,使團隊和組織具備更強的韌性,以更好地應對不確定性,渡過難關。

“正念領導力”是麥肯錫歷時5年,總結全球各地卓越領導實戰經驗得出的方法論,能有效幫助領導者在困境中保持高效能、提升成就感與幸福感。

通過正念領導有效引領組織戰勝不確定性和重大危機,是一項艱巨的任務,同時也是對領導者的一次錘煉。希望我們在以下短視頻中分享的觀點和實踐能在您的個人領導力修煉上助您一臂之力。

視頻約4分鐘

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展望2020中國證券業——拐點已至,券商將如何把握改革元年機遇,錯位競爭制勝未來? http://www.132934.tw/%e5%b1%95%e6%9c%9b2020%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%af%81%e5%88%b8%e4%b8%9a-%e6%8b%90%e7%82%b9%e5%b7%b2%e8%87%b3%ef%bc%8c%e5%88%b8%e5%95%86%e5%b0%86%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%8a%8a%e6%8f%a1/ Wed, 22 Apr 2020 01:32:58 +0000 http://www.132934.tw/?p=13709 在麥肯錫最新報告《展望2020中國證券業——拐點已至,券商三大制勝要素與六大核心能力》中,我們分析了2019年中國資本市場制度改革對證券行業的影響;同時對標成熟市場發展歷史,判斷國內券業未來的錯位競爭格局;并提出未來三年中國券商在分化中制勝所需的關鍵要素和核心能力。

經濟下行背景下,中國資本市場步入改革元年,證券行業拐點已至

2019年是券商行業整合分化的元年。伴隨著科創板的超預期快速落地、外資提前放開以及再融資新政的全面解鎖,中國資本市場將迎來改革的歷史性時刻。本輪資本市場改革力度空前,中國資本市場在市場化、法治化、國際化和機構化方面取得顯著突破。但是與成熟資本市場相比,中國資本市場改革仍然任重而道遠,包括資本市場配套生態等重點改革措施還需穩步落地。

隨著新冠肺炎疫情在全球范圍的蔓延,資本市場面臨高度不確定性。麥肯錫進行了全球經濟復蘇延遲和全球經濟萎縮期拖長兩個情景假設。在全球經濟復蘇延遲這一情景下,得益于一系列有效應對措施,疫情在第二季度后期得到遏制;第四季度,歐美經濟才開始真正復蘇,2020年全球GDP呈小幅下降。相比其他主要經濟體,中國貨幣政策和財政政策仍有較大空間,可對沖疫情影響。中國資本市場長期具備穩中向上的基礎,從目前的局勢觀察,中國資本市場改革步伐依然堅定。

作為資本市場的重要參與者,證券業已經扭轉過去幾年的下降趨勢。2019年券商收入同比增長35%,預計未來將迎來較為穩定的持續性增長。如經濟逐步恢復,麥肯錫預計到2023年,證券市場收入規模將達4500億元人民幣,其中資本中介業務收入將翻倍。

麥肯錫全球董事合伙人盛海諾表示:“中國131家券商的整合分化進程將全面提速:頭部券商將占據更高的市場份額,精品券商也將迎來發展機遇;部分中小型全牌照券商則面臨路徑抉擇。未來幾年政策利好將逐步轉化為業績,但隨著市場不斷成熟,對券商的要求相應也會提高。國內券商應堅定轉型步伐,憑借專業化服務能力為客戶提供資本市場投融資及資本中介服務,逐步打造成真正意義上的投資銀行。”

成熟市場證券行業發展的啟示

以美國證券行業為例,整合與分化是貫穿行業發展的主旋律。在監管制度與市場變化的影響下,美國證券公司先后歷經模式探索、多元化發展和金融科技與數字化引領的創新分化三大階段。根據各類券商聚焦的客戶方向與業務資本化程度不同,最終演化為大型全能投行、精品投行、財富管理機構、特色券商、交易做市商五大業務模式。

目前,國內證券行業所處發展階段與美國證券行業第二階段(提升杠桿率+多元化發展)類似,近50%的業務都集中在行業前十大券商,未來很有可能向成熟市場前十大券商占比大于70%的趨勢發展。近年來,國內證券業整合已啟動,呈現出同業兼并、混業融合、市場退出三大趨勢。推動行業整和的核心驅動因素為:頭部券商期望通過并購補齊業務短板或者擴大區域覆蓋;頭部券商與科技龍頭強強聯合實現跨界合作;在監管引導下,券商優化股權結構以實現自身資源稟賦再定位;券商估值處于低位區,并購性價比高;以及中小券商自身發展陷入困境等。

麥肯錫全球副董事合伙人袁偉表示:“在傳統通道業務競爭日益激烈、利潤率不斷下滑的形勢下,券商已逐步減少對經紀業務的依賴,開始呈現出分化發展的態勢。對標國外券商行業發展歷史,我們認為國內證券業最終將分化成六類差異化券商:綜合型的航母級投行和本土全能投行,專業型的零售財富券商、交易券商、精品投行和特色投行。國內券商應根據自身業務類型和戰略發展路徑,實現錯位競爭,順勢騰飛。”

三大制勝要素與六項核心能力打造差異化優勢

在行業整合分化加速的背景下,找準自身定位避免同質化競爭至關重要。

首先,國內券商應關注“頂層設計”,結合自身資源稟賦明確公司戰略定位和路徑選擇,制定實施規劃并優化資源配置。股東資源作為核心資源稟賦之一,將扮演更重要的角色。金融協同、產業融合、地方資源和生態合作也將成為券商爭取股東資源的四個潛在方向。

進而,基于“問題導向”推進核心能力建設。戰略定位不同的券商,戰略重點也不盡相同,因此差異化能力建設方向和資源投入也各異。國內券商普遍面對以下六大發展主題,應根據不同的定位,制定和完善不同的解題思路。

? 擴充并善用資本:多渠道增資,基于風險調整后收益分配并定價
? 向以客戶為中心轉型:圍繞核心客戶實現業務協同、提供綜合服務
? 優化人才體系:探索合伙人機制,激發內生動力,打造團隊凝聚文化
? 加強科技賦能:探索和應用金融科技創新,保證安全與可靠
? 國際化布局:拓展國際化業務,提升國際市場服務與競爭能力
? 建立生態合作:圍繞戰略客戶,跨業搭建資本市場生態圈

同時,要具有“底線思維”,建設全面風險管理體系,把握業務資本化與客戶機構化的多重機遇。目前國內券商風控能力尚處在打造風險量化分析能力、開始主動識別風險和潛在問題的時期,仍存在風控職能與業務脫節、數據收集管理難度高、信息系統陳舊和人才機制不完善等問題。為了支持業務穩健增長,券商需在風險戰略、風險治理與組織架構、風險政策與流程、工具與模型、風險報告體系、數據與IT賦能、風險文化和人才團隊八個方面持續投入資源,實現各業務條線、分支機構、子公司、風險類型及人員的全面覆蓋。

本輪資本市場改革的速度和力度都是空前的,中國證券行業迎來了全面發展的拐點。未來,行業將面臨進一步分化整合。面對歷史性機遇與挑戰,各家券商應該積極探索自身差異化競爭優勢,明確自身價值主張,制定錯位競爭的戰略藍圖與發展路徑,從而為業務騰飛積聚能量,制勝未來。

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作者:

盛海諾:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司
袁偉:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司
王璞:麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司
吳抒璠:麥肯錫項目經理,常駐北京分公司
王鵬:麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司

作者在此感謝同事于志洋、謝智、邵思怡、胡嘉逸、王培希、魯志娟、李曉韻、林琳和Glenn Leibowitz對本報告的貢獻。

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客戶眼中的銀行體驗:孰優孰劣 http://www.132934.tw/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e5%ad%b0%e4%bc%98%e5%ad%b0%e5%8a%a3/ Mon, 20 Apr 2020 23:48:52 +0000 http://www.132934.tw/?p=13694 在市場競爭愈發激烈的今天,提升客戶體驗已經成為全球領先企業的第一要務。進化論的奠基人達爾文曾指出:“能夠生存下來的物種不是最強的,也不是最聰明的,而是最適應變化的。”?能否打造卓越客戶體驗,正成為銀行未來的競爭護城河。在行業發展和市場競爭的驅動下,提升客戶體驗勢在必行:一方面,在宏觀經濟下行、利潤水平縮窄的困境下,銀行過去以產品驅動的增長模式難以為繼,向“以客戶為中心”全面轉型已成為行業共識;同時,隨著大量金融科技企業的闖入,卓越客戶體驗的標準迅速被提高,如果說過去簡單便捷的服務即能滿足多數客戶的期望,那么新生代消費者對于服務及時性、專業化與定制化的需求則愈發明顯。這一切正倒逼銀行業奮起直追,加速客戶體驗的轉型浪潮。

經驗表明,客戶體驗的確能為銀行解鎖巨大價值,且已成為領先銀行打造差異化競爭力的重要武器。體驗轉型已在三大方面顯現出重要意義:

  • 創造業績回報,帶來更優的商業表現。客戶體驗往往與銀行業績高度相關。全球范圍內,2009~2019年間客戶凈推薦值位于前二分之一的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報。在中國,客戶體驗也與客均營收呈正相關關系,相關系數達到60%。
  • 全方位推動產品創新與流程再造。客戶體驗改造可精確捕捉到客戶需求與痛點,并以解決問題為導向,幫助銀行重新審視現有業務問題;同時,這一過程將積累大量客戶行為與偏好數據,可用于數字化營銷與客戶經營。
  • 以客戶為中心,推動銀行組織變革。作為零售銀行全客群、全產品、全渠道的重要舉措,客戶體驗要求銀行以客戶視角為出發點,打通各個服務流程并進行整合優化,這也成為加強部門協同的絕佳機會。領先銀行已經在這一過程中進行了相關實踐,例如成立數字化工廠,以敏捷團隊形式調動前中后臺參與,端到端負責改造落地。

銀行亟需建立體系化方法,應對客戶體驗的種種挑戰與機遇。打造卓越客戶體驗的關鍵在于以結構化方式,全面梳理和識別客戶旅程,精準聚焦客戶需求和痛點。通過客戶調研、同異業對標等,銀行可了解自身優劣勢,制定針對性的改進策略。同時,通過自動化的客戶體驗衡量系統,實時、定量地追蹤改進的效果,甚至提前識別出潛在的“預警”和“機會”點。中長期,通過客戶體驗的閉環管理,銀行可積累對客戶行為和心理的深刻洞見,據此設計獨到的金融、非金融產品及服務,真正建立起客戶粘性和忠誠度,打造領先銀行的“護城河”。

正是出于這一目的,我們推出了本篇白皮書,通過對一手客戶調研的層層解析,提煉核心洞見,幫助銀行回答:客戶的痛點究竟在哪里,銀行應從哪些業務和環節切入,優先改造?過去幾年,麥肯錫持續幫助全球及中國領先銀行推進客戶體驗轉型。期間,每半年我們針對中國零售銀行客戶體驗進行一次大規模的客戶調研,積累了大量寶貴的一手數據與客戶之聲。本文旨在從客戶視角出發,以結構化方式洞察客戶體驗洞見,從而幫助銀行定位關鍵戰場。我們相信,一旦銀行能夠傾聽客戶、把握先機,真正推進“以客戶為中心”的全面變革,就能夠找到差異化競爭的利器。我們由衷地希望本文能夠激發各方的實踐探索,最終制勝未來,成就卓越。

 

客戶眼中的銀行體驗:解密八大痛點

1洞見一:在影響體驗的關鍵因素中,產品和服務提升空間大且重要性最高

“?銀行的產品和服務同質化比較嚴重,缺乏個性化。”

根據麥肯錫對全球各行業客戶體驗驅動力的分析,品牌、產品、服務是影響體驗的關鍵因素。品牌形象決定了客戶對銀行的整體感知與期待,產品與服務則是體驗的關鍵載體,對客戶端到端體驗感受影響相對直接,中短期往往更易于改造。在中國銀行業調研中,客戶反饋出以下重要信息:

  • 產品是影響客戶體驗的最重要因素,但目前產品凈推薦值不盡理想。調研顯示,產品NPS的重要性達到0.8以上。但另一方面,產品卻是目前銀行體驗最為落后的因素。尤其是與互聯網金融產品相比,客戶反映痛點集中于“銀行產品較為復雜,解釋也不太清晰,很難理解”,以及“靈活性不足、不如互聯網公司有很多定制化產品”。
  • 服務的NPS略高于產品,重要性同樣顯著,銀行需注重流程改造與服務優化。服務的重要性為0.77,同時25%的客戶表示,只要遇到一次糟糕的服務體驗就有可能考慮更換銀行。需要注意的是,服務不僅意味著人員態度,也包括了流程是否簡便、業務規則是否清晰、線上線下渠道設計是否合理等方方面面。
  • 品牌方面,客戶凈推薦值在三大因素中相對最高,但重要性略低。通過進一步以印象標簽來測試客戶對銀行品牌的感知,我們發現銀行“可信賴”、“社會影響力大”的形象的確深入人心,但在“個性化服務”、“高科技”、“新潮有活力”方面,則有提升空間。銀行未來應打造讓客戶銘記于心的品牌差異點。

 

2 洞見二:四大業務中,支付結算體驗最差,但重要性最高,需引起重點關注;信用卡、財富管理業務有提升空間,個人貸款體驗相對最優

“?我在銀行辦理各種業務,其中支付結算是最頻繁的,希望銀行能把流程做到便捷、極簡。”

零售銀行各主要業務中的體驗水平不盡相同,個人貸款體驗最佳,財富管理、信用卡其次,而支付結算較為落后。而在重要性方面,支付結算對整體體驗的影響最大,應引起重點關注。具體而言:

 

  • 支付結算是銀行的基礎性業務,但目前凈推薦值低,是銀行提升體驗的“必修課”在四大業務中,支付結算交易量最大、與客戶觸點最為頻繁,一旦體驗不佳,會對整體客戶體驗產生較大影響。另一方面,業務差異化空間也相對有限,銀行必須重視每一個客戶痛點,盡可能地簡化流程、將體驗做到極致。
  • 信用卡業務緊隨其后,這與雙卡客戶的體驗不一致性相關。客戶相關反饋表示信用卡、借記卡服務熱線和APP常常混淆、二者權益不匹配等等。銀行應加強信用卡與個金業務的協同管理,以在客戶端提供無縫體驗。
  • 財富管理業務體驗較好,但各銀行間的分化最為明顯,專業化產品與服務方面存在巨大提升潛力。其中,落后銀行往往存在兩大痛點:產品多樣性較為欠缺,且服務專業性仍待提升。目前銀行仍采取傳統的產品售賣模式,尚未真正實現以咨詢為導向,資產配置模式仍待落地。
  • 個人貸款業務是近年來銀行數字化流程改造的重點之一,整體體驗最優。傳統上,信貸業務硬性環節要求較多,但近年來銀行正在大量運用數字化手段,以提供可對標互聯網的簡潔、高效服務,例如線上化申請流程、應用智能風控提升審批效率、智能賬單接收與管理等等。

 

3洞見三:支付結算業務中,相對復雜的客戶旅程體驗普遍不佳,開戶旅程應成為改造重中之重? ? ??

“?開戶是我與銀行接觸的第一步,我希望越簡單越好。”

從支付結算業務的具體旅程來看,旅程越是復雜,相對而言體驗也越糟糕。這一方面由于業務本身性質導致,同時也與監管要求不無關系。例如,外幣交易、開戶等環節繁瑣、硬性流程較多的旅程,客戶整體滿意度相對較低。而客戶對于現金存取、轉賬匯款等基礎性業務的滿意度普遍較高。

其中,開戶旅程滿意度低、重要性高,是支付結算業務中最值得銀行重點改造的旅程。開戶是幾乎所有零售客戶都需經歷的一步,也是銀行與客戶最先接觸、建立印象的一環,其重要性不言而喻。銀行不能僅滿足于讓簽約體驗“不那么糟糕”,而應嘗試超越客戶期望,提供驚喜體驗。

 

4洞見四:信用卡體驗端到端一致性待提升,分期和基礎信息變更旅程尤需改善

“?申請信用卡非常方便,但申請分期和變更信息的步驟常常令我十分困惑。”

四大業務中,信用卡各個旅程的客戶滿意度差異最大。其中,申請信用卡旅程滿意度最高,申請分期及信息變更的滿意度較為落后,最好與最差旅程滿意度可相差40%。銀行尤其應關注端到端各旅程的客戶體驗是否一致。

在信用卡業務的各條旅程中,申請分期業務痛點最為集中。首先,分期業務相對復雜,但公開透明性較低,目前手機銀行上的相關介紹往往不夠清晰。第二,旅程簡便性不足,費用與事項說明往往十分冗長,需要客戶進行多次跳轉,在多屏上尋找信息。

同時,變更基礎信息旅程客戶滿意度較低但重要性高,也應引起銀行重視。銀行可在未來參考諸多互聯網平臺的做法,在線上平臺設置便捷的幫助中心,優先處理常見的客戶賬戶更改。

 

5洞見五:財富管理業務最為復雜,需重點優化財務規劃與購買財富產品旅程

我希望銀行能為我提供專業的理財建議,但感覺銀行主要是在向我推銷產品。”

就財富管理業務的各主要旅程而言,各銀行間的分化很大。領先銀行已重點提升了專業化、差異化服務,形成了一定競爭優勢。然而由于財富管理業務環節多樣、渠道多樣,對于多數銀行而言,其體驗改造仍面臨較大挑戰。

從各條旅程來看,財務規劃與財富產品購買旅程滿意度最低,考慮到該旅程對客戶的購買轉化率與錢包份額能夠產生直接影響,其重要性不容忽視。我們發現該旅程普遍存在以下四大痛點:

  • 手機銀行的交互友好性不足。圍繞財富產品購買旅程的四個觸點環節,產品自助瀏覽界面不夠簡潔清晰、填寫信息時缺乏明確指導、產品重要信息隱藏過深、購買結果通知不及時,是體驗不佳的主要原因。
  • 產品選擇和針對性推送不足。品種方面,銀行應首先建立規范的第三方引入能力,打造開放式的精選產品平臺,同時加強產品貨架的清晰分類與營銷。而在產品推送上,銀行目前的專業化能力仍然較為欠缺,應重點強化投研能力,基于市場熱點和客戶目標,進行針對性推送。
  • 在銷售模式上,銀行仍以產品售賣為導向,尚未建立起咨詢為導向的服務模式。銀行需對規劃環節的營銷服務模式進行徹底改造,通過KYC發現需求、量身定制滿足需求、售后及時跟進三步走,落實對客戶的資產配置服務。
  • 最后,客戶經理團隊的專業化能力也有待提升。客戶目前普遍反應客戶經理態度較好,但專業性不足。銀行可考慮通過兩大方式強化客戶經理隊伍:1)建立優秀的投顧團隊,逐步培育和帶動分行的投顧力量;2)以數字化賦能,將投資顧問流程嵌入系統,以更好地幫助理財經理貫徹投資顧問的財富管理模式。

 

6洞見六:個人貸款各旅程體驗普遍較好,按揭貸款申請與所有貸后旅程可加速數字化

“?除了按揭,現在辦理貸款都挺方便了;但是申請完貸款之后,銀行的服務就好像消失了。”

個人貸款因數字化水平較高,在四大業務中表現最好,而個人貸款相關的旅程滿意度也與其數字化水平高度相關:申請消費貸款、接收賬單還款等高度線上化的流程滿意度較高,而住房貸款等相對傳統業務則滿意度落后。

在各旅程中,按揭貸款的申請流程仍有線上化改造空間,銀行可重點考慮兩大優化舉措:

  • 探索全線上化按揭房貸申請流程,實現信息了解、材料提交、簽約放款等全流程線上完成,為客戶提供更便捷的申請體驗。
  • 審批環節的智能自動化可提升效率。大數據驅動的自動化審批模型已經廣泛應用于線上消費貸款,但住房貸款仍然更多地依賴人工審核,導致審批速度參差不齊。我們建議銀行引入智能化自動審批工具,在控制風險水平的同時提升審批效率。

與此同時,提高客戶貸后滿意度,加強客戶持續經營也是銀行提升的方向。銀行可提高貸后信息透明度和對客戶要求的響應及時性,也應注重在貸后維護好客戶關系,尤其對于按揭客戶而言,可重點捕捉其交叉銷售機會。

 

7洞見七:不同資產等級、年齡、區域的客戶滿意度差距明顯,高端和年輕客戶滿意度差,銀行需提供差異化服務,優化投入產出

“?我是這家銀行的高級貴賓客戶,但并沒有感受到差別化的產品,權益也千篇一律,更關鍵的是,怎么精簡銀行事務,少占用時間。”

在客戶方面,我們圍繞諸多維度對不同細分群體的客戶體驗進行了深入分析,發現客戶體驗在不同的客層、年齡及區域間,區別最為明顯:

首先,從不同客層來看,整體凈推薦值呈現“橄欖型”,其中高端客戶的體驗問題尤其需引起銀行重視:

  • 按AUM分為不同客戶層級,可見5萬以下客戶NPS最低,5~20萬次之;隨后隨著AUM的提高,客戶體驗逐漸提升,但500萬以上的高端客戶凈推薦值則明顯下降。

  • 另一方面,高端客戶高效便捷、定制化需求最為突出,銀行應設計差異化價值主張。我們將客戶行為態度偏好分為七大維度。從結果來看,高端客戶對尊貴體驗的要求與普通人群相差不大,但他們極度怕麻煩,偏好定制化的銀行服務。因此針對高端客戶,銀行應該以財富管理業務為抓手,大力提升其高效、便捷和定制化的體驗,而不是花費大把精力投資于“尊貴”的表面功夫。

第二,從客戶年齡上來說,客戶越年輕,對銀行越挑剔,滿意度越低;銀行應為其提供科技驅動、令人驚喜的服務:

  • 我們深入分析了不同年齡客群的體驗,發現客戶年齡與其對銀行的滿意度評分呈一定的正相關關系。以小于30歲的年輕客戶為例,其凈推薦值與滿意度較年齡大于60歲的老年客戶低10%以上。

  • 年輕客戶更追求科技驅動的、令人驚喜的服務。年輕客群在各維度上的需求均高于各人群平均。其中,在喜愛定制化、科技達人以及喜愛小驚喜上,其偏好更加明顯。
  • 年輕客戶代表著銀行的未來,銀行需要全方位重塑旅程以應對。一方面,銀行要運用內外部大數據,解讀年輕客戶的特定訴求。另一方面,銀行要打造金融加場景的能力,建立開放和融合的生態,從營銷引流開始,優化獲客、活客旅程,在適當的時刻為客戶創造小驚喜。同時,由于年輕客戶對科技的偏好和高接受度,也需要在智能化、數字化方面加大投入,以期與互聯網體驗相抗衡。

最后,從全國不同區域來看,客戶滿意度呈現出較大的區域性差異,華東、東北和西北地區的滿意度顯著低于全國平均。全國性銀行在評價客戶體驗和投入資源時,也應全面考慮地區因素,尤其對于線下渠道。其中,華東地區客戶滿意度較低,相對來說是由于用戶對銀行體驗的期望更高,體驗落差較大。西北和東北地區服務水準則有更大的提升空間。

8?洞見八:線上渠道客戶體驗相對較差,全渠道一致性仍待提升??

“?銀行APP這幾年好用多了,但比起互聯網平臺還是比較傳統和滯后。”

數字化浪潮下,諸多銀行已經將數字化渠道作為客戶經營的重要陣地。然而,從我們的調研來看,目前線上渠道的滿意度仍相對較低,具體從各個渠道滿意度來看:

  • 線上渠道中,信用卡APP和借記卡熱線最差:

——?信用卡APP方面,客戶常常將移動端APP與互聯網產品相對標,因此對其期待往往更高。同時客戶也普遍表示,手機銀行的使用便捷性與個性化仍然不足。各家銀行推出的手機銀行業務大多雷同,相比于其他互聯網金融平臺鮮有特色。

——?就借記卡熱線而言,痛點集中于服務效率方面。1)由于呼叫中心的權限和專業性不足,問題一次解決率往往較低。2)人工服務轉接繁瑣。等待時間超過20秒時,客戶容易出現負面情緒。銀行還應從源頭上改善這一問題,通過建立客戶體驗監測系統,前瞻性地預測客戶痛點,從而避免客戶“情緒發酵”,大量問題在呼叫中心堆積。

  • 線下傳統渠道的體驗較好。網點與客戶經理渠道是銀行的傳統渠道與經營優勢,目前看來客戶體驗也普遍較好。對于客戶而言,在線下渠道往往能“及時獲得幫助”、“有人在身旁指引,比較放心”。銀行應立足這一優勢,進一步將物理網點轉變為經營客戶關系的差異化陣地。
  • 需打通全渠道、打造一致性體驗。隨著線上線下渠道的進一步融合,客戶很容易在渠道轉移過程中產生負面情緒。銀行需要通過全渠道戰略從根本上改變客戶服務,建立包含分支行、ATM、手機應用、互聯網和呼叫中心等的“全渠道”客服體系。在該體系中,銀行應保證任何觸點的客戶體驗一致、透明,并建立起跨渠道的360度客戶視圖,真正從客戶視角進行統籌。

 

數據和洞見驅動,優化客戶旅程,實現價值提升

全球范圍內,麥肯錫已經幫助170余家銀行進行了客戶體驗的端到端轉型。我們建議銀行利用四步走的解決方案,以客戶洞見驅動打破原先散點狀的改進模式,通過1~2年時間真正實現客戶體驗的全面變革。在中國,這一方案已在兩家超大型領先銀行落地并見到了明顯效果。

 

1.掃描客戶痛點,排序優先旅程

  • 診斷客戶狀況,識別關鍵客群:為了設計差異化的客戶體驗,銀行應首先對客戶特征與經營現狀進行深入分析。我們建議銀行結合自身戰略重點,從年齡、性別、職業、收入、金融資產等多個方面,重新進行系統化的客群劃分,深入理解客戶在本行的使用行為、當前體驗現狀以及使用銀行產品服務時的態度傾向。
  • 掃描體驗現狀,明確優先旅程:麥肯錫通過“旅程脈搏”(Journey Pulse)方法,將客戶體驗從抽象的概念轉化為可分析、可追溯、可改造的客戶旅程,如開戶、轉賬匯款、購買產品等;并將各個客戶旅程進一步拆解為觸點及驅動因子,以深入洞察旅程背后影響體驗的根因。在這一結構下,銀行可量化各個業務與旅程的具體體驗表現,并通過回歸分析確定其對整體體驗的重要性,從而進行改進優先級排序,集中資源攻堅最重要、最需改進的客戶旅程。

 

2.設立敏捷小組,驅動旅程改造

  • 客戶視角,制定旅程優化舉措:為了實現真正的“以客戶為中心”,銀行需從目標客群及其行為習慣、核心需求出發,跳出原有銀行流程,以“零基視角”進行流程和界面設計。這樣的做法有助于銀行在體驗設計時突破現有固化思維,為客戶創造體驗驚喜。
  • 建立敏捷小組,落地旅程改造:通過成立敏捷的改造小組,銀行可從各個部門抽調人員100%全職駐場,端到端負責優化方案真正落地。這一方法能夠有機結合業務人員、科技人員、客戶體驗專家以及項目管理人員的集體力,保障實施成效。

 

3.建立監測系統,打造管理閉環

  • 首先,銀行應從三個方面進行監測系統的具體設計與開發:1)結構化的體驗監測指標:從全行整體體驗、關鍵業務與客戶旅程、相關運營指標等多個層次,層層拆解關鍵監測數據;2)監測系統主要功能與框架:圍繞自動化調研、運營數據搜集、數據分析和可視化展示等模塊,明確系統核心功能;3)監測系統應用機制:設計系統后續的應用與考核方案。
  • 隨著體驗監測系統的上線,銀行應在系統持續迭代升級的同時,深度推廣其關鍵應用場景:首先,可通過日常瀏覽和定期的結構化分析,系統性地發現客戶體驗核心問題。其次,該系統可自動化推送低分客戶信息,幫助銀行及時處理干預。最后,體驗監測結果也可用于考核指標。以此,銀行可真正實現持續監測客戶體驗,以及不斷推廣和追蹤改造舉措,從而形成體驗升級的正向循環。

 

4.落地組織保障,規模化推動客戶體驗轉型

  • 以客戶為中心”的組織架構調整:國際領先銀行已經針對客戶體驗管理進行了組織調整,如增設“首席體驗官”職位,直接匯報給CEO,并按業務和職能分設多個客戶體驗管理團隊。
  • 建立數字化工廠,規模化推動體驗改造:數字化工廠是銀行推進數字化創新的有效方式,往往獨立于原有部門。銀行在工廠中組建各個小組,由跨部門人員組成、全職參與,以敏捷、快速迭代方式開展工作。
  • 將客戶體驗指標納入考核體系,建立管理抓手:隨著客戶體驗監測系統落地,銀行也可基于量化的客戶之聲指標,加強對業務部門和前線的客戶體驗考核,以此真正實現自上而下的貫穿,打造管理閉環。

 

今天,極致體驗已經成為銀行關鍵的競爭護城河。有志于卓越的銀行需立即行動,建立體系化的方法,以傾聽客戶之聲、精準定位痛點、優化客戶旅程。若能形成體驗管理的閉環,銀行便可真正推進“以客戶為中心”的全面變革,解鎖巨大的客戶價值。

 

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作者:

曲向軍:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

周寧人:麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司

張媛媛:麥肯錫項目經理,常駐上海分公司

張允宜:麥肯錫資深咨詢顧問,常駐上海分公司

鄒劍:麥肯錫資深咨詢顧問,常駐上海分公司

張璐:麥肯錫實施顧問,常駐上海分公司

感謝:本文作者感謝麥肯錫多位同事對本報告的撰寫和研究所做的貢獻,特別是Robert Schiff, 葉海,馬奔,潘浩,劉昕昕,卜燕楠,陳馳洲,蔣子翔,Marc Levesque, Julia McClatchy,魯志娟,李曉韻對本次白皮書的大力支持。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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熬過當下,再造未來——奢侈品行業“抗疫”思考 http://www.132934.tw/%e7%86%ac%e8%bf%87%e5%bd%93%e4%b8%8b%ef%bc%8c%e5%86%8d%e9%80%a0%e6%9c%aa%e6%9d%a5-%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%8a%97%e7%96%ab%e6%80%9d%e8%80%83/ Mon, 20 Apr 2020 02:20:29 +0000 http://www.132934.tw/?p=13684 Antonio Achille ,Daniel Zipser(澤沛達

危機帶來了種種不確定性,奢侈品牌必須設法熬過當下、規劃復蘇、再塑未來。

新冠肺炎肆虐之際,所有企業的首要任務顯然是保護員工、消費者和商業伙伴的健康及安全。某些奢侈品企業已經積極做出調整,以便應對緊迫的公共衛生需求從生產圍巾和香水轉產口罩和洗手液;許多奢侈品集團也紛紛向醫院和其他非營利組織捐款。與此同時,由于奢侈品行業關系到數百萬人的生計(包括工廠工人、零售店員以及小鎮的工匠藝人),全球行業領導者已經開始著眼未來,規劃長遠,以確保品牌能夠生存下去。

本文將探討新冠疫情對奢侈品行業的沖擊,并且指出行業高管應當思考的兩項重點:采取短期行動熬過當下;運用長期思維再塑未來。

“大洗牌”還是“小波動”?

若想估算新冠疫情對整個奢侈品行業的經濟影響,現在尚為時過早。但這場大流行病必將動搖行業根基——某些改變或將永久持續下去。

批發商優勝劣汰。新冠疫情暴發之前,歐洲的獨立奢侈品批發商(很多都是規模較小的家族式店鋪)以及某些北美的大型奢侈品百貨公司便已舉步維艱——一方面是因為過去 20 年間業內的垂直整合,一方面則因為近年來電子商務的迅速崛起。新冠疫情大流行有可能摧毀更多的奢侈品牌,并波及到那些未能全面轉向垂直整合分銷模式的品牌,以及仍然依靠批發渠道接觸新客戶和為全系列產品發展融資的新興品牌。為了生存下去,批發商可能會采用激進的業務方針和折扣政策——對于沒有采用特許經營模式的品牌來說,從中期看來,這種做法必定會對其品牌定位產生損害。

從境外消費轉向本地購買。奢侈品行業吸引了全球消費者:整個行業有 20%~30% 的收入來自于境外消費。2018 年,中國出境游旅客總人數超過 1.5 億人次;據麥肯錫估算,在中國大陸之外購買奢侈品的支出約占中國消費者當年奢侈品總支出的一半以上1。亞洲人之所以出國購買奢侈品,不僅是因為歐洲的價格更低,也因為購物已經成為一種不可或缺的旅行體驗——在品牌原產地購物讓人感覺可靠而興奮。但由于各國最近相繼實施旅行限制,奢侈品消費的這一重要引擎驟然熄火。

我們預計即使解除限制,跨國旅行的恢復也很緩慢。不過,中國市場依然蘊含著奢侈品行業最可觀的增長機遇。但各大品牌顯然需要以新的方法吸引消費者。為了重新激活亞洲各國自身的消費市場,奢侈品牌不妨專注于定制化的本地體驗,加強自身的數字化和全渠道服務能力,并且深耕二、三線城市。但最后一種方法很有挑戰,因為這些城市的零售基礎設施和客戶服務能力都很有限。

沒有現場觀眾的時裝秀。時裝周和貿易展一直是品牌與消費者和貿易伙伴保持活躍聯系的重要途徑,預計這些渠道將在一定程度上得以恢復。但我們也認為,在國際旅行和大型聚會受到限制期間,奢侈品行業應當與時裝周主辦方和貿易協會密切合作,以其他方式實現同樣神奇的效果。企業不妨考慮協調改進時裝展的日程,讓各大品牌簡化各自的發布計劃。

實物—體驗—實物。高端酒店、度假村、郵輪、美食等“體驗式奢侈品”已經成為奢侈品行業最具活力、增長最快的領域之一。 “千禧一代”(生于 1980-1995 年)更重視個人體驗和“曬”的習慣;而“嬰兒潮一代”(生于 1946-1964 年)雖然購買過很多奢侈品,但近年來的興趣也在向“體驗式”轉變。我們預計體驗式奢侈品的積極勢頭仍將持續,但隨著消費者的興趣暫時回歸實物商品,這種勢頭短期內將有所減弱。

績效分化加劇。即使在疫情暴發前,奢侈品行業的平均業績數據也沒有太大意義,因為不同企業的增長率和利潤率大相徑庭。即便是在相同的細分市場和價位中,奢侈品牌的增速差異也很大(有的高達 40%,有的卻是負增長);收益率的分布也可能從個位數到 50% 不等。據我們預計,以下三個因素將會導致兩極分化進一步加劇:品牌的資產負債表在危機前的健康狀況、運營模式的彈性(包括數字化能力、供應鏈敏捷性、對批發渠道的依賴)以及針對新冠疫情采取的應對措施。

“淘金”的好機會。過去10年間,歐洲的奢侈品牌和私募股權公司一直在競相爭奪有吸引力的收購目標,美國時尚集團和中東投資者最近也加入其中。新冠疫情暴發后,其中一些收購者(尤其是奢侈品行業以外的收購者)可能會意識到自身并不具備培育這些高潛品牌的核心能力與耐心,于是有意出售這些資產。因此,曾經價格奇高的收購在疫情之后可能變得更加“實惠”。這種情況有望推動行業進一步整合,甚至催生新的奢侈品集團。

奢侈品行業一次又一次證明了自己的“再造”能力。我們對這個行業的長期潛力充滿信心。不過,有些品牌經過危機的洗禮之后會變得更加強大,有的品牌則會舉步維艱,其差異在很大程度上取決于企業能否在應對短期挑戰的同時,著眼未來,規劃長遠。

短期重點:熬過當下

疫情期間,許多奢侈品企業的高管都展現出了關懷的一面。他們以員工和客戶安全為先,主動與各利益相關方溝通其最新的衛生和安全舉措、危機響應措施,以及企業為保障持續運營所做的努力。與此同時,他們必須迅速行動起來,確保企業能夠走過此次危機。下面是奢侈品企業領導者應該考慮的幾項短期措施。

盤點 2020 年的庫存,重新思考 2021 年的新品。與去年相比,今年春季時裝的銷量降幅高達 70%——由于消費者幾乎不可能前往實體店鋪挑選當季服飾,這一統計結果并不出人意料。奢侈品企業應當思考如何分階段推出 2020 年的秋冬系列產品,并且制定相應的計劃,應對 2020 年空前的庫存積壓——但折扣不宜太高,以免影響品牌形象。企業也應當時刻關注批發商與電子零售商針對額外庫存制定的清倉計劃。在某些情況下,庫存互換或許比過于激進的打折促銷更可取。企業不妨以禮品或其他形式的贈品來獎勵忠實客戶,這不僅能為他們帶來驚喜,也能激發他們跨系列、跨品類購物的欲望。

加強數字化互動。由于全球仍有許多地區無法復工,電子商務就成了奢侈品牌維持銷量、聯系客戶、營造品牌社群歸屬感的關鍵渠道。奢侈品企業應當加速數字化投資,將媒體預算的重點轉向線上渠道,為客戶活躍度而非品牌建設投入更多資金。除了設法改善官網及小程序的使用體驗之外,企業也應該考慮與有聲望的電子零售商合作。數字化營銷不僅有助于提振在線銷量,也能在實體店重新開門時吸引消費者到店購物。

管理現金。組建一個以采購和銷售部門人員為代表的現金控制團隊,負責審查支出,并通過明確責任來減少現金流出。企業還應當審查租賃合同以及所有運營支出(包括營銷和會議在內),并且準備好以延長應收賬款期限、安排庫存互換等方式有選擇地為批發商和百貨公司提供支持。此外,企業還應當與各個國家和地區的政府部門密切配合,通過公共措施緩解資金緊張。

用“白紙分析”(clean-sheet)規劃需求。企業應當回顧 2020 年的預算和庫存計劃,評估新冠疫情對每個地區和業務部門的影響。應當調整營收和利潤預期,鼓勵業務主管重新制定目標。切勿以犧牲利潤率為代價來推動銷售,因為過分看重銷售可能導致需求預判失誤,使庫存大量積壓。

評估供應鏈強度。全球超過 40% 的奢侈品產自意大利,但目前包括小型家族式工藝作坊在內的所有意大利工廠都已停工。奢侈品公司應該逐一評估每個品類中的每種產品,思考哪些方面受到的沖擊最為嚴重。可供考慮的短期措施包括跨地區和跨渠道轉移庫存、為受影響較小的地區賦予特權、確保完成線上訂單。從中期來看,奢侈品企業應該通過迅速付款和盡快復工來幫助生產合作伙伴恢復元氣。如果意大利的家族式工藝作坊無法熬過這場危機,那么奢侈品行業的標志性元素——代代相傳的精湛技藝造就的工匠精神,同時也是“意大利制造”的光環來源——就會永遠喪失。

調整銷售計劃。隨著人們逐漸適應了防控做法和社交距離的限制,消費者的購物行為也開始發生變化。舉例而言,一些奢侈品企業表示,從價格上看,高端和低端奢侈品比中端奢侈品更有韌性,其原因或許在于報復性消費心態(渴望滿足疫期或疫后被壓抑的奢侈品需求)與追求實用心態(選擇購買功能性產品)的疊加。這些企業還發現,疫情期間手袋和小型皮革制品的銷量好于成衣。童裝的銷量似乎最為出色。“千禧一代”的支出削減幅度低于其他成年消費群體。雖然這是若干家奢侈品公司的共同看法,但制定銷售計劃時顯然不能一概而論。奢侈品牌應該認真分析銷售數據,并將消費者洞見融入銷售計劃之中。

長期目標:塑造新常態

在危機期間穩定業務固然重要,但企業管理層絕不能因此忽視了長遠目標。等到經濟復蘇時,奢侈品企業應該考慮采取以下戰略行動。

把數字化視為運營模式的核心。對許多奢侈品企業來說,這場疫情是它們開發并實施線上及全渠道戰略的一大契機。中國的電商市場已經吸引了新的客戶群體和市場(見圖 1);預計其他地區也會出現類似情況。因此,企業首先要做的就是向在線渠道分配更多投資,探索與既有電子零售商合作的新方式,以及提升數字化營銷的個性化程度。由于奢侈品消費者已經習慣了實體店提供的高標準服務,因此企業應著重打造同樣高品質的個性化數字體驗。

建立與企業韌性和轉型有關的能力。過去 30 年間,奢侈品行業憑借創造力和創新力創造了可觀的價值。如今,除了繼續推進設計、營銷、銷售規劃之外,奢侈品企業還需要積極培養管理人才,在企業韌性和轉型能力方面為首席執行官提供支持。為了強調這些能力,企業不妨考慮設立一個新的高管職位:首席轉型官(CTO)2

以并購等手段大膽重塑生態系統。危機可能開辟新的增長途徑。奢侈品企業應該思考以下幾個問題:“我們能否找到這樣的合作伙伴:既能維持其生存,又有助于我們向鄰近的市場或品類擴張?價值鏈上的哪些變動(例如垂直整合)比以前更具吸引力?哪些此前并不可行的合作或收購(例如在科技領域)如今變得可行了?為了補充旗下的產品組合,或者成為規模更大的奢侈品集團,我們可以收購哪些品牌?”需要注意的是,企業尋求合作或收購時,切莫只關注經濟邏輯,還要考慮社會邏輯。例如,某項并購交易能否幫助陷入困境的供應商,拯救社區的就業,或者推動奢侈品行業的長遠發展?

預測消費者情緒和行為的變化。消費者是奢侈品行業的“最終股東”。預計只要情況允許,人們就會希望恢復正常消費。但疫情過后的“新常態”很可能與當前情勢大不相同;無論“新常態”如何,奢侈品企業都必須未雨綢繆。

舉例而言,麥肯錫最近開展的首席執行官訪談顯示,疫情過后可能會出現一種趨勢:消費者開始渴望可持續發展以及理性消費。企業因而更有必要針對其流程和產品提供明確而詳細的信息。以往的經驗也表明,經歷了危機所致的重大情感創傷之后,消費者的偏好可能至少會在一段時間內轉向“低調的奢華”——更看重精美的工藝和悠久的傳統,而非過于招搖的“錦衣珠寶”。

實施供應鏈的端到端數字化改造。從設立遠程工作平臺到布置虛擬展廳,數字技術可幫助奢侈品企業在危機期間維持生產力——甚至永久提高其生產力。此外,商業元素(虛擬陳列室、數字化原型制作和采樣等)在維持消費者黏性方面也有很大價值,即使在旅行限制期間也是如此。若想實現供應鏈的端到端數字化改造,奢侈品企業顯然需要對前沿創新技術積極投資。

雖然新冠疫情的肆虐使得 2020 年極為艱難,但我們相信,奢侈品行業不僅能夠憑借悉心規劃和巧妙執行來渡過危機,甚至還會變得更加強大。希望本文提到的幾項行動,有助于奢侈品企業領導者駕馭形勢,追求長期的業務發展。

  1. Aimee Kim,欒嵐和澤沛達, “How young Chinese consumers are reshaping global luxury”, 2019 年 4 月.
  2. Olivier Gorter, Richard Hudson 和 Jesse Scott, “The role of the chief transformation officer”, 2016 年 11 月.

Antonio Achille 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐米蘭分公司;Daniel Zipser(澤沛達)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

作者在此感謝 Anita Balchandani、Achim Berg、Raphael Buck、Aimee Kim、Emanuele Pedrotti 和 Althea Peng 對本文的貢獻。

 

 

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麥肯錫季刊 | 面對數字化轉型四大挑戰, 國內車企如何破障前行 http://www.132934.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e9%9d%a2%e5%af%b9%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e6%8c%91%e6%88%98%ef%bc%8c-%e5%9b%bd%e5%86%85%e8%bd%a6%e4%bc%81/ Sun, 19 Apr 2020 07:24:01 +0000 http://www.132934.tw/?p=13676 作者:王平,彭波,沈愷,劉俊麟

鑒于多數企業轉型時都會遭遇一些共性的障礙,我們希望在此分享麥肯錫協助全球車企展開數字化轉型的重要觀察,以期為國內車企的未來發展,尤其是行業高管的決策與管理提供啟迪。

伴隨著數字技術帶來的顛覆性革新,中國的汽車行業正面臨著三十年一遇的市場重構。淘汰賽的號角已經吹響,能否成功實現數字化轉型,成為決定車企未來存亡的分水嶺。鑒于多數企業轉型時都會遭遇一些共性的障礙,我們希望在此分享麥肯錫協助全球車企展開數字化轉型的重要觀察,以期為國內車企的未來發展,尤其是行業高管的決策與管理提供啟迪。

麥肯錫發現,國內車企的數字化轉型之旅主要面臨四大挑戰。

 

挑戰?1車企高管對于數字化轉型存在諸多誤解,也缺乏足夠的投入

誤解一:數字化是解決所有問題的靈丹妙藥。企業以為只要部署數字技術,便可以解決業務和組織流程方面遇到的一切問題。盡管目前“數字化”一詞的概念仍然沒有形成統一認識,但不少車企卻希望通過數字化這一劑靈丹妙藥,一勞永逸地解決發展中面臨的各種挑戰,比如戰略問題、管理問題、組織問題,乃至薪酬激勵和企業文化問題,等等。事實上,數字化的實際功效一般只體現在兩個方面:一方面是通過數字化應用,大幅提升運營效率,并在此過程中推動組織流程的優化,以及端到端跨部門敏捷團隊文化的打造;另一方面則是顯著提升客戶旅程體驗,實現直達客戶,以推出能夠更好滿足客戶需求的產品和服務。

誤解二:數字化轉型只是IT 部門的責任。一些企業認為,IT 部門需要牽頭主導數字化轉型,并對數字化轉型的成敗負責。但事實上,麥肯錫在實踐中觀察到,企業的數字化必須由業務部門作為主導,并組建跨部門團隊持續優化推動。IT 部門應當作為一個重要的參與部門,而不是主導責任部門。否則IT 部門就會發現自己肩負著引領數字化轉型的重責,卻根本無權也無力推動業務部門的變革。

誤解三:數字化轉型就是“升級信息系統”。有些企業過度倚重IT 系統的作用,認為只依靠IT 系統的升級,便可以實現數字化轉型。但這是一種典型的錯覺。在中國,汽車企業的IT 系統完成基本搭建已近十年之久,積累了大量的消費者數據和駕駛數據。如何保證這些數據的安全,并在此基礎上以數字技術高效優化客戶體驗,這是無數車企都在苦苦思索的問題。于是,很多車企便認為數字化轉型的抓手就是IT 系統升級。但如果缺乏明確的業務提升方向和策略,升級IT系統2.0 就只是治標不治本的辦法,無法真正解決車企面臨的諸多問題。

缺乏對于數字化轉型的全力、持續投入:數字化轉型是一個相對漫長的旅程,需要企業組織上下一心、全力推動。如果企業高管不能親身參與數字化轉型,對人力與財務資源調撥不足,或者干脆缺乏長期奮戰的恒心與承諾,那么企業就很難成功實現轉型目標。假如高管不參與其中,就無從真正識別轉型過程中的關鍵環節,從而做出正確決策。尤其是當企業需要改變流程和績效考核體系時,高管層的支持和推動至關重要。這也是為何企業通常需要設立首席數字官(CDO)這樣一個獲得充分授權的職位,以確保數字化轉型獲得必要的支持和投入。

麥肯錫建議:車企不妨在數字化建設初期積極舉行研討會,從根本上厘清數字化轉型的真正含義。企業的中高管理層應當對即將到來的數字化之旅建立基本共識,全面了解其他企業的前車之鑒,以盡可能避開彎路。

 

挑戰?2?缺乏統一的數字化轉型愿景與目標,也沒有確定清晰的實施路徑

?問題一:缺乏統一的數字化轉型愿景與目標。我們觀察到,很多車企中都存在一種現象,即最高領導層和各個業務部門的負責人對數字化轉型的愿景與目標大相徑庭。比如一位高管認為,數字化意味著建立全面的可視化企業績效“駕駛艙”;另一位高管則認為應當專注于通過數字技術優化與消費者的觸點;還有一位高管認為數字化就是大刀闊斧裁減冗余流程。假如連車企高管層都無法建立統一的數字化轉型愿景與目標,則可以想見,組織上下各部門及各層級的推動方向必然相互抵牾,最終導致轉型半途而廢。

問題二:沒有建立數字化轉型的路徑圖、缺乏優先排序。我們觀察到,有些車企急于在麾下所有業務單元中全面鋪開數字化項目,導致資源嚴重分散,甚至出現各個項目之間彼此沖突的現象;有些車企抉擇失誤,在數字化難以帶來實際效益的業務領域苦苦耕耘,導致組織上下對真正的轉型效益失去信心;還有一些車企則只是在小范圍的業務主題上“小打小鬧”,淺嘗輒止,無法發揮并彰顯數字化轉型真正的價值。

麥肯錫建議:車企需要制定清晰的企業數字化戰略,不妨采取“四步走”戰略

第一步:制定組織內部一致認可的數字化愿景與目標;

第二步:建立整體的數字化藍圖,并厘清各數字化項目的優先級,這里的一個關鍵點在于,要根據數字化的業務領域進行排序,而不是數字技術的用例;

第三步:識別并優先推動那些商業效益顯著、可行性較高的數字化“速贏”項目,并且確保它們成功落地;

第四步:將“速贏”項目的關鍵成功經驗推廣至其他數字化項目,以實現整體轉型。

 

挑戰?3?缺乏跨部門的合作以及系統化的項目管理機制

問題一:業務部門與IT 部門之間是甲方與乙方的關系。我們觀察到一種常見情況,即業務部門將IT 部門視為數字化工具的供貨商,業務部門往往只是向IT部門提出模糊的業務數字化需求,然后就等著驗收成果。兩個部門在數字化工具開發的過程中嚴重缺乏溝通交流和協同合作,導致最終交付的數字化工具無法真正為業務部門創造價值,往往也令雙方不歡而散。

問題二:不同業務部門之間缺乏跨部門合作意識。還有一種狀況也很常見,即在數字化轉型過程中,不同的業務部門之間彼此隔膜、罕有合作,對于實際商業效益較大的跨部門數字化項目心有抗拒,不愿彼此協同。有時各個部門都認為最終業績成果不屬于自己,所以不愿派出優秀團隊成員加入數字化敏捷小組。

問題三:推動數字化轉型的過程中缺乏系統化的管控機制,難以在各個數字化項目之間合理高效調配人才與財務資源,亦難以系統化地追蹤項目進度、排解項目瓶頸,并確保項目成效。

麥肯錫建議:抽調業務與IT 部門的人員,組成一個聯合數字化項目小組,開展數字化編程馬拉松(Hackathon)研討會。在會上由業務部門根據實際業務痛點提出數字化需求,再由IT 部門評估、給予數字化解決方案,最終由雙方共同制訂數字化項目的具體方案。在具體開發階段應當采用敏捷方法,盡快交付最小可行性產品(MVP),并廣泛收集業務部門的反饋,推動快速迭代優化,以確保最終的數字化項目交付物能夠為業務部門切實創造價值。

針對橫跨多個業務部門的數字化項目,需要秉承“建立一個團隊、負責一個任務、共背一個指標”的原則。麥肯錫建議,車企不妨從各個業務部門抽調人員,形成一個專職性的數字化項目小組,推動跨部門數字化轉型的落地實施。

設立首席數字官職位,以領導集中管理的數字化轉型卓越中心,對于數字化專業人才與資金進行系統性盤點和優化配置,同時系統化地建立數字化項目立項、進度追蹤、問題排解、成效管理與復盤優化。

 

挑戰?4?輕視數字化人才的專業性,同時缺少數字化人才儲備

問題一:對多數車企而言,高管層都低估了數字化轉型所需人才的專業性。實際上,實現一個成功的數字化項目,需要包括產品經理、業務轉譯師、數據科學家、可視化分析師、工作流集成師、開發工程師、數據工程師在內的多種人才通力協作。目前多數車企推動數字化轉型的做法——隨機指派數字化專業性不足的業務與IT人員——很難有效組建真正的數字化轉型團隊。

問題二:多數車企組織缺乏真正的數字化專業人才。數字化轉型需要高度專業化的人才,但絕大多數車企目前的人才儲備以硬件制造類為主,兩者存在明顯錯配。

問題三:市場上既理解數字化轉型,又熟悉汽車產業的人才少之又少。多數車企缺乏真正的專業人才,但直接從市場上外聘的人才往往不夠熟悉汽車產業,或者在融入車企組織之時“水土不服”。

麥肯錫建議:如果車企希望深度推動數字化轉型,在組織內部培養數字化變革骨干是不可偏廢的重要手段。車企不妨建立一個專門的數字化學院,借助其數字化能力建設模塊,在組織中統一建立正確的數字化觀念并系統性地建立核心數字化轉型能力。我們相信,如果車企能夠在組織內部有計劃地培養數字化人才,長此以往,必將確保數字化轉型的長期成功。

 

車企對數字化轉型往往寄予很高期望,但也正因如此,轉型很難一帆風順。車企必須設定清晰的目標、選擇有針對性的策略,輔以高管層堅持不懈的引領,才能一路破障,推動企業效率和消費者體驗的提升,制勝于未來。

 

作者:

王平為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

劉俊麟為麥肯錫咨詢顧問,常駐臺北分公司。

 

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大規模數字化轉型: 健康險公司蓄勢待發 http://www.132934.tw/%e5%a4%a7%e8%a7%84%e6%a8%a1%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%ef%bc%9a-%e5%81%a5%e5%ba%b7%e9%99%a9%e5%85%ac%e5%8f%b8%e8%93%84%e5%8a%bf%e5%be%85%e5%8f%91/ Sun, 19 Apr 2020 07:22:56 +0000 http://www.132934.tw/?p=13680 作者:陳波,王錦,陳兢

隨著數字化型在制造、金融、零售等眾多行業的開展和落地,全數字化流程在眾多場景和用例中實現了全面的自助服務、全渠道服務,以及對全部可用數據的充分利用,推動人工智能等技術成為社會經濟中不斷蔓延催生的一股洶涌浪潮。數字化和人工智能等技術也在推動醫療健康領域前所未有的變革與創新。在中國一批醫療創業公司快速成長,特別在醫學影像診斷輔助上,已經產生了肺結節、眼底病變識別等實際落地應用案例,部分三甲醫院也在開展落地試點。

在健康險領域,如何推動數字化轉型、實現全數字化流程,進而將人工智能應用到醫療與管理上的探索尚處于早期階段。縱觀國際最佳實踐和經驗總結,大規模數字化轉型可以幫助健康險公司解決三類關鍵問題:

不斷增加的成本。舉例說,許多核賠和呼叫中心的工作內容,如理賠資料錄入和呼叫記錄分類存檔,人工處理成本高昂,卻又具有可重復性,十分適合流程數字化輔以自動化處理甚至人工智能等技術,人工智能在理賠管理上的應用可帶來直接的落袋收益。

日益稀缺的優質人才。對于人才,企業需要儲備還須預防流失,數字化可以幫助健康險公司減少重復性工作,協助員工專注于高價值的工作內容。

化加的客群。數字化和人工智能通過相對可控的成本來提升老齡化客群健康管理水平,如為慢性病患者定制服務計劃,這不僅能降低健康險公司的賠付壓力,還能改善被保人的生活質量,提高消費者滿意度。

數字化技術有望為解決這些問題起到杠桿作用,推動健康險公司整體數字化流程的轉型。我們將在本文討論健康險公司開展的大規模數字化這一戰略重要舉措時應考慮的三大主題:

■ 數字化轉型需要哪些核心技術支持?

■ 健康險公司可以從哪些應用場景切入數字化轉型?

■ 實現大規模數字化運營有哪些關鍵要素?

 

01 數字化型需要哪些核心技

若想實現數字化轉型并實現相關價值,健康險公司必須首先打好技術基礎。我們觀察到,目前有五項核心技術正推動數字化的發展:

機器人流程自動化(robotic process automation, RPA)是一種軟件自動化技術應用,可模仿人類行為,通過現有用戶界面自動執行常規任務(如數據提取與清理)。基于RPA 技術可創建“機器人”,即自動執行高重復性任務的算法。由于機器人采用現有用戶界面,RPA 不需要改變核心IT 系統。

智能工作流(smart workow)是一種流程管理軟件工具,將人和機器團隊執行的工作加以集成,再自動化整合到常規工作流中。

機器學習和高級分析軟件采用算法來識別結構化和非結構化數據中的模式,算法輸出達到一定的置信水平(通常為95%)時,可替代員工的判斷和決策。

自然語言處理(natural language processing, NLP)在機器技術與人類之間建立起無縫交互、能模仿人類的語言規則,將觀察結果從機器數據轉化為自然語句,反之亦然。

虛擬認知主體/ 智能體(cognitive agent)結合機器學習與自然語言處理技術,能執行任務,展開溝通,并通過數據集自我學習。智能體還能基于邏輯推理、經驗學習以及對客戶行為和情緒的監測和預判進行決策。

 

02健康公司可以從哪些景切入數字化

我們先來看美國一家大型健康險公司的成功案例。該公司決定將數字化作為核心戰略,對其核心業務流程開展全面、端到端的數字化轉型。

首先,這家健康險公司識別出了對醫療服務機構至關重要的端到端客戶旅程。該公司很快意識到,由于服務提供方基礎數據(特別是美國醫療體系中存在大量個體醫生診所)未經整理清洗,醫療機構普遍感到非常不滿。健康險公司若能優化數據更新旅程,將大大改善醫療機構的體驗,從而顯著節約溝通和管理成本。

為實現這一旅程的數字化改造,這家健康險公司采取了如下措施:

■ 創建自助服務門戶,醫療機構可使用該門戶提交基礎數據更新請求,并通過主動通知工具跟蹤處理進度;

■ 為數據更新建立單一入口,并且支持醫療機構以非結構化的格式提交數據;

■ 建立智能工作流來賦能跨團隊引流和協作;

■ 設定嚴格指標來跟蹤和管理流程的效率和有效性;

■ 采用數字化流程和自動化技術更新下游系統,基于“單一數據源”(其他系統始終可用來獲取最新信息的源系統)和智能邏輯來解決數據條目沖突的問題。

重新設計的旅程為醫療機構提供了更直觀的服務提供方基礎數據更新界面,同時提升了數據更新請求的可見性,從而最大限度減少了拒賠后客服通話和錯誤更正的需求。目前,該健康險公司正逐步實現削減3 000 萬美元管理費用的目標, 且數字化系統使用率增加約60%,顯著減少了下游的人工工作量。此外,與醫療機構數據相關的裁定問題減少了約1/3。通過這一系列數字化應用,該公司一舉打造了以客戶為中心的設計能力、敏捷執行能力和穩健的治理機制。

從該案例可見,從實際業務的痛點出發設計試點,可將數字化轉型落到實處深處。需要注意的是,成功的轉型通常由強大的業務部門牽頭,并且目標也不局限于單純的降本。我們從健康險行業價值鏈中提煉了一系列的場景需求,作為數字化轉型入口的參考:

投保與保費結。機器學習算法可優化保險計劃選擇、承保和定價。自動化/自然語言處理驅動的工具可自動處理投保過程,用自然語言回答保費結算相關的問題,通常無需人工客服介入。

人工智能支持的理管理。基于人工智能的算法能有效甄別理賠申請,精確鎖定可疑案件。核賠員只需針對成功干預概率高的案件進行分析,而對于不可駁回或不太可能實現有效干預的案件,則分配給完全自動化的后臺處理流程,這將大幅節約健康險公司的人力物力。

客服呼叫中心。盡管一些呼叫中心已經采用交互式語音響應和機器學習技術,但許多呼叫中心仍嚴重依賴人工客服來應答來電并執行所需工作任務。我們預計,在不久的將來,隨著自然語言處理和虛擬認知主體等技術的廣泛應用,呼叫中心的數字化轉型必將加速。

能部。目前,多數健康險公司后臺運營的數字化程度仍十分有限。機器人流程自動化、動態排隊和智能工作流等技術,有望在不久的將來顯著改變這些職能部門的運營,如被保人數據更新實現自動化。

 

03 實現模數字化運哪些關要素

數字化轉型是一項艱巨的任務。若想實現大規模數字化運營,健康險公司必須設計總體戰略,制定端到端的成果愿景,并繪制轉型路線圖。根據我們的經驗,成功轉型必須具備以下要素:

戲規則的愿景。健康險公司首先要判斷轉型的總體機會和價值,然后在整個組織層面制定愿景,通常包括顯著降本、重塑成本結構、創造和維持競爭優勢。由此,健康險公司可以針對最關鍵、最能帶來長期競爭優勢的流程進行數字化轉型。

業務門牽頭負責。讓背負盈虧的業務領導者對數字化的愿景和成果負責,這一點至關重要。根據我們的經驗,這種業務負責制,對于超越單純降本、擴展項目范圍并取得持續成效尤為關鍵。領導者應給予員工更多自主時間,讓他們重新專注于更高價值的任務,這將帶來重大收益;同時,額外時間的利用應有明確的優先次序。

以人。當公司大規模實施自動化并實現其全部價值時,即便很少有員工因此失去工作,也可能發生重大人事變動。因此,人力資源部門從一開始就應成為轉型的重要一環。人力資源部門應負責員工的再培訓,幫助他們學習新的工作方式。

雙速信息系two-speed IT。保險公司管理系統(特別是智能理賠系統)的開發與啟用通常需要全新的IT 架構,但新技術往往難以在短期內嵌入現有IT 系統。最佳解決方式是使用獨立于已有IT 系統的服務器。因此,我們推薦雙速信息化架構:既有操作系統可以在原有服務器上繼續低速運行,同時智能系統通過特定接口對原有系統的功能和數據進行高速訪問。

持久的內部能力。成功企業通過大規模數字化持續創造價值的秘訣之一,就是建立一個集中式的卓越中心(COE),其作用是管理轉型并支持大規模數字化解決方案的快速部署。此外,盡管數字化轉型由業務領導者負責,但與IT 部門的密切合作至關重要。要想不事事依賴供應商,業務部門就必須讓IT 成為整個流程不可分割的一部分。

敏捷文化。數字化轉型的另一個先決條件是敏捷思維和流程。只有系統開發及使用人員接受敏捷文化,才能打造敏捷的自我學習系統。快速學習團隊應能不斷檢查已開發的解決方案是否增加價值,響應用戶體驗,并不斷進行迭代和優化沖刺。

 

對于大多數健康險公司,大規模數字化轉型已切實可行。我們預計,自動化系統若與新一代數字工具結合使用,將在五年內使健康險公司運營成本降低30%。
同時,醫療領域智能工具的進一步成熟和應用,也將為健康險公司創造巨大價值。
若想實現大規模數字化的價值創造潛力,健康險公司應打好技術基礎、結合自身實
際選擇應用場景,并在戰略、運營和文化上為轉型提供必要的支持。

 

 

作者

為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

為麥肯錫資深專家,常駐上海分公司。

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復工重建,措置有方:科技行業如何應對疫情下的供應鏈挑戰 http://www.132934.tw/%e5%a4%8d%e5%b7%a5%e9%87%8d%e5%bb%ba%ef%bc%8c%e6%8e%aa%e7%bd%ae%e6%9c%89%e6%96%b9%ef%bc%9a%e7%a7%91%e6%8a%80%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%ba%94%e5%af%b9%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b8%8b%e7%9a%84/ Fri, 17 Apr 2020 10:42:17 +0000 http://www.132934.tw/?p=13661 作者:Didier Chenneveau,Karel Eloot,Jean-Frederic Kuentz,Martin Lehnich

對科技行業而言,一月是重要的轉折點。彼時,受新型冠狀病毒(SARS-CoV-2)感染的新冠肺炎(COVID-19)病例數在中國逐步攀升,為全球科技行業供應鏈危機埋下了伏筆。隨著中國疫情好轉,疫情的全球蔓延又迫使其他國家紛紛采取新的限制措施,為商業活動帶來了新一波沖擊。縱觀全球,科技行業供應鏈正面臨一系列新挑戰。

中國仍有部分難題亟待解決。過去幾周,中國已大幅復工(見圖1),我們估計,到2020年3月24日,中國約75%的勞動力將復工,相比2020年2月不足20%的復工率,形勢明顯已大幅好轉。然而,許多員工都是新聘人員,可能需要接受為期數周的相關培訓。此外,與其他地區相比,制造業重鎮武漢仍舊恢復緩慢,復工率只有24%左右。

當前,原材料和零部件(尤其是勞動密集型)供應仍舊不足,即便未來的勞動力缺口能夠繼續得到填補,供應鏈仍有可能因為原材料和零部件的短缺出現二次中斷。對全球制造企業而言,除非中國的工廠盡快復工,否則定制化程度高、自動化程度低的零部件將一直出現缺貨問題。同時,物流運輸也存在挑戰。即使零部件已經生產就緒,物流公司也要花費更長的時間和更高的成本,才能將其運送至全球各地的生產線。

流動性挑戰在中小型企業(SMEs)之間不斷隱現。這些公司位處科技供應鏈上游的關鍵環節,主要生產勞動密集型零部件,但他們獲得融資的渠道十分有限,極易出現流動性問題。

以往經驗表明,適時采取干預行動可以攻克這些挑戰。2011年東日本發生大地震,引發海嘯與核泄漏危機。日本某制造企業采取了一系列應對措施,為災后恢復積累了寶貴經驗。盡管該公司幾乎所有工廠都在日本境內,且大部分都位于震中附近,但該公司通過一系列“短、中、長”應對舉措,一個月內就恢復了全部生產,并建立起了足夠的靈活性與韌性來抵御后續沖擊。

 

短期措施建議

短期來看,科技制造公司現階段的當務之急是實現復工并迅速提產。企業該采取哪些舉措來兼顧工人的安全,并避免未來的供應鏈中斷?

首先,企業應打造一個“領導中樞”,為敏捷決策提供所需的透明度,并監督戰略和戰術舉措的實施過程。這一舉措也有助于更好地進行情景規劃。其次,企業應以審慎懷疑的態度來評估需求,深入了解客戶超額訂購的原因,并努力在供需之間達成平衡。與此同時,企業內部專員應針對緊急程度和風險高低對零部件進行評估,深入了解供應鏈,建立完整的大局觀。最后,企業應充分利用洞見來優化產能,讓“領導中樞”循環持續地跟進零部件的供給和需求。

打造領導中樞

“領導中樞”是一個同時具備單一性和靈活性的組織架構,主要由高管組成,旨在率領公司有效應對復雜形勢,指導組織上下深入了解和應對危機,并及時做出改進。“領導中樞”將涵蓋供應鏈領域的多項重點工作,包括基于情景的銷售和運營規劃、零部件的供給、物流和供應商資格監督等。在上述所有工作中,“領導中樞”都應被視為唯一權威的信息來源、聯絡點和決策主體。

“領導中樞”能夠打破僵局,尤其是打通各職能部門間的界限。舉例來說,“領導中樞”可對接供應鏈和采購部門的負責人,重新敲定最亟待處理的運輸合同,規劃備用運輸路線。深入了解供應鏈上的限制后,“領導中樞”還能幫助安排工廠的復工順序,規劃生產恢復程度等。

 

“領導中樞”能夠打破僵局,特別有助于打通各職能部門間的界限。

 

情景分析,確定行動

“領導中樞”匯集的信息對情景分析至關重要,整個供應鏈將根據分析結果進行規劃。截至本文撰寫之際,最有可能出現的發展情景是疫情傳播最終得到控制,災難性的結構化經濟破壞得以避免。不過,全球經濟復蘇可能緩慢羸弱,缺乏強勁有力的發展勢頭,且疫情存在復發的可能。值得一提的是,所有情景預測均基于全球平均形勢,具體情況仍視國家和地區而異。

在緩慢復蘇的情景中,中國與東亞地區將繼續延續當前的恢復趨勢,最終于2020年第二季度控制住疫情;而歐洲和美國的病例數量則將在整個4月中旬迅速增長。在此情景下,中國和東亞的供應鏈將出現復蘇的萌芽,但供應鏈仍有不少短板需要補齊,尤其是來自于歐洲或美國的零部件短缺,以及物流瓶頸(尤其是航空貨運)等問題。歐洲和美國的大規模隔離、旅行限制,以及保持社交距離等措施的出臺,將使消費類電子產品的消費支出和商業投資在2020年出現顯著下滑。

若疫情再度復發,中國和東亞地區將在努力重啟經濟活動之余,再度應付大量新增感染病例。此外,歐洲和美國的關鍵零部件供應可能面臨長期的大范圍中斷。在更為悲觀的情景假設中,中國和東亞的經濟將經歷二次探底,全球供應鏈幾乎完全崩壞,各地小規模供應商紛紛倒閉,全球范圍內的多元化采購替代方案問題頻發。

當然,鑒于其自身情況差異,不同公司應就上述情景假設進行不同程度的調整與改進。值得注意的是,由于各公司的主要需求來源等因素存在差異,這些情景假設的潛在驅動因素可能會為不同公司帶來截然不同的影響。尤其是在經濟沖擊可能會持續一兩個季度以上的情況下,深入理解各種因素的錯綜復雜將變得尤為重要。

把握需求,調整供給

面對供應端的不確定性,客戶紛紛加碼需求(無論需求真實存在與否)也不難理解,畢竟他們需要增加庫存,對沖危機帶來的供應短缺。因此,需求計劃端的負責人需要與銷售及數據分析人員合作,識別并糾正“虛高”的需求(見圖2)。

 

第一步(也是最簡單的一步)是對比每個客戶的當前訂單與歷史訂單,了解當前需求的虛高程度。據此做出改進后,企業將有望減少訂單體量和生產運行。比如,需求計劃端的負責人在進行規劃時,可搭配使用回歸模型與機器學習技術,根據當前的經濟形勢建立一系列需求曲線。此外,他們還應與銷售人員共同檢查促銷計劃和預算,將高峰需求平鋪在更長的時間跨度內,并減少異常需求。

最后一步是與其他利益相關者(如生產、營銷和銷售職能部門)合作,共同評估重塑需求的可能性。比如,使用規格標準相似的產品進行替換,避免或減少設備換線時間。筆記本電腦制造企業可能要在降低利潤的前提下,說服客戶接受其他型號的產品,從而實現產能的重建。

評估各級零部件的關鍵性與風險性

對企業而言,了解各級零部件和供應商的風險至關重要,這樣才能在供應鏈發生中斷的情況下計算潛在的價值損失。了解潛在的價值損失,并對關鍵零部件進行優先級排序后,企業可以在經銷商、交易經紀人或其他渠道的幫助下建立關鍵庫存,即便需要支付額外成本也是必要之舉。

圖3詳細闡明了采取上述分析方法的關鍵步驟。首先,企業需要繪制一幅詳細的樹狀圖,填入物料清單數據,讓供應鏈人員能夠深入查看每個零部件的第三和第四級供應商。然后,團隊應從產品技術、運輸、供應商環境和安全相關性等維度對所有零部件進行風險評估。各個維度上的產品要求越特殊,風險就越高。比如,對技術要求不高、可從多個供應商處獲取,且無需安全測試的攝像頭組件而言,風險級別就很低。反之,一個由某家海外制造企業專供的前沿集成電路芯片,則擁有極高的風險。

 

化有限產能??

生產部門在獲得經過調整的需求數據后,應該基于統一、量化的生產優先級矩陣來分配產能。在該環節,企業必須在客戶需求與生產效率之間找到微妙的平衡,并將每個客戶的戰略重要性、相關的客戶服務影響、零部件可用性及生產效率納入考量。

假設一家制造企業收到了12筆訂單,每筆訂單量都在一萬件以上,共涉及三種主要產品類型。受供應短缺的制約,該企業的實際產能僅有5萬件左右,甚至不到累計訂單量的一半。

面對這種情況,企業應該首先進行商務方面的考量。比如,某重要客戶正面臨嚴重的產品供應短缺,如果不及時補貨,產品就會停止銷售。那么,此時該訂單的重要性就會一躍升至最前:因為這涉及到該制造商的核心產品,失去這個客戶將會損失慘重。處理完優先訂單后,下一步便是考慮具體的排產計劃。

盈余產能應分配給同一產品系列的其他三個訂單,提升產品生產的容易程度。其中,一個訂單來自于缺貨的海外客戶,另一個則是最優先訂單的捆綁訂單,第三個雖來自非重點客戶,但該訂單可以通過同一生產流程一并完成。

除非客戶的優先級排序出現新的調整,或是零部件的供給數量得到提升,超出每日產能上限的其余訂單將直接進入第二天的生產安排。這也是為什么高頻次(理想狀況是每天進行)的銷售與運營規劃無比重要。

 

中期措施建議

隨著時間的推移,企業將逐步走出當前的危機模式,開始思考在接下來的2~4個月如何采取中期行動。其中,將“領導中樞”轉化為中期風險管理流程,定期測試業務連續性將是必經之路。

從日常應急轉向風險管理

企業在采用臨時流程進行短期風險管理的同時,也需在接下來的2~4個月內逐步精簡應急舉措,將其打造為更加規范的風險管理流程。企業應該充分利用前期積累的知識和教訓,打造一條更具韌性的供應鏈。

除了建立一個應對災難性事件的臨時工作組外,企業還應打造一個風險管理團隊來評估供應鏈風險,并實現信息在各層級之間的清晰傳遞。此外,企業還應定期與包括銷售、市場營銷、財務、人力、研發、IT等在內的其他職能部門進行對接,確保和鼓勵員工高度認識到供應鏈風險管理的重要性和影響。

此外,團隊還應與決策制定者和投資人等利益相關者保持頻繁溝通,確保他們能夠盡早意識到變化帶來的潛在影響。團隊還應識別任何有利于公司的相關稅收與激勵政策,無論這些政策是否直接或間接影響著供應鏈各方。

企業在打造更為強勁的供應鏈風險管理流程時,也不應忽視結構靈活性的建設。在條件允許的情況下,企業應多源采購關鍵零部件,并在本地采購中心的支持下,持續監控本地供應鏈。

支持陷入財務困境的中小型企業供應商

大部分中小型企業都沒有多余的現金,也難以獲取流動性資金,因此,其財務狀況可能早已因為疫情而備受沖擊。早期跡象表明:這種陣痛或將持續,部分中國中小型企業已經宣布破產,另一些則因未能履行訂單承諾,正面臨來自國際客戶的高額罰款。

制造企業能夠采取多種成本低廉且風險較低的方式來為中小型企業提供支持。比如說,延長應付賬款賬期,幫助現金流告急的供應商。如果簡單的措施難以解決供應商問題,制造企業還能提供低息貸款服務,以換取穩定、專有的產品供應,從而實現雙方的互利共贏。

長期舉措建議

要想提升業務韌性,科技制造企業就必須重點投資兩大相輔相成的舉措,對供應鏈進行再調整:一是管理供應鏈布局風險;二是提升供應鏈規劃的敏捷度。

供應鏈布局風險管理始于優化生產布局的常規舉措,旨在降低成本、緩釋風險,并在可能的情況下捕獲貿易利好。對布局全球供應鏈的制造企業而言,當下最為核心的技術要求,是基于高級建模軟件打造敏捷和集中化的供應鏈網絡布局能力。具備這項新能力后,領導層不僅能夠分析和衡量當前的供應鏈風險,還能夠模擬和運行多種情景,并對地緣性事件(如貿易爭端、供應嚴重不足、物流線路的重大中斷、供應商違約等)的影響進行建模。雖說大多數公司過去也會定期檢視其供應鏈布局(最多一年一次),但我們認為,布局模擬能力的建設將能幫助企業從容面對未知,并靈活適應多變的環境。

識別和評估風險,并對其進行重要性排序后,企業的任務便是采取措施對沖或緩釋風險,比如購買額外的工藝裝備或“冷資產”、與關鍵供應商進行購買權談判等。企業若能正確運用高級分析技術,便有望一改過去耗時數月的尋源方法,在幾天之內匹配合格的供應商。在此之后,企業需要重新設計運輸網絡,將產品更快地輸送到工廠和客戶手中。

提升供應鏈規劃的敏捷度需要依靠數字化工具來提升端到端重新規劃的速度,這要求企業打破信息孤島,實現對需求、生產、零部件和物流的實時并行規劃。這樣一來,銷售與運營規劃的節奏便可從每季度或每月一次,提升到每兩周,甚至每天一次。同樣,新技術將再度扮演關鍵角色,助力制造企業在物流、生產、采購、規劃和銷售職能間建立強大的數據鏈接。其最終目標,是實現供應鏈端到端狀態的實時可見,幫助企業快速制定出更為明智的決策。

投資整合新數據源、自動化、新算法和普適訪問四大領域可以提升供應鏈規劃的敏捷度(見圖4)。新數據源能夠改善和加速決策制定,自動化能夠提高生產率并緩釋風險,新算法能夠提升規劃的準確性,普適訪問則能縮短反應時間。這四大投資領域彼此分離,獨立經營,但企業必須采取協調一致的方法才能最大程度地實現大規模獲益。

 

創新制造模式的先行者已在不斷打造整體價值鏈的韌性,無縫整合生產與供應,實現對需求與供應變化的快速響應。

毋庸置疑,新冠疫情的全球性爆發會是近期波及范圍最廣的一場危機,但它絕非唯一的風險:英國脫歐、國際貿易爭端、自然災害和種種突發性事件都在不同程度地影響著當今世界復雜的供應鏈體系。

新冠疫情的局勢不斷發酵。盡快走出危機陰影固然重要,但麥肯錫認為,企業也應未雨綢繆、積谷防饑。企業在設計打造面向未來的供應鏈體系時,必須始終銘記風險管理的重要性。

 

欲查閱本文英文版,請點擊此處

 

作者:

Didier Chenneveau是麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司;

Jean-Frederic Kuentz是麥肯錫資深全球董事合伙人,常駐臺北分公司;

Karel Eloot是麥肯錫資深全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

Martin Lehnich是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司。

 

作者感謝Knut Alicke、Eric Cheung、Jiahao Chen、Darren Wu和Mushen Yu對本文的貢獻。

 

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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麥肯錫銀行業報告《穿越周期,開啟公司銀行新增長點——4C數字化增長引擎》正式發布! http://www.132934.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%8a%a5%e5%91%8a%e3%80%8a%e7%a9%bf%e8%b6%8a%e5%91%a8%e6%9c%9f%ef%bc%8c%e5%bc%80%e5%90%af%e5%85%ac%e5%8f%b8%e9%93%b6%e8%a1%8c%e6%96%b0%e5%a2%9e/ Thu, 16 Apr 2020 13:09:53 +0000 http://www.132934.tw/?p=13649 麥肯錫今日正式發布《穿越周期,開啟公司銀行新增長點——4C數字化增長引擎》報告。報告認為,2020年公司銀行業的轉型已悄然進入下半場。未來,公司銀行業競爭態勢將更加嚴峻,總體上存在四大挑戰,轉型迫在眉睫。報告基于對國內外領先銀行的深入研究和實踐經驗,提出了以客戶為中心的4C數字化增長引擎,認為數字化轉型是公司銀行未來重要的增長來源,全方位數字化賦能、更好的客戶體驗、加上全面的運營變革,可令公司銀行收入實現雙位數增長,成本收入比最高有望下降20%。

四大挑戰來臨 轉型迫在眉睫

一、 宏觀經濟放緩,資產荒、信貸投放乏力,不良包袱日趨嚴重。未來,中國經濟增速將持續放緩并步入結構性調整,這將給銀行資產質量等帶來更大壓力。近年來,公司銀行信貸投放增長乏力且不良貸款率不斷攀升,比低點時上升了90個基點。

二、 公司銀行增長前景不明,負債和客戶增長不足,績效挑戰嚴峻。過去5年,公司銀行在全行收入貢獻占比持續下滑,從昔日的半壁江山下降到目前的約43%[1]。同時,近年對公存款增長乏力,增速從之前的兩位數回落到18/19年時的5%-6%。公司銀行收入雖已重拾增長,但好壞銀行差距不斷拉大,有些銀行甚至出現負增長。

三、 數字化改變客戶行為和期待,客戶期待更便捷的流程和更個性化的全渠道服務。透明、簡捷的流程、無紙化互動以及整個流程中人工客服支持等,正成為影響公司客戶評價銀行服務質量的關鍵。

四、 新技術不斷升級,用科技賦能前線成為公司銀行當務之急。麥肯錫針對全球公司銀行業者的調查發現,逾90%的客戶經理花在客戶身上的時間不到1/4。究其原因,很多銀行的賬戶規劃和內部合作等核心流程、工具和管理系統尚未實現數字化,占用了客戶經理大量時間,無法有效釋放前線產能。

把握五大趨勢 躋身頭部梯隊

為幫助銀行更好地應對下半場轉型挑戰,麥肯錫團隊從國內外領先公司銀行的發展軌跡中,發現了以下五大趨勢,希望給國內公司銀行提供指引。

趨勢一:明晰的銷售價值主張和行業專長成為頭部公司銀行制勝秘笈。公司銀行要提供更專業、明確的行業價值主張,尤其側重于能夠提供差異化產品和服務的垂直領域。

趨勢二、數字化和個性化成為客戶交互關鍵,客戶覆蓋和服務模式全面升級。在公司銀行轉型下半場,一個關鍵性趨勢就是客戶覆蓋模式的差異化,覆蓋的類型可以兼具高人工參與和成本優勢的全渠道服務模式甚至線上化、數字化遠程覆蓋模式。網上銀行、手機銀行等公司銀行數字化門戶將從以交易為核心轉變為以客戶關系為核心,即運用公司客戶畫像,推出不同類型的客戶端,并根據公司客戶需求進行個性化、定制化設計,實現“千企千面”。

趨勢三、交易銀行帶動公司銀行業務增長,技術推動交易銀行業務升級。交易銀行是連接企業客戶與商業銀行關系的核心紐帶,更是全球公司銀行增長的主要動力。公司銀行若想在交易銀行領域勝出,需要持續加大對交易銀行數字化平臺的投資。

趨勢四、生態圈興起,公司銀行扮演積極作用。公司銀行生態圈具有四大特征:線上化、平臺化、生態化和開放化。

趨勢五、用數字化和大數據高級分析等武裝客戶經理,提升產能、綜合服務能力以及風險管理能力。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍: “放眼全球,績效最好和最末四分位的公司銀行,ROE相差超過15個百分點。績優銀行主要依靠行業專長、數據驅動的交叉銷售能力、優秀的貸款定價技能、風險管控和管理技能鎖定領先優勢。數字化規模化轉型和創新將進一步拉開績優銀行和績差銀行的差距,顯著改善客戶獲客效率,驅動存款提升,助力公司銀行發展。”

四大引擎,拉動公司銀行新增長

麥肯錫基于對多家國內外領先公司銀行最佳實踐和成功經驗的深入分析,提煉出以客戶為中心的數字化經營4C模式——建立差異化全渠道覆蓋(Concerted Omnichannel), 構建先進的跨產品和場景平臺(Cross-Product Platform), 提升客戶體驗 (CEX and Digitalized Process)和建立用例驅動的大數據平臺(Centralized Data and Analytics),這將成為公司銀行未來發展的四大增長引擎。

一、通過差異化的全渠道覆蓋,強化客戶關系

公司銀行需要創建具有大量接觸機會的全渠道模式,即根據經濟價值、對客戶需求的深刻理解以及高級數據和分析洞見對客戶進行細分,實現線上線下渠道的差異化覆蓋,從而提升客戶交互頻率,強化客戶關系。

對于大型企業,由客戶經理團隊借助數字協作工具進行覆蓋,其服務將逐步呈現二元化特征:一方面,同客戶面對面互動程度穩步提高,尤其適用于那些日益成為企業重要戰略顧問的業務,如并購、結構融資等;另一方面,日常運作的數字化滲透率進一步增加,適用于相對標準化的產品和服務,如國際結算、結售匯、財資管理、貿易融資等。

對于中型和中小型企業,銀行可借助數字化工具,提供無縫客戶體驗。在此模式下,經濟價值排名前20%的頭部客戶,將繼續獲得面對面服務,即以客戶經理為主的直接咨詢服務。50%的腰部客戶將主要使用數字遠程服務,但仍然可與客戶經理進行重要互動,例如一般信貸業務;尾部的30%中型和中小企業客戶將轉變為全遠程/數字服務模式。這一改變有助于減少客戶經理的事務性工作,通過數字協作和工作流工具提高客戶經理的效率,充分釋放客戶經理產能。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰: “在行業專業化基礎上,實施客戶分層經營,培育和建立一批公司銀行的核心客戶群。這既能幫助銀行抓取優質資產、有效把控風險,更可以使銀行從“以產品為中心”回歸到“以客戶為中心”的本質。核心客戶群的經營離不開一整套經營保障機制。例如,總部與分支機構上下聯動,對核心客戶實行名單制管理;產業鏈全視角經營,逐步將名單擴展至集團圖譜、產業鏈圖譜;構建客戶、產品、風險部門協同作業機制,實現戰略行業選擇、經營策略制定、行業數據庫建立和名單篩選等端到端管控,打造行業專業性;打破內部條線豎井,為客戶提供一站式綜合服務方案,打造差異化競爭優勢等。”

二、構建先進的跨產品及場景平臺,加強綜合經營服務

構建先進的跨產品及場景平臺、打造公司金融數字化平臺體系,實現平臺化、生態化、開放化:

搭建交易銀行平臺:交易銀行興起的背景下,公司銀行可以首先從企業必需的高頻應用場景入手,整合各類電子渠道,如企業網銀、企業App、收款App等移動平臺,推進一攬子在線產品組合業務與客群導流。其次,打通各類電子渠道,實現基礎IT能力互通與共享,逐步探索輸出企業在線注冊、用戶人臉識別、在線簽名等基礎服務。再次,加速傳統產品線上化,有效支持產品團隊、客群部門及分行的業務發展與客戶經營,以綜合化在線服務方案滿足客戶需求,探索金融科技創新與產業互聯網賦能。

打造創新產業金融生態圈:基于優質的核心企業信用,公司銀行可以提供大數據下的全流程線上化供應鏈融資,探索全新的互聯網+交易銀行信用風控模式。公司銀行還可以利用產業互聯網與數據服務技術,提升輸出數字化金融服務能力,推動賬戶支付體系變革。

對外統一的API門戶:開放API是進入企業數字化體系的主要入口,也是交易銀行數字化轉型的重點突破方向。建設對外統一的API門戶需要統一入口、統一用戶身份、統一鑒權機制,同時針對不同的客群和應用場景,搭建功能性的子平臺。通過統一開放的接口,公司銀行可以為外部場景提供快速封裝解決方案,積累行業數據、反哺業務創新。

三、端到端數字化流程改造,提升客戶體驗

端到端數字化流程改造首先需要搭建客戶體驗管理的金字塔框架,其自上而下由戰略愿景設計、旅程診斷與重塑、監測體系與數字化平臺三大層次組成:戰略愿景設計上,以客戶體驗驅動客群、產品、渠道的數字化戰略;旅程診斷與重塑上,了解核心客戶痛點與提升機會點,基于全面的旅程分析與排序,對痛點旅程進行針對性改造與重塑;監測體系與數字化平臺上,建立全面、科學的客戶體驗指標體系和數字化監測系統平臺。

此外,公司銀行內部流程效率與內部體驗滿意度對客戶旅程滿意度的影響十分明顯,在提升客戶體驗的同時,需要梳理內部流程效率與員工體驗滿意度的核心痛點,結合數字化轉型推動內部流程優化,全面提升內部員工滿意度。

四、建立用例驅動的大數據平臺,提升產能、綜合服務能力和風控

全球領先銀行已經將大數據及高級分析擴展到業務提升、風險控制、運營管理與決策管控這四大領域50多個用例中,其價值體現在三大方面:

首先,提升營業收入。從獲取新客戶、降低存量客戶流失率、交叉銷售、定價管理等多方面提升營業收入20%-30%。其次,降低運營成本。從反洗錢/反欺詐管控和優化客戶經理產能兩方面,幫助銀行降低10%-15%的運營成本。再次,強化風險管控,在數字化信用評估和風險預警兩方面發揮巨大作用,幫助公司銀行降低20%-25%的壞賬損失。

麥肯錫全球副董事合伙人鄭文才: “在大數據用例應用方面,已有國內銀行運用大數據建立核心客戶交易分析模型,沿資金走向,形成上下游交易對手圖譜,并設計數字化系統向前線營銷團隊推送商機,提升獲客的精準度、實現資金在行內的閉環、提高結算留行率、促進存款增長。國內外領先銀行也在構建公司銀行數字化營銷閉環體系,通過用例驅動的大數據平臺,提升產能、綜合服務能力、風控能力。”

推動敏捷轉型 實現戰略落地

為了確保4C模式真正見效,銀行還需要推動敏捷轉型。敏捷轉型包含兩個層面,一是建立以客戶為中心的公司銀行敏捷作戰室,端到端負責數字化轉型策劃和管理,推廣敏捷機制,從思維方式和工作方式兩大角度推動轉變;二是成立交易銀行數字化工廠,從客戶需求出發,分成交易類、融資類、大數據等類別對關鍵流程、產品和渠道進行零基設計、快速迭代優化,進而分步開展并實現規模化推廣。

曲向軍最后總結道:“如果說轉型上半場是中國公司銀行業‘跑馬圈地’為競爭蓄力的時期,那下半場才將迎來真正的賽點。面對日益復雜的內外部環境,公司銀行期望穿越周期,仍能實現雙位數的收入增長、保持良好的風控水平、持續提升客戶體驗、構建新型商業模式。為實現以上目標,公司銀行需要大力投入數字化轉型,搭建4C增長引擎,贏得制勝先機。”

[1] 包含5大行、5家披露公司業務數據的全國股份制銀行(民生、中信、招商、光大、浙商)及7家城商行——盛京、徽商、天津、哈爾濱、鄭州、重慶和青島(目前已披露2019年年報)

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麥肯錫云對話: 星巴克、物美、LVMH等六家知名消費品企業高管分享戰“疫”秘笈 http://www.132934.tw/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%ba%91%e5%af%b9%e8%af%9d-%e6%98%9f%e5%b7%b4%e5%85%8b%e3%80%81%e7%89%a9%e7%be%8e%e3%80%81lvmh%e7%ad%89%e5%85%ad%e5%ae%b6%e7%9f%a5%e5%90%8d%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81/ Thu, 16 Apr 2020 09:56:23 +0000 http://www.132934.tw/?p=13626 作者:黃昕、Alex Sawaya、澤沛達(Daniel Zipser)

與會者簡介:

楊克(Jan Craps)

百威集團亞太區總裁

百威亞太控股首席執行官兼聯席董事長

百威集團是中國啤酒市場領先的高端啤酒制造商。百威亞太于2019年9月在香港上市,之后在亞太地區不斷擴張。楊克2002年加入百威集團后,被派往加拿大負責魁北克銷售區,隨后被任命為加拿大銷售主管,并于2014年成為業務部門總裁。他后來被調往亞太區,擔任亞太南部區總裁,并成為百威集團執行管理委員會成員。在加入百威集團前,他曾經擔任麥肯錫咨詢顧問,常駐布魯塞爾分公司。

三宅示修

羅森(中國)投資有限公司首席執行官

三宅示修是日本便利店運營商羅森(中國)投資有限公司首席執行官,負責管理2000多家門店,該公司今年計劃擴張到3000家門店。

Jean-Michel Moutin

LVMH香水大中華和北亞區首席運營官

從上海到香港,過去7年Jean-Michel Moutin一直在中國工作,負責LVMH香水及化妝品公司在該地區的戰略、運營和財務。他此前在LVMH旗下最大化妝品品牌Parfums Christian Dior擔任首席財務官。他在亞洲和歐洲為LVMH效力了25年,曾在總部、區域和地方層面擔任多個領導職位。

宋風華

鄂爾多斯集團品牌事業部副總經理

鄂爾多斯是全球最大的羊絨服裝制造商和零售商,旗下擁有五大品牌:1436、ERDOS、鄂爾多斯1980、Blue ERDOS和ERDOS Kids。鄂爾多斯通過500多家直營店和1000多家加盟店出售服裝產品。宋風華負責鄂爾多斯的戰略規劃、客戶關系管理、供應鏈運營管理等。

王靜瑛

星巴克中國董事長兼首席執行官

王靜瑛是星巴克中國的董事長兼首席執行官,全權負責公司在中國內地市場的整體業務,全面執掌未來的發展戰略、業務創新,并著力強化零售業務與推動數字領域發展。同時,王靜瑛也是星巴克全球領導團隊的成員,她以在中國及亞太市場二十年的豐富專業經驗與卓越領導力參與星巴克全球戰略決策。

張文中博士

物美創始人
多點董事長

物美在中國擁有1800家生鮮賣場、超市、便利店、百貨店和家居建材商店,年銷售額超過500億元人民幣。多點是一家電子商務和線上線下一體化零售解決方案提供商,與中國100多家大型零售商和1萬多家實體店建立了合作關系,其移動應用注冊用戶超過8000萬,月活躍用戶超過1800萬。

3月19日,中國本土新增新冠(COVID-19)肺炎確診病例為零,這是自湖北武漢爆發新冠肺炎疫情以來中國首次實現本土“零新增”。中國通過嚴格的隔離措施限制了上億人的流動,同時輔以快速醫療響應措施,目前看來,這些措施似乎已有效遏制了疫情。

中國經濟在經歷了近乎全面停擺之后,逐漸開始恢復活力。伴隨各行各業復工復產,消費者也嘗試著出門活動、重返商場。正當中國逐步解除管控之際,歐洲和北美卻紛紛進入疫情爆發期,各國政府相繼關閉邊境,出臺自我隔離建議并禁止聚集活動。

在這個前所未有的特殊時期,麥肯錫中國區消費和零售咨詢業務部舉行了一場“云上對話”,與中國頂尖消費品企業高管討論疫情期間企業的應對措施。與會者包括:百威亞太控股首席執行官兼聯席董事長楊克;羅森(中國)投資有限公司首席執行官三宅示修;LVMH香水和化妝品公司亞洲區首席運營官Jean-Michel Moutin;鄂爾多斯集團品牌事業部副總經理宋風華;星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛;物美創始人和多點董事長張文中博士。

他們從各自角度闡述了面對的主要困難、在保護員工和降低疫情對企業影響方面的成功措施以及疫情期間如何調整運營重點。

他們都認為,在不確定環境中創建、溝通和實施新業務計劃是最大挑戰之一。快速采取行動提供防護用品和消毒劑、額外的保險以及其他與健康相關的福利,是最有效的戰略應對措施,對保持士氣至關重要。

隨著危機加劇,通過數字化渠道與員工溝通公司的安全措施和運營調整并向客戶傳達支持信息,對于保持戰略應對計劃按部就班至關重要。由于實體店關閉,各企業都加強了數字化舉措,包括切合當下情境的微信營銷、線上線下融合及全渠道銷售、社區商務和純電子商務。在門店重新開業后,店內無接觸下單系統給客戶和員工帶來了安全感。

與會高管表示,盡快制定線下門店復工計劃對于保持員工士氣至關重要。許多高管還認為,這段經歷使公司更加團結,而且在逐步恢復正常運營的過程中,還加快了數字化轉型。

下文匯總了與會高管對管控期間所采取的應對舉措的思考,希望對其他市場的高管更好應對類似棘手環境提供借鑒。

麥肯錫:疫情期間最艱巨的挑戰是什么?

三宅示修:最大的挑戰是在維持運營的同時,還要在不確定客戶是否感染的情況下確保員工安全。我們從日本帶來了一些醫用護目鏡和防護服,因為這些物品以及消毒劑、口罩和無接觸體溫計等店內易耗品都很難采購到。開店情況也很難協調,原因是各門店分布于不同地區,要遵守當地物業的規定,這些情況還會經常變化。我們確保員工明白兩點:他們不會因為未向上級請示而遵守當地規定受到懲罰;此外,就各自情況進行透明、公開的溝通至關重要。由于辦公室也面臨各種限制,所以也很難保障總部的正常運轉。

王靜瑛:我們沒有任何前例可循。由于存在著太多的不確定性,外界情況瞬息萬變,我們必須當機立斷。我們將工作重心從開新店——正常環境下,中國內地市場大約每15小時就有一家星巴克新店開業——轉向主動關閉4300家門店中的大部分,并采取積極措施保護我們的5.8萬名伙伴(即員工)。這意味著我要暫時放下自己過去30年的零售經驗,采用全新思維模式,全力以赴保護星巴克的伙伴和顧客。

Jean-Michel Moutin:這場危機發展速度快、形勢嚴峻,所以無論是出于保障人員安全、還是維持業務運營的角度考慮,我們都必須每天迅速行動、果斷應對。我們必須在多品牌、多元化的市場環境中快速決策,同時有效展開危機管理,應對意料之外的危機。

楊克:由于夜生活場所和餐廳關門切斷了我們與消費者的常規接觸渠道,所以我們的挑戰是通過電子商務、全渠道、線上線下融合和社區商務模式把資源轉向家庭場景。這就需要我們協調跨品類促銷,推出新的家庭消費體驗,如每周舉行DJ直播和電子游戲活動,還要請網紅帶貨。我們還針對家庭配送定制了營銷方案,并與忠誠客戶項目關聯起來,在管控期間推動復購。我們在社區商務方面進行了試點,讓部分消費者和員工在不同的社區院落和住宅小區中擔任品牌代表和團購協調員。要在管控期間迅速落實這些措施,這對所有參與者來說都是巨大的挑戰。

麥肯錫:事后看來,你們在疫情爆發初期采取的最有效措施是什么?

王靜瑛:我們是最先主動關閉多數零售門店的知名品牌之一,這么做是為了我們的伙伴、顧客和整個社會。在疫情的最高峰,我們臨時關閉了80%的門店。對于仍然營業的門店,我們早期的重要考量是如何保護伙伴,并確保他們的安全與健康。除了保障口罩和消毒液供應,我們還制定了更高的門店營運標準,比如在入口處設立“安心站”,檢查顧客體溫,確保他們進店時都佩戴好口罩。所有伙伴都需每天量體溫、工作時也需全程戴口罩,而且還要定期洗手并進行柜面清潔消毒。我們還推出了“無接觸式”星巴克體驗——通過App下單盡可能減少人員接觸,并縮短顧客在店內停留的時間。有些門店則提供有限的堂食服務,但會減少座位數,并保持顧客之間的安全距離。

張文中博士:我們每天早晚都會召開領導層會議,評估各項流程和進展。我們還發布了9版抗疫指導手冊,這些指導手冊效果顯著:目前為止,10萬名員工無一人感染。我們還派團赴韓國采購口罩,因而得以在1月29日將第一批口罩運抵北京。得益于這一舉措,我們在疫情爆發首月賣出1800萬只口罩的情況下,依然還能保障后續北京的口罩供應。在疫情爆發初期,北京市面上出售的口罩,高達90%是我們供應的,我們幫助這座城市將病毒傳播范圍降到最小。此外,我們還將北京新鮮蔬菜和肉類供應量增加了兩倍,確保整個城市不斷貨,同時向武漢的醫院和社區捐贈了食品和其他補給。

楊克:我們利用旗下全球采購網絡為全部2.6萬名員工采購了防護用品和口罩。我們還推出了數字化員工健康追蹤和支持項目,輔以衛生及健康培訓,并對啤酒廠和辦公室進行消毒。此外,我們還為批發商提供現金流支持,為零售商提供包括口罩、手套、消毒液在內的工具包,幫助他們重新開業。我們制定了7天、30天和百天行動計劃,從建立關注員工福利和社會責任(包括捐贈防護用品)的作戰室開始。30天計劃的目標是重塑業務和恢復運營,百天計劃則聚焦于在危機過后擴大中國業務。得益于大數據,我們能根據各渠道和地區的特點,有針對性地匹配投資速度和水平,同時監控不同城市的進展情況。

Jean-Michel Moutin:保護員工安全是重中之重。我們制定了許多安全措施,不到10天就建立起一條完整的供應鏈,為亞洲一線員工和辦公室員工采購并分發了幾十萬只口罩。這需要人力資源與物流部門高度協調配合。為了維持業務運轉,我們重點發展電子商務及供應鏈支持系統,并安排辦公室員工采取新的居家辦公方式。

宋風華:最有效的措施是快速響應各種變化,并與客戶和員工保持密切聯系。我們迅速給員工和500位VIP客戶分發了口罩,還附上了祝福信息。或許這看起來只是一個小小的舉動,但卻幫助員工和客戶樹立起對我們組織穩定性的信心,并深受客戶贊賞。快速有效的溝通至關重要,所以我們在除夕第一時間給所有員工發了一封慰問信,強調公司會始終和他們在一起,為他們提供支持。解決完這些基本問題后,我們便成立了專門團隊加速開發線上業務,因為我們知道線下業務會受到嚴重沖擊。我們用企業微信確保客戶和員工及時了解最新情況。后來,我們成功推出了以“Love is the cure”為廣告語的情人節微信營銷活動,推動了新款服裝的網上銷售。

1月26日,鄂爾多斯羊絨大衣工廠復工。我們從全國各地采購原材料,改造大衣生產線生產口罩和基礎防護服,并研發了專業的消毒滅菌程序,幫助鄂爾多斯地區控制疫情。同一天,集團董事長親自致電日本三井株式會社社長,基于雙方多年建立起來的合作關系,我們希望通過三井在全球采購專業防護物資。從2月5日開始,價值逾2000萬元人民幣的物資進入中國,被運送到抗疫一線。2月9日,我們向宋慶齡基金會捐贈800萬元人民幣,設立了“鄂爾多斯溫暖基金”,用于關懷和支持一線醫務人員及其家屬。

麥肯錫:相比疫情爆發之初的兩三周,最近形勢開始穩定和恢復,你們采取的行動和關注重點是否有明顯變化?

Jean-Michel Moutin:最初幾周,我們的重點是快速決策保護員工安全,并保持零售業務和供應鏈不中斷。目前我們的工作重點是管理在中國的復工,逐步恢復零售網絡并做好準備迎接市場復蘇。此外,我們也在分析全球疫情爆發帶來的中期影響,包括可能的經濟和金融危機。除此之外,中國消費者可能加速改變消費習慣,比如以快于預期的速度向數字渠道和電商轉移,同時至少在幾個月內減少海外旅行。關注危機管理并不意味著要放棄長遠眼光和戰略能力建設,尤其是在中國這么重要的市場。上周我們通過中國的供應鏈訂購了4000萬只醫用外科口罩,打算通過法國全民公費醫療系統分發。

王靜瑛:面對突發的疫情,我們承諾臨時閉店期間將照常支付門店伙伴的排班工資,也在第一時間為伙伴及家屬升級了相應的醫療保險保障機制。此外,我們還推出了伙伴心健關愛計劃,為所有伙伴及其家屬提供一對一的專業心理顧問服務,相關費用全部由公司承擔。隨著疫情的逐步穩定,我們把重點轉向門店營業恢復,這不僅是為了業務需要,也有利于提振士氣。在陸續閉店的期間,我們就已開始規劃門店營業的恢復,但我們仍以伙伴利益為先,確保他們將在安全、放心的環境中工作。現在,我們90%以上的門店都已恢復營業。

張文中博士:疫情早期,我們的重點是滿足生鮮、主食及防護物品需求。當時外賣和無接觸取貨需求巨大。我們建立了約3000個線上線下融合的社區取貨點,覆蓋北京4000多個社區中的一半以上。隔離期間,這些措施在保證供應方面發揮了重要作用,最初10天吸引了大量手機訂單。盡管疫情已經得到控制,但我們預計,這種模式仍將保持強勁增長勢頭。

三宅示修:1月初,我們并沒有感受到危機,直到1月20日武漢“封城”才意識到事態嚴重。在武漢“封城”后,我們召集了網絡領導層會議,讓經歷過“非典”疫情的中國管理者參會。他們就政府可能采取的防控措施起草了建議,我們將這些建議傳達到各個地區,同時通過調整開店程序來確保員工的安全。我們還采購了更多店內易耗品——尤其是口罩和泡面。隨著疫情發展,政府或物業公司要求我們關閉門店以防止出現新感染。我們隨后評估了制造流程,并秉承安全第一的原則調整了產量;我們擔心工廠會因人員短缺和緊急訂單等壓力,不去嚴格執行衛生程序,所以我們減少了訂單。我們還研究了緊急融資方案,以防資金困難。店內易耗品供應已基本恢復正常,短缺情況相對較少,我們現在的目標是恢復總部和門店的正常運營。當前最大的任務是救助陷入經濟困境的加盟店。

宋風華:最大的不同在于組織的心態:隨著我們的應對措施逐漸清晰、人們適應了居家和彈性辦公的方式,整個組織心態從不安變成了自信,并開始有效合作和產出。2月下旬,我們啟動了20秋冬季的直播訂貨,隨著常態工作回到正軌,我們把重點轉向了戰略規劃開始修訂三年計劃,其中包含更激進的全渠道數字化目標,通過轉型提高供應鏈的敏捷性,并通過其他戰略行動擴大業務規模。

楊克:我們最初幾周的重點是保障員工安全,并為恢復商業運營和供應鏈運營做準備。我們最近又恢復到增長模式;開拓新消費趨勢的同時加快推進現有趨勢,如高端化和數字化交易等。

麥肯錫:如果讓你們給世界各地正在對抗新冠疫情的公司提一條建議,你們會提哪一條?

Jean-Michel Moutin:勇于決策、貼心關懷。勇于通過危機管理團隊當機立斷,通過適當的授權來保持業務連續性。關懷團隊,為確保服務連續性,應始終將一線及后勤部門所有員工的健康和財務安全放在第一位。要讓團隊感受到來自管理層的支持,這一點非常重要。必須將管理魄力、團隊精神和強大的韌性結合起來。正如納爾遜·曼德拉(Nelson Mandela)所言:“愿你因希望而選擇,莫因恐懼而取舍。”

張文中博士:我們相信,新冠疫情讓消費者接受全渠道理念的時間至少提前了一年,包括遠程下單和無接觸取貨等。此外,實時追蹤管控期間在線購物偏好變化同樣重要。消費者通過搭配速食品和家庭烹飪來實現飲食結構多樣化,暢銷品牌因而也有明顯變化。

三宅示修:假如面臨長期管控,那么企業首先要確保員工的安全,并為重新開業做好準備。沒有哪家企業能在永遠關門的情況下生存下去。如果能讓員工知道他們的工作對于生活回歸正常至關重要,那將是一件極有價值的事情。有能力的企業還應該為醫療機構提供支持。

楊克:企業應該基于最佳實踐以及安全、質量和業務保護等一些不容妥協的原則來制定安全規范,并在規范范圍之內,充分授權區域團隊。給予一線團隊更多的靈活性和自主權,讓他們能夠快速反應,畢竟不同城市和不同渠道的情況可能有很大差異。受疫情影響的消費者會增加家庭烹飪的比重,并尋找新的家庭娛樂形式,同時展現出更強烈的消費升級意愿,這為能夠滿足新消費需求的敏捷企業提供了機會。

宋風華:雖然身處管控中,但企業一定不要驚慌,而是要集中精力積極應對。在數字化時代,強大的組織應該隨時互聯互通。而且我們也意識到,許多崗位并不需要面對面互動。領導團隊必須保持鎮定,這樣才能堅定員工的信心,因為這是讓公司團結一致的關鍵。如果一切順利,組織的凝聚力會因為這場危機而增強。

王靜瑛:我記得霍華德·舒爾茨(Howard Schultz,星巴克咖啡公司名譽主席)曾經說過,不是每一個決策都關乎經濟利益。這句話影響了我很多年。在這場危機中,它讓我明白自己究竟應該做什么。所以,我回歸到初心——思考什么才是保護伙伴、顧客和整個國家安全的正確決定。在完全看不清方向的時候,這種價值觀可以成為指路明燈,為我們提供明確的指引。

作者:
黃昕是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
Alex Sawaya是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
澤沛達是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

文中所表達觀點為受訪者個人觀點,并不代表麥肯錫公司立場。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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謹慎樂觀:后疫情時代中國消費者行為——品牌商厲兵秣馬迎接“新常態” http://www.132934.tw/%e8%b0%a8%e6%85%8e%e4%b9%90%e8%a7%82%ef%bc%9a%e5%90%8e%e7%96%ab%e6%83%85%e6%97%b6%e4%bb%a3%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e8%a1%8c%e4%b8%ba-%e5%93%81%e7%89%8c%e5%95%86/ Thu, 16 Apr 2020 08:40:36 +0000 http://www.132934.tw/?p=13621 作者:侯德誠、許達仁、Aimee Kim、張媛媛

麥肯錫最新消費者態度調查顯示,隨著中國新冠肺炎(COVID-19)疫情逐漸平息,國內消費者信心正逐步恢復,這意味著,未來幾個月,大多數消費者在某些品類上將恢復較高水平支出。但少數群體中,仍有相當數量的消費者對未來缺乏信心,說明品牌商仍需加倍努力,才能恢復業務常態。與此同時,隨著新冠疫情緩解,疫情期間增長的網購偏好可能還會延續,但不同品類間存在差異。

我們分兩批調研了大約2500名中國消費者(第一批在2月21日至24日進行,第二批在3月20日至23日進行),衡量他們對以下8個品類的消費態度:酒類、彩妝、護膚品、零食、家庭清潔、個人護理、生鮮食品和嬰兒護理。考慮到調研方法(部分原因在于在湖北等受疫情影響嚴重的地區開展調查難度很大),本調研僅從方向上(而非結論性)反映出消費者情緒和態度,不代表更廣泛的經濟趨勢。(見圖1)

新冠疫情令中國經濟在年初大范圍停擺,消費者情緒至今依然低迷。然而,伴隨每日新增病例數下降,消費需求可能會逐步恢復。在3月份進行的調查中,約一半受訪者認為疫情結束2~3個月后經濟可能恢復增長(樂觀者較2月份高出5個百分點)。高線城市受訪者更為樂觀,約55%受訪者表達了樂觀情緒,低線城市約為40%。

不過,我們在最新調查中還發現,消費者情緒的兩極分化略有增大——在樂觀者比例增加的同時,悲觀者比例也有所增加。這可能反映出人們對全球疫情大流行及其潛在經濟影響的擔憂。約6%的受訪者對經濟復蘇感到悲觀,而2月份時這一比例是1% (見圖1)。這種差異也體現在消費態度上,部分消費者表示可能會在疫情結束后增加支出,但還有少部分消費者表示可能會削減支出,“多存錢少花費,以防同樣的事情再次發生”。(見圖2)

部分品類受沖擊較重,消費者情緒仍謹慎,品牌商需加倍努力應對危機

疫情爆發期間,隨著需求全面萎縮,8個被調研品類中多數品類遭遇沖擊,特別是非必需品(見圖2)。調查顯示,約30%的消費者減少了護膚品和酒類的使用量,一半以上的受訪者減少了彩妝類產品的使用量。但另一方面,高線城市較富裕受訪者中,約30%在疫情期間反而增加了護膚品使用量。

在被問及疫情結束后消費品使用量如何變化,多數受訪者表示,多數品類的用量將恢復到疫情前水平。60%~70%受訪者預計消費品使用量將恢復到正常水平或者略有提升;10%的受訪者表示將大幅增加消費品使用量,可能一定程度反映了需求的延遲。不過,20%~30%的受訪者表示將繼續保持謹慎,略微甚至大幅減少各品類使用量。針對疫情可能帶來的后續影響,品牌商應考慮積極行動起來,加大營銷和促銷力度,鼓勵消費復蘇。

隨著線上互動激增,品牌商迅速將重點轉向社交、電商和全渠道營銷

在疫情高峰期,鑒于中國采取了全面隔離措施,消費者上網時間和網購比例均有所增加。根據我們的調查,70%以上消費者花費相同或更多時間瀏覽護膚品及美容相關內容,意見領袖成為最熱門的消費者互動方式。因此,在被調研的8個消費品類中,選擇線上購物的消費者比例較疫情前均有15至30個百分點的增長。為應對這一趨勢,許多消費品公司都加大了對社交、電商和全渠道營銷的投資,而此舉反過來又促進了這一趨勢的發展。

本土品牌對這一趨勢的反應速度較快,體現出某些本土品牌更成熟的數字化能力。許多本土企業充分利用其在疫情前就較完備的電商基礎設施和社交平臺運營能力,尤其是直播帶貨。例如,大眾美妝品牌完美日記就利用1萬多個微信群推進私域互動和社交電商,迅速把線下門店美容顧問和化妝師移到線上微信群中。上美集團旗下的韓束和一葉子兩大護膚品牌也積極推進私域社交電商,讓4000名美容顧問在微信朋友圈和微信群中開展社交電商活動。

在本地品牌加大社交營銷力度之際,一些國際品牌則較為謹慎,他們力圖在加快反應速度和維護品牌形象之間,尋找平衡點。但國際品牌也出現了一些值得關注的做法。例如,蘭蔻(Lanc?me)為線下門店的美容顧問開設了企業微信賬號,在增加客戶信息管控、維護品牌形象的同時,方便美容顧問與消費者建立一對一聯系。跨國酒業公司百威英博(AB InBev)也通過加大營銷投入,刺激居家消費場景和電商銷售。

面對疫情帶來的“新常態”,本土和跨國品牌都積極行動起來,紛紛采取應對措施。但目前很難找到一種放之四海而皆準的應對模式,畢竟,各種應對措施的效果和影響力仍有待觀察。

疫情期間線上銷售大振,疫情后能否持續?不同品類略有差別

近些年電商發展迅猛,經過此次新冠疫情,中國消費者可能會更依賴網購,尤其是在護膚、彩妝和個人護理等品類。相關品牌可借此全面推廣疫情期間探索出的增長舉措,化危為機。

在疫情爆發前,護膚和彩妝品類約30%的銷售額來自線上,2016年至2019年間,其線上銷售的年復合增長率約為70%【1】。疫情期間品牌方持續加碼線上和社交營銷,消費者不得不選擇線上消費,這預示著恢復常態后,這類電商滲透率高、電商基礎設施好、線上營銷生態成熟的品類或將加速向線上遷移。有鑒于此,企業應考慮延續一些在疫情期間行之有效的舉措,并將之作為常態增長手段固定下來(而不止是當作危機時期的權宜之計)。例如,企業可以考慮增加社交營銷和私域流量經營。此外,疫情期間打造的一些主題活動在疫情后也仍有價值,如居家場景的體育鍛煉(多家運動服裝品牌都開展了類似的營銷活動)。這將迎合許多消費者在疫情結束后的健身養生計劃。

對于這些已經在電商銷售渠道中占領先機的品類,今后的發展路徑相對清晰。但對于類似生鮮這樣電商滲透率較低的品類,未來前景尚不明確。調查顯示,雖然這些品類在疫情期間線上銷售增加,但疫情高峰期出現的線上銷售激增現象的可持續性有待觀察。相關企業還需克服本品類發展電商時遇到的結構性障礙,包括便捷的線下替代渠道、高昂的供應鏈成本和非標準化的產品。

消費者態度轉變對品牌商的啟示

這場疫情不僅改變了消費和需求,還改變了消費者對產品安全、環境和健康生活方式的態度。中國消費者的產品安全意識在疫情爆發前就已出現上升趨勢,現在有更多人表示,希望在疫情結束后確保產品安全:66%的消費者“贊同 ”或“強烈贊同”在這方面花費更多時間。此外,約64%的受訪者“贊同 ”或“強烈贊同” 考慮購買更環保的產品,70%的受訪者表示將通過加強鍛煉和健康飲食來提高免疫力。企業應針對這些趨勢調整與消費者的互動。

盡管中國消費者整體信心積極,但不同地區、品類和群體間仍有差異。品牌商不能掉以輕心,認為需求的全面恢復理所當然。而且,隨著疫情在全球蔓延,未來依然存在不確定性。各品牌商應審時度勢,根據疫情進展調整自身營銷方式,時刻保持敏捷性。

作者:

侯德誠是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
許達仁是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
Aimee Kim 是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;
張媛媛是麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。

______________________
【1】 麥肯錫iConsumer調查2019和歐睿國際

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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“六脈神劍”引領先進制造業數字化轉型取得成功 http://www.132934.tw/%e5%85%ad%e8%84%89%e7%a5%9e%e5%89%91%e5%bc%95%e9%a2%86%e5%85%88%e8%bf%9b%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%b8%9a%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e5%8f%96%e5%be%97%e6%88%90%e5%8a%9f/ Wed, 15 Apr 2020 07:11:58 +0000 http://www.132934.tw/?p=13608 沈愷,李曉廬,朱濤,董一震

組織可以通過部署六大關鍵要素來實現全面而持久的數字化轉型,以便在未來的先進制造業中占據一席之地。

先進制造業不僅要面對創新放緩的成熟市場,還要面對更加動態和碎片化的終端客戶需求。數字化、先進技術和其他形式的技術突破正在不斷顛覆、重構行業,迫使成熟企業不僅要增收降本,還要著手優化組織架構(見圖1)。

成功實施數字化轉型的“六脈神劍”

先進制造企業數字化轉型若想充分釋放潛能、完善制度機制、提高敏捷性,同時實現持續精進,須做好以下六點(見圖2)。

  • 中央轉型辦公室——既充當控制轉型速度和規模的項目管理辦公室(PMO),又充當組織的數字化和高級分析卓越中心(DnA COE)
  • 人才動員及賦能:讓基層員工視轉型為己任,學習新能力,以推行數字化轉型
  • 數字化和高級分析學院:對全體員工實施規模化的能力再培訓
  • 敏捷:將敏捷基因注入平日工作和組織運作中,讓大象也能起舞
  • 數字化和高級分析以及技術基礎設施:工欲善其事,必先利其器,采用強大穩定的基礎設施和革新分析算法助力轉型成功
  • 轉型的商業影響:樹立遠大目標,采用端到端視角,快速行動并頻繁更新

 

六脈神劍之一:“最強大腦”——中央轉型辦公室兼具項目管理辦公室和組織數字化和高級分析卓越中心的角色

企業的整體轉型必然包含紛繁復雜的計劃和舉措實施,貫穿諸多環節和領域,一個“最強大腦”至關重要。中央轉型辦公室正是扮演了這樣的角色,中央轉型辦公室往往可以在舉措落地的過程中大幅降低跨部門溝通成本,并且充當總調度下發任務、檢視里程碑完成進度,從而使整個項目保持全局視野和透明度。轉型辦公室還享有充當 COE 的獨特優勢,可以在全企業范圍內支持數字化轉型項目的發展和實施。

要讓成百上千的項目都“百鳥朝鳳”無疑是一項艱巨的任務,能做到這一點的組織在全球也屬鳳毛麟角。最近的研究再次證實:最終只有 30% 的轉型能夠達到預期效果,實現項目規劃階段制定的目標。

項目管理辦公室里的中央轉型辦公室:從項目管理流程來講,先進制造企業數字化轉型的每個項目均需遵循敏捷項目管理流程,由PMO 來負責管理。

中央轉型辦公室充當COE: 數字化COE 團隊通常由首席數據官(CDO)領導,主要負責數字化項目的產生和管理,推進數字化項目的快速落地見效。通常數字化COE 組織有一支數字化專業團隊,以及一套管理流程來支撐數字化轉型整體推進。

從組織角度,數字化COE 通常需要具備以下幾個職能:

項目發起 :主要為分析翻譯師

分析翻譯師通常來自業務部門,對于生產現狀和前線關鍵痛點有深入了解。他們的主要工作是收集整理業務部門的痛點和數字化項目的初步需求,并形成業務和開發需求,落實功能需求細節,進行技術導入的匹配。

其典型特征為:資深“通才”或專家,具備豐富的領域專長,熱愛大數據分析,對于所應用的分析方法、應用和資源有最低限度的了解(建模或程序設計技能和經驗可加分),了解如何管理內嵌大數據分析工作流的項目(或完全由分析驅動的項目),對一個或多個部門或職能有豐富經驗或者深入了解。

項目管理 :包括項目經理和項目協調人員

項目協調人員通常負責數字化項目的整體跟進、項目成果的統計、最佳案例的分享等。

項目經理主要負責單個數字化項目的推進管理工作。

數據挖掘和建模 :包括數據架構師、數據治理師、數據科學家、數據工程師等

數據科學家主要負責大數據分析交付洞見,通常數據科學家運行數據高級建模來挖掘知識和(或)預測未來事件。其典型特征為:高學歷,有多年相關的工作經驗(例如,統計分析,機器學習,分布式運算),有深入的專業技能。數據科學家的知識體系通常包括數據建模、機器學習、預測式分析、樸素貝葉斯、神經網絡、回歸分析(線性、邏輯、多項式)、分類、k 均值聚類、二叉樹網絡、深度學習,自然語言處理等。通常的程序設計語言和工具有R,Python, Java, Scala, MATLAB, SAS, Spark 等。

數據工程師主要負責數據庫設計、建模、研發等,有效地處理大量數據的各接口,搭建用于分析的資料架構。其典型特征為:畢業于計算機科學、應用數學、商業分析和信息系統專業,在相關領域有多年經驗。數據工程師的知識體系通常包括ETL(數據提取、轉換和加載)、數據倉儲、運行腳本和數據可視化。數據架構工具/ 平臺包含SQL, Spark, Spark, MapReduce (Hadoop) 等。熟悉各種數據庫,如Oracle, AWS, Coudera, Hbase (Hadoop) 等。

六脈神劍之二:人才動員及賦能

員工是轉型真正的主力軍:管理層是制定目標和大方向的掌舵者,但在轉型過程中不應只是簡單地向員工宣導新的工作方法,而應該讓員工具體理解/ 內化轉型是必須要做的事,并且協助共建新生態、新文化,這種內生的主人翁精神和強大的責任感有助于鼓勵員工在破冰階段入場參與,并且發揚光大。

在大規模數字化轉型中,先進制造公司往往會把轉型當作頭等大事,調配關鍵的人員和資源給予相應的支持。高層領導是轉型的榜樣,一個有魄力的領導人能夠為全公司帶來強大的轉型決心和決策支持,而有影響力的員工則在基層推動深度轉型,兩者缺一不可。事實上我們的經驗表明,由普通員工引領轉型的可持續性是由管理層引領轉型的5 倍。這應當被當作組織的重要事項來考慮。但這也意味著不僅需要從高層轉變思維做起,現有員工也需要培養將數字化轉型視為己任的心態,并且多學習一門手藝,才能在轉型的戰場中立足且形成有效助力——無論是金融和醫療等服務領域,還是油氣或金屬和采礦等重工業,任何行業都會面臨這種挑戰,先進制造業也是如此。

研究表明,雖然我們發現目前有 50% 以上的工作內容可以進行自動化改造,但卻只有不到 10% 的內容包含的任務能實現 90% 以上的自動化率。再加上新工作的需求增加(比如數字化和高級分析),我們發現30%~40% 的勞動者需要在2030 年之前學習新技能或轉行(見圖3)。

由于招聘無法滿足所有需求,再培訓將成為多數員工的選擇。

在對未來技能的需求遠超供應的情況下,企業必須學會在新常態下取得成功。例如,市場對敏捷能力的需求是供給的4 倍,對大數據的需求是供給的2 倍,這些缺口還在不斷擴大;再培訓是企業再創造、轉型和保持競爭力的必要手段。?

這種迅速而反復出現巨大技能缺口的“新常態”意味著再培訓措施必須與時俱進,不能一成不變,也不能凌亂無序。

企業必須通過能解決當前和未來業務挑戰并能產生實質性結果的大型項目,填補關鍵的技能缺口,從而推動基于技能的轉型。

有效的再培訓需要結合傳統學習方法(培訓、數字化課程、工作輔助)與非傳統方法(經過強化的同伴指導、延伸到自身員工基礎之外的學習網絡、持續的工作游戲化、大規模個性化變革、“助推”技術、提高學習敏捷性和成長性思維的創造性技術)。?

成功的企業不僅能填補技能缺口;還會使用再培訓來追求之前不可能實現的重大機遇。而且,無論是為提升人才競爭力,還是為讓大膽創新的商業項目更具影響力,企業都能在各個方面把再培訓變成一項差異化競爭優勢。

2013 年,美國電話電報公司(AT&T)發現員工的技能與公司的未來需求之間存在巨大缺口。AT&T 投入大量資金對10 萬名員工展開再培訓,通過一套開放架構與關鍵教育伙伴(喬治亞理工學院、Coursera 和Udacity)共同提供適宜的評估、培訓和激勵項目。2016 年,AT&T 在縮小員工技能供需缺口方面成效顯著:用內部員工填補了40% 的職位空缺,而留下來的員工擔任了一半的技術管理職位。

六脈神劍之三:建立數字化和高級分析學院,針對數字化轉型所需的技能對

現有員工展開再培訓

數字化轉型的本質是人才轉型,一般而言開發一個數字化和高級分析用例需要至少7 人的跨職能團隊,而一個成功的數字化轉型一般需要開發100 個以上的用例,因此團隊多達數百人。由于相關技能人才緊缺及成本高昂,獲得轉型所需人才的最佳途徑是通過數字化和高級分析學院培養內部人才,從現有團隊中源源不斷地輸送數字化轉型所需的大量前沿人才。因此通過數字化和高級分析學院建立一個長期的、持續不斷的人才輸送管道至關重要。此外,數字化學院不應只著眼于課堂培訓,最佳的培訓方式應該是25% 的內容來自課堂教學,75% 的內容來自實際數字化用例開發的項目實踐。學院的最高目的不是理論知識,而應該著重于實際落地和規模化。市場對于前沿技術人才的競爭非常激烈,尤其是大型互聯網公司,導致傳統公司中的技術人才流失率居高不下,因此對數字化人才需要設計好職業發展路徑,并輔以合理的激勵計劃方案,這樣才能實現育才和留才,最終實現端到端的數字化轉型。

Squad 是最基本的跨職能單元,覆蓋端到端的專項需求: 開發數字化轉型用例一般需要跨職能團隊,Squad 是跨職能團隊的基本單元,一般包含產品負責人、業務轉譯師、領域專家、數據架構師、產品經理、數據科學家、數據工程師和UI/UX設計師等角色,這些角色各司其職,相互合作實現數字化用例的開發和落地進而產生價值。其中產品經理和業務轉譯員擔任團隊的領導角色,負責用例的開展方向,數據架構師、數據科學家和數據工程師負責數據的整合,分析并產生業務洞見,領域專家負責業務痛點的梳理,提供豐富的業務背景知識,UI/UX 設計師負責產品前端的設計,滿足用戶需求。麥肯錫調查顯示,當前很多企業普遍面臨的狀況是缺乏關鍵角色,比如產品持有人和業務轉譯員這類核心功能角色在市場上是供不應求的。

通過數字化和高級分析學院培養內部人才: 典型的數字化和高級分析學院應包括以下幾個部分——數字化領導力學院、教練培訓學院、資料翻譯官學院、敏捷學院、高級分析學院和代碼開發學院,全面培育數字化轉型人才所需的核心能力,實現對整個組織自上而下的全面的數字化人才轉型。

學院應著重于實際落地和規模化: 用例的價值來自落地,技能的培育需要實踐,數字化學院的內容應不僅僅是課堂教學,最佳的方式應該是25% 的內容來自課堂教學,75% 的內容來自實際數字化用例開發的項目實踐。利用日常工作領域的案例對課堂教學理論加以實踐,通過實操加深對數字化轉型的理解,從而掌握關鍵技能。

建立合理的職業發展路徑,并配套合理的激勵計劃方案 : 企業應認真思考如何留存人才,避免培訓成才之后人才迅速流失。當前市場對數字化核心人才的需求遠大于供給,麥肯錫的一項調研發現,市場對敏捷人才目前的需求是供給的4 倍,對高級分析人才的需求是供給的2 倍。這些缺口還在不斷擴大。

六脈神劍之四:將敏捷基因融入日常工作和組織運作之中,讓大象也能起舞

敏捷基因是企業在當今多變的商業環境中生存的必要元素。其本質可以總結如下:

聚焦個體與交互,而不僅是流程與工具;

利用工作軟件,而不僅是文件記錄;

與客戶協作,而不僅是合同談判;

響應變化,而不僅是遵循計劃。

傳統 IT 系統的開發采用瀑布模式,需要精確定義從初始要求到最終部署的所有階段。整個過程可能持續1 至3 年,但卻只會在初始階段詢問客戶要求,而客戶也只能在最終完成時看到工作成果。這種開發方式很難對反饋和變化做出響應。敏捷開發則借助1 至2 周的短期迭代來頻繁提交軟件樣本,從而收集和整合用戶反饋。具體而言,敏捷開發任務是由用戶場景(指具有商業目的的特定用戶操作)定義的。所以從企業的角度可以看到哪些任務已經完成,因為這些任務為明確的商業目的做出了貢獻。借助這種可見性,企業和 IT 部門便可大力加強合作,共同開發用戶真正想要的解決方案(見圖4)。

六脈神劍之五:工欲善其事,必先利其器,四大工具型抓手助力技術架構轉型

這一點主要體現在工作方式上。傳統的制造企業往往采用過時的技術架構,存在數據控制能力差、IT 服務分散重復、用戶體驗過于復雜、軟件發布周期需要手工管理等問題。而轉型后數字化 IT 的一個關鍵特征是致力于建立把設備、對象和人連接起來的網絡。這種方法體現在持續交付模型中,跨職能 IT 團隊在該模型中會將系統自動化,并對流程進行優化,以便能快速發布和迭代軟件。在實現智能化和敏捷化之前,首先要解決這四個方面的問題。

繪制數據圖譜(Data lineage) 數據是一個數字化企業實現智能化的基礎。大型企業的數據通常具有高容量、高速度、多類型的3V 特點,并且互相依賴且來源復雜。數據圖譜能為當今的數據治理工作提供一個很好的全局管理接口,展現從最初數據生成、采集、質量檢測、卷標運算、模型運算、管理指針生成的端到端的鏈路。一方面便于快速調整數據生成邏輯,快速響應數據需求,另一方面便于快速發現問題,及時處理數據質量和異常問題。

大中臺:傳統企業應用一般由前端和后臺構成。前端作為直接與用戶交互的接口,滿足業務的需要。后臺進行數據的整合加工,為前端提供數據支撐。隨著企業和市場整體數字化程度的提高,業務復雜性的增加,以及客戶需求的日益靈活與多變,前端需要能夠快速迭代適應各種不同的需求。但是由于傳統后臺的局限性,原有解決方案難以支撐前端應用的靈活快速部署。在這種情況下,大中臺提供了最佳解決方案。大中臺將前端常用的數據與業務邏輯抽象整合,提供接口,為不同應用提供核心的通用組件,支撐原有應用的快速更新迭代,以及新應用的快速上線。最為著名的阿里大中臺系統,通過商品平臺、交易平臺、會員平臺、營銷平臺、招商平臺等中臺系統,為前端業務,包括淘寶、天貓、菜鳥、飛豬、支付寶等提供標準化接口,支撐各項應用的快速更新迭代,同時避免在各個不同系統中重新打造開發已有的輪子。

產品開發設計思維:我們應該采取產品設計思維,以客戶為中心進行開發設計,而不是以項目為中心。首先應該考慮的問題是“我們可以為客戶創造什么價值?”設計思維的重點在于明確客戶及其需求,通過深入了解客戶,快速測試一個想法、解決方案是否可以真正有效地解決客戶的難點和痛點。設計思維可以分為5 個步驟——共情、定義、構思、原型和測試。

踐行DevOps IT 的敏捷轉型離不開DevOps。傳統的企業數字化產品開發、上線和運維存在很多人工操作,不僅費時費力而且容易產生質量和可靠性問題。DevOps 方法旨在建立從系統設計、代碼、測試、發布、用戶反饋和系統監控運維的全自動流程,達到敏捷轉型中提到的自動化和智慧化要求。通過DevOps,某電信公司成功將數字化產品發布頻率從每兩至三個月一次縮短到每兩周一次,將產品上線流程所需時間從1 周縮短到15 分鐘(見圖5)。

六脈神劍之六:樹立遠大目標,采用端到端視角,快速行動并頻繁迭代

樹立遠大目標

多數公司的目標都是通過談判制定的。領導者和基層經理一定會有一場拉鋸戰。前者總希望制定更高的目標,后者則會強調阻礙目標實現的理由。很多轉型也難免遭遇同樣的情況,這就會引發各種妥協,導致改革只能小幅推進,而無法實現根本性進步。我們的研究對目標設定帶來了一些有趣的啟示。成功的轉型通常是從盡職調查開始的,旨在以客觀而明確的證據證實公司的轉型潛力。那些根據盡職調查結果將整體轉型目標設定為上一年盈利 75% 或更高的企業,更有可能獲得股東總回報(TRS)的大幅增長。此外,我們還發現許多轉型效果不佳的公司(平均值以下)設定的目標為上一年盈利的 25% 或更低。我們驚訝地發現,這個3 ∶ 1 的比例與我們積累的經驗一致。樹立遠大目標似乎的確很重要,至少,高管們不應受限于可能過低的初步估算。“皮格馬利翁效應”甚至也會產生一定的影響,因此高預期可以拉動最終結果,而低預期則會拖累最終結果。

采用端到端視角

傳統觀點認為,改革應該每次改進一個部分,然后再改進另一個部分,讓整個過程有序推進、前后連貫。但這種以穩定為主的傳統觀點越來越不適應當今時代的發展。它忽視了不同部分之間的相互影響,而這往往就是丟失價值的地方。孤立地思考和運作不同類型的職能,往往難以充分挖掘組織的全部潛力。我們的研究一再證實,約有 2/3 的轉型措施都無法達到目標,或者最終無法持續。相較而言,能夠以端到端運營模式打破這種孤立局面的組織,往往可以更加有效地運作。

要理解背后的原因,我們或許可從團隊合作型活動中找到答案。例如,單獨提高一名球員的表現有助于提高整個籃球隊的得分,但如果能提高所有球員的表現,同時讓整個球隊加強團隊配合,整體的提升效果會遠超前者,達到N+N>2N。管弦樂隊同樣如此。一位頂尖的雙簧管演奏家為整個樂隊帶來的提升,遠不及需要與整個樂隊的各個部分相互配合的指揮家,這凸顯出樂隊不同部分彼此協調交互的重要性。

事實上,我們發現跨職能運營轉型的效果往往較單職能轉型高出 30% 至40%。跨職能轉型還能降低企業風險,提高整個組織的韌性——在當前的經濟下行時期尤為有益——還能幫助企業跟上競爭環境和宏觀局勢的快速變化。

合理分配成本和成長項目,其中約有超過40% 的價值來自成長項目

轉型過程中表現優異的企業會同時關注利潤和營收。我們的數據顯示,41%的轉型價值源自成長型項目。這提醒我們:“轉型”并不只是削減成本。轉型涉及的人數似乎也是一個重要方面。無論企業以利潤還是營收為目標,排名前1/4 的公司都動員了大批員工(至少8%)來推動轉型項目。一些表現優異的企業則動員了20% 甚至更多的員工。大規模動員讓組織得以在明確的工作流下開展大量的細致工作,而這些工作可以共同取得重大成果。

快速行動/ 頻繁迭代

我們發現,轉型效果排名前1/4 的公司都具備快速行動和頻繁迭代的特點。在成功的轉型中,企業通常需要快速起步,在短短幾個月內把最初萌生的想法變成可以實現的嚴謹計劃。同時還要輔以同樣快速的執行。為了進一步了解具體情況,我們對數據中的一個子集展開深入研究,結果發現:成功的轉型通常會實施一些項目,這些項目在最初3 個月能實現全部增值的 28%,在最初6 個月能實現57%,在最初 12 個月能實現74%(見圖6)。

這在情理之中。當企業能夠在轉型初期“快速制勝”(例如,更高效地使用運營資本,并且更好地管理可自由支配的開支),就能將節省下的資金用于支持更遠大的抱負,比如員工能力培養。這樣一來,轉型就形成了良性循環。為了維持勢頭,排名前 1/4 的公司在第一年過后會將它們的項目擴充大約70%,通常都是通過恢復之前被取消或壓縮的項目來實現的。有的公司甚至將此作為年度計劃流程的一部分。一家全球領先的化工企業讓其財務和運營領導團隊的關鍵員工每年進行一次內部盡職調查,就好像他們是外部投資者一樣,以客觀角度挖掘可能實現的價值。我們發現,不太成功的轉型不僅開局可能不太好,而且很難持續推進。排名后1/4 的公司未能更新自己的項目。這同樣合情合理,因為缺乏勢頭會阻礙價值創造。

接受全面的變革管理項目:需要企業層面的溝通、高層領導的參與以及明確的問責制

例如,我們知道有70% 的轉型項目未能實現目標,主要是因為員工抗拒和缺乏管理層支持。我們也知道,當人們真正投入其中,并主動加以管理時,完成轉型的概率就會提高30%。

具體而言,溝通對轉型成功的貢獻最大。當企業的高級管理者開誠布公地與整個組織溝通轉型進程時,其轉型成功的概率是缺乏溝通企業的8 倍。良好的溝通對整個企業的轉型影響更大:當高級管理者能夠持續溝通時,整個企業的轉型措施成功的概率會達到原先的12.4 倍。

領導層在轉型過程中的作用與在企業日常工作中同等重要。高管團隊不能將此完全委派給一個PMO 或中央團隊,做“甩手掌柜”。事實上,如果高級領導者在要求員工改變行為時能夠以身作則(他們需要親自前往工廠車間或呼叫中心等基層工作場所),轉型成功的概率就會提高5.3 倍。如果高級管理者和項目領導者將其超過一半的時間投入到轉型中,成功概率就會達到原先的兩倍。但在實踐中,只有43% 的領導者表示會向轉型項目投入這么多時間。

高管們認為,如果企業想讓轉型真正取得成功,就必須考慮員工扮演的角色以及整個組織的人員需求。高管們最認同的一件事情是:倘若再次啟動轉型,他們會迅速把抵制變革的人清除出領導團隊或重要崗位。受訪者表示,很重要的一點是明確角色,讓所有層級的員工都能為達成轉型后的目標做好準備——這項因素可以讓企業的成功概率增加3.8 倍。讓人才戰略發揮實效的另一大關鍵是部署足夠的員工和合適的人才(即高績效人才和積極的支持者)來從事轉型。結果表明,讓這些人肩負責任的一種有效方法是使用與轉型有關的考核指標。有的高管透露,他們會讓項目經理在年度考核中對轉型工作負責。這些高管實現成功轉型的可能性是其他高管的3.9 倍。

 

● ●●

第四次工業革命和顛覆性新技術帶來的需求變動推動了制造業的轉型。我們已經找到了先進制造業數字化轉型的“六脈神劍”。組織可以通過部署這六大關鍵要素來實現全面而持久的數字化轉型,從而在未來的先進制造業中占據一席之地。工業 4.0 并非遠在天邊,而是近在眼前——動作遲緩或不愿改變的企業很快就會發現,它們在這個數字化程度日新月異的世界里根本沒有立足之地。

作者感謝麥肯錫同事沈建飛、蔣子翔和李瑞航對本文的貢獻。

沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
李曉廬為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐臺北分公司;
朱濤為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
董一震為麥肯錫資深架構師,常駐上海分公司。

 

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疫情之后:通往下一個新常態之路 http://www.132934.tw/%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e5%90%8e%ef%bc%9a%e9%80%9a%e5%be%80%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Fri, 10 Apr 2020 10:02:24 +0000 http://www.132934.tw/?p=13595 Kevin SneaderShubham Singhal

新冠疫情不僅是一次重大的全球公共衛生危機,也預示著一場迫在眉睫的全球經濟規范的重建。本文將聚焦領導者應如何著手應對大變局。?

“對某些企業組織來說,活下去是短期內的唯一目標;而某些企業組織卻在迷霧中尋找出路,積極思考渡過危機、回歸常態之后的自身定位。問題在于,‘未來的新常態究竟是什么模樣?’沒人知道這場危機將持續多久,但危機結束之后的世界必定不同以往。”

這是11 年前全球金融危機暴發之際,麥肯錫一位前任全球總裁 Ian Davis 寫下的一段話,如今仍然適用。只不過當今世界面臨的風險和挑戰更為嚴峻。

我們看到,當今時代似乎被分為截然不同的兩段:新冠疫情前與疫情后的“新常態”。在這突如其來的疫情面前,我們將見證傳統經濟社會規范的劇變。在不遠的將來,我們也將看到一場關于“何謂新常態”、“新舊兩種常態的面貌究竟有何差異”的討論逐步上演。

本文試圖回答公共、私營和社會部門領導者所共同面臨的問題:既然傳統的指標和預設不再適用,我們應該如何應對這場危機?當然也可以換一種更簡單的說法——現在輪到我們自己回答年幼時向祖父母提出的那個問題了:你們在戰爭年代做了什么?

我們給出的答案是:從當下的危機步入下一個新常態,需要經歷五個階段:決心、韌性、復蘇、重構和變革。

根據所在地區和行業背景的不同,每一階段的持續時間長短各異,許多組織還可能同時處在不止一個階段。我們的幾位麥肯錫同事發表了文章(Safeguarding our lives and our livelihoods: The imperative of our time)對此進行了探討。相比本文對疫情之后新常態的關注,這篇文章更強調短期內面臨的戰勝疫情、解決經濟問題的緊迫任務。本文提出的五個階段也凸顯了這些任務的必要——若想開辟一條通往經濟和社會新常態的道路,我們就必須取得這場戰役的勝利。

決心

全球幾乎所有國家和地區都在努力應對新冠疫情。政府采取了密集的公共衛生干預措施,醫療衛生系統全面進入戰備狀態,想方設法增加床位、保障物資和補充訓練有素的工作人員。政府正在千方百計緩解重要醫療物資的短缺狀況,業務連續性和員工安全保障計劃都已升級,遠程辦公成為默認運營模式。許多企業的業務量急劇萎縮,另一些企業則在加速生產,以滿足食品、家居用品、紙制品等關鍵品類的需求。隨著線下教學場所相繼關閉,教育機構也紛紛轉向線上,以免學習中斷。眼下,各級領導者關注的重點正是這一階段,詳情可參閱(Coronavirus: Leading through the crisis)。

然而,不作為和大意輕敵仍然存在,導致重大決定難以做出:是否封鎖;是否隔離;是立刻關閉工廠,還是等待上級指令。正因如此,我們才把第一階段稱為“決心”——政府以及企業層面的領導者必須確定相應措施的規模、速度和力度。一位首席執行官曾對我們說:“我知道該怎么做,我只是需要確定那些負責執行的人是否與我一樣抱以相同的決心。”

韌性

新冠疫情引發的危機正在經濟與金融體系中迅速蔓延。各國政府為保護公眾健康,被迫大幅收縮經濟活動,但這些舉措難免會威脅到民眾與企業的經濟狀況。各個行業的流動性和償付性危機接踵而至,對各國央行和政府保護金融體系的措施構成了阻力。由于 GDP 與就業下降的規模、持續時間和具體表現形式充滿不確定性,進一步削弱了本就不足的商業信心,導致這場公共衛生危機逐漸演變成為金融危機。

麥肯錫全球研究院(MGI)綜合分析多方資料后發現,抗擊新冠疫情的種種措施,恐將對人類的生活和生計造成近百年來最大的打擊。以歐洲和美國為例,人們在一個季度之內蒙受的收入損失可能將遠遠超過整個 “大蕭條”時期。

面臨這些挑戰,組織韌性就變得至關重要。當務之急顯然是解決流動性和償付性等現金管理問題。但不久之后,隨著危機開始顛覆業已確立的行業結構、徹底重塑競爭格局,企業將需要落實更廣泛的韌性計劃。民眾將普遍面對不確定性的沖擊,以及個人財務壓力。鑒于社會凝聚力在疫情發生前就已因為民粹主義抬頭和其他挑戰而面臨嚴重壓力,公共、私營以及社會部門領導者需要從“全周期”視角出發,做出艱難的“全周期”決策,以平衡經濟和社會的可持續發展。

復蘇

企業一旦經歷嚴重停擺,短期內很難迅速恢復健康的經營狀態。中國在復工復產的過程中已經體現了這一點。全球大多數行業都需要再度激活整個供應鏈,但由于各地新冠疫情的影響規模和持續時間各有差異,全球供應鏈普遍有所中斷。至于能否恢復招聘和培訓計劃、進而恢復疫情暴發前的勞動生產力水平,則完全取決于供應鏈上最薄弱的一環。因此,領導者必須重新評估整個業務體系和應急行動計劃,力求迅速、全面地恢復常態化生產。

雪上加霜的是,冬季的來臨將給許多國家帶來新的危機。如果沒有疫苗或特效藥,疫情很有可能再次暴發。在這種情況下,政府領導人或將面臨“蘇菲的選擇”(Sophie’s choice):應當優先保障生計,還是保護生命?選擇后者可能會導致經濟增速繼續大幅回落。

因此,我們只好寄希望于北半球進入夏季后,病毒能夠暫時“熄火”,從而為全球再爭取幾個月時間,加強檢測和監控、提升衛生系統的應對能力、加速研發疫苗和治療方案,以遏制疫情的持續。但迄今為止,我們仍然無法確定天氣轉暖能否抑制病毒,詳情可參閱(Bubbles pop, downturns stop)一文。

重構

如此大規模的沖擊將導致個人作為公民、員工和消費者的偏好和預期驟然改變。未來幾周或幾個月之間,這些變化對人們的生活、工作和使用技術的方式產生的影響將更加清晰地顯現出來。如果企業或機構能夠根據偏好的演變“改造”自我,充分利用更深刻的洞見和遠見,則將取得極大成功。

顯然,無接觸式電商技術將徹底重塑消費者的習慣,并且獲得長足發展。不過,韌性替代效率成為企業主要追求的趨勢,很可能帶來其他更為深遠的影響——舉例而言,假如企業都把生產和采購轉移到終端市場附近,那么供應鏈全球化的趨勢可能就此終結。

這場危機固然暴露了企業的弱點,但也帶來了改善績效的機遇。企業領導者需要反思哪些是企業真正的固定成本,哪些是可變成本,因為普遍停工讓企業可以清楚區分必需品和可有可無之物。在不降低效率的情況下,應該在多大程度上推進靈活運營模式?這一思考同樣會因此次全球范圍內的停工而受到影響。在勞動力緊缺的情況下,會轉而加緊研究提高生產力的方法,這勢必進一步加速技術的普及,最終將使企業更清晰地認識到哪些因素有助于提升韌性、抵御沖擊、提高生產率,并且更好地為客戶提供服務。

變革

現在,全世界都對“黑天鵝”事件的構成要素有了更清晰的認識,正是這些因素使得新冠疫情由可控的區域性挑戰演變成了全球性危機。因此,國際社會的共同努力將抑制不利因素。在本國公民的鼓勵和支持下,各國政府也許會更加主動地管理經濟活動。而企業領導者則需要培養一種遠見:在社會努力避免、緩解和防范類似于新冠疫情的公共衛生危機時,清晰認識到哪些政策和法規的變化會得到民眾的普遍支持。

全球大多數國家的醫療體系自二戰之后建立至今基本沒有變化,但未來必須思考如何通過醫療體系改革來應對短期內激增的患者,實現面對面醫療與在線醫療的無縫銜接。在一個緊密關聯、高度流動的世界里,各國必須重新思考如何加快危機時刻的公共衛生響應速度,加強全球的協調能力,也必須解決與關鍵醫療衛生基礎設施、關鍵物資戰略儲備、關鍵醫療設備應急生產設施相關的政策問題。

對于金融體系和經濟部門而言,雖然管理者已經從上一次全球金融危機引發的經濟潰敗中汲取了教訓,但現在仍然需要努力建設更為健全的金融體系,以抵御類似于新冠疫情的全球突發性外部沖擊。教育機構則需要考慮如何利用現代化技術,將線下課堂與遠程學習相結合。此類思考應當延伸到其他一切行業與領域當中。

此次疫情,也讓我們有機會檢驗居家辦公、大規模的社會監測等各類創新的實際效果,從而找出哪些創新不但適用于短期內遏止病毒傳播,而且有助于大幅提升經濟和社會效益。

在思考新冠疫情在未來數周或數月之內引發的劇變時,我們不僅要對這場重大的公共衛生危機本身進行思考,也要思考迫在眉睫的全球經濟規范重建。此次危機將如何演變有待觀察,但我們希望這五個階段能夠為領導者描繪一條通往未來“新常態”路徑——疫情過后,這個世界將不同以往。

Kevin Sneader(施南德)是麥肯錫全球總裁,常駐香港分公司;Shubham Singhal 是麥肯錫全球資深董事合伙人,麥肯錫醫療健康咨詢業務全球負責人,常駐底特律分公司。

麥肯錫兩位全球董事合伙人王錦周高波承擔了中文版的審定工作,在此一并致謝。

 

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數字化經營之道:專訪麥肯錫全球董事合伙人周寧人 http://www.132934.tw/%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e7%bb%8f%e8%90%a5%e4%b9%8b%e9%81%93%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%85%a8%e7%90%83%e8%91%a3%e4%ba%8b%e5%90%88%e4%bc%99%e4%ba%ba%e5%91%a8%e5%ae%81/ Wed, 08 Apr 2020 08:34:14 +0000 http://www.132934.tw/?p=13557 隨著客戶行為線上化,數字化經營成為擺在各家金融機構面前的重要課題。一方面,通過數字化經營,金融機構能實現高效、大規模“獲客”,有效彌補線下網點客戶流失;另一方面,數字化經營能幫助金融機構“活客”,通過深度經營提升存量客戶價值;此外數字化還能賦能一線客戶經理和網點,提升其產能。但遺憾的是,并非每家金融機構都具備強大的數字化經營能力,面對此次疫情帶來的線上化挑戰,各家機構幾家歡喜幾家愁。那么,金融機構數字化經營的普遍痛點是什么?數字化客戶經營有哪些抓手?哪些最佳實踐值得借鑒?

帶著這些問題,我們采訪了《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》報告的作者之一、麥肯錫全球董事合伙人周寧人女士。她結合自己幫助中國金融機構進行數字化經營轉型的一線經驗,暢談開啟全速數字化經營之道。

 

Profile

周寧人

麥肯錫全球董事合伙人,大中華區金融機構行業組主要領導者

曾為國內領先金融機構設計增長戰略,提供轉型、實施方面的支持。在零售、公司、金融市場業務戰略及轉型,互聯網金融及創新,組織、績效、人才管理等領域具備豐富經驗。此外,周女士曾協助多家金融機構成功開展了數字化經營轉型。

問:您曾經幫助國內許多領先金融機構進行數字化經營轉型,能否介紹一下國內金融機構在數字化經營方面的情況?

周寧人:我們談的數字化經營主要是指數字化客戶經營,這是金融業的大勢所趨。因為用戶和數據正在大規模地向線上遷移,線上渠道在金融機構與客戶交互中扮演著越發重要的角色,與此同時線下也越來越受到數字化影響。現在,許多先知先覺的金融機構已經行動起來,部署數字化手段并取得了積極效果。通過這些手段,它們能提高網點、客戶經理和線上渠道的產能,獲取新客、盤活老客,大幅提升客戶經營成果。

回顧中國金融機構的數字化經營歷程,也許可以分為兩個階段——“客戶經營的數字化”以及“數字化的客戶經營”。雖然這看起來有點像文字游戲,但兩個理念有著顯著區別。客戶經營的數字化是指將客戶從線下移到線上、將產品銷售和服務從線下移到線上。在這個階段,金融機構對數據有了更多的積累和初步的分析。數字化的客戶經營是指用大數據驅動客戶洞見及經營策略,包括目標客群、產品適配、渠道選擇等。過去金融機構做得比較多的是線上化,現在逐步轉到以大數據驅動的精準化、個性化的客戶經營。此外,領先金融機構也開始整合并打通多平臺、多渠道,搭建“全域”流量池,應用更多新型營銷手段和技術,例如裂變營銷、場景化營銷等,打破組織邊界,讓“客戶”變身為“客戶經理”。

問:那么據您觀察,國內金融機構在數字化客戶經營過程中普遍存在哪些痛點和挑戰?

周寧人:我們經常看到金融機構困惑于自身數據量不夠、數據質量差等,總是認為要等到數據基礎足夠完善才能去做客戶經營。在我看來,這一理念本身是有誤區的。金融機構的數字化經營應該是用例驅動、客戶價值驅動,沿著其希望達成的業務目標反向去找數據,以終為始。實際上,金融機構現有數據量已經不少了,關鍵是如何沿著客戶價值鏈條去真正挖掘、使用這些數據。這是我看到的一個普遍痛點。

接下來,我想結合麥肯錫數字化4D增長工廠戰略來具體分析一下國內金融機構面臨的挑戰。

首先,在數據基礎(Data)方面,目前金融機構底層大數據比較割裂、數據標準和口徑也不統一。比如,數據分散于不同系統中,信用卡數據在信用卡系統、貸款數據在貸款系統,各個系統之間未能打通,無法形成一個360°客戶視圖,不能全面了解客戶需求,數字化客戶經營無從做起。

第二,在智能決策(Decision)上,無須諱言,目前各家機構的大數據分析能力普遍較弱,尤其是數據建模能力、從數據到業務的翻譯能力不夠。從而無法捕捉大數據分析識別出的機會點,然后有針對性地設計營銷活動。加之以產品為中心的文化導向,使得他們很難以客戶為中心去匹配產品方案,也就沒有能力去做智能決策。

第三,敏捷設計(Design)。在現有組織架構下,國內金融機構各職能間相對孤立,協同成本很高。當市場和客戶需求發生變化時,很難快速在產品、風險、科技、財務等部門間達成一致,做出敏捷反應。而且每一個環節都需要反復審核,才能進入下一環節,這種“瀑布式”流程,少則幾周、多則數月,無法做到快速迭代和決策,不能適應瞬息萬變的數字時代。

第四,精準觸達(Distribution),即通過營銷技術棧實現數據閉環。國內銀行的營銷系統和應用系統比較薄弱,無法將美好的數字化愿景落地,在實施過程中往往出現節奏緩慢、效率低,無法打通“最后一公里”的營銷觸達。另外,線上線下渠道協同不足,導致客戶線索無法在有效渠道之間傳遞和轉化,形成閉環。

第五,缺乏一個科學可量化的評估機制,無法客觀估算各項營銷活動的業務影響,未能形成一個閉環,從而影響后續營銷資源配置。比如,由于銀行管理會計做不到足夠精細,無法精確計算出獲客成本,不能有效評估各個渠道的效率,導致后期在資源優先級分配上缺乏客觀性。

問:那國內領先金融機構如何應對這些挑戰?能否為我們舉一個具體例子?

周寧人:針對這些挑戰,某國內金融機構將數字化經營與傳統打法有機結合,在今年年初“開門紅”期間,不僅經受住了疫情的壓力測試,還取得了近些年以來最好的成績,有人甚至戲稱這家機構好像已經預測到這次疫情一樣,真正做到了未雨綢繆。

總結起來,該機構的做法有四大特點:

一,以客群為單位,形成一整套端到端的數字化打法。以代發客群為例,首先圍繞代發客群的重點渠道和來源,有針對性設計產品和權益,然后通過模型自動化匹配合適渠道,圍繞客戶旅程實現自動、智能化觸達。此外,他們還實現了閉環管理,在疫情期間網點關門的情況下,依然能夠實現精準觸達和轉化。

二,建立了一個敏捷營銷作戰室,端到端策劃和管理“開門紅”期間的營銷實踐并全程指揮。它引入項目管理制,統籌整體安排和戰術打法,同時匹配了客戶管理、營銷協同、系統開發在內的七大職能,實現了前中后臺聯動,解決了團隊間相對孤立的問題。同時,在目標分解、資源配置方面實現了高效統籌。

三,“一把手”掛帥、各級領導親自督導。該機構從總行領導到部門老總到分支機構負責人,各層級領導都非常重視數字化經營并親自督導。他們通過周例會機制,確保各層級、各部門信息同步、目標一致,在遇到問題時及時解決,使得團隊更有“力量”、更有“毅力”。

四,多種數字化工具,賦能分支機構和一線員工。例如,數字大屏實時滾動,結構化地展示各層級、各維度的經營數據和過程數據,不僅營造出透明、爭分奪秒的氛圍,也為各級機構精細化指導一線提供了數據依據,從而對癥下藥。另外,為客戶經理設計的遠程服務平臺,也在疫情期間為一對一、個性化營銷創造了條件,延展了客戶經理的觸達半徑,更好地串聯起線上線下渠道,形成一體化閉環。

通過這次練兵,這家金融機構產能大幅提升,客戶數量顯著增長,一般性存款和管理資產規模大幅增長,個人存款留存能力同比提升。但更加重要的是指標背后,該機構“軟實力”的飛躍,通過這次協同作戰,該機構橫向協同、縱向聯動的數字化打法被固化下來。同時還培養出一批復合型人才和數字化經營團隊,成為未來推動數字化經營轉型的中堅力量。此外,快速迭代、容錯試錯的敏捷文化也在企業中慢慢培養起來。

問:國外金融機構在數字化經營方面,有什么值得中國機構借鑒之處?

周寧人:我們不妨看一家歐洲金融機構的案例,為了提升數字化銷售及客戶轉化率,他們開展了一個為期兩年的數字化營銷轉型項目。該項目首先進行了四周的快速診斷,識別出四大客戶旅程,優先進行數字化改造。與此同時,這家金融機構成立了兩大敏捷實驗室——“作戰室”和“營銷技術棧卓越中心”,包括約20人、來自七個部門的作戰小隊,從機制和技術兩大維度為數字化營銷保駕護航。

作戰室首先快速識別出幾大貸款營銷渠道,包括付費媒體、自有媒體、呼叫中心等,然后設計相關方案、快速測試每個渠道在提升高質量用戶流量方面的能力。通過測試該公司發現,自有媒體是其核心痛點與轉型關鍵,舊有流程存在許多阻滯。作戰室于是重新設計自有媒體的營銷流程,推出四大改進舉措:一是定義相關客群,二是設計營銷創意庫,三是實現相關認證、批準環節標準化以優化流程,四是不斷測試和學習實時營銷效果以及時改進。

而“卓越中心”支持營銷技術棧人員搜集敏捷營銷過程中產生的技術需求,并將這些需求與企業內部現有技術功能進行匹配,并針對功能進行打分,快速識別出當前技術缺口。在充分研究當前行業主流技術工具和最佳實踐后,他們最終篩選出DMP、DSP和Ad Server三大平臺來助力個性化營銷。同時,他們還負責技術的搭建以及外部供應商的洽談篩選。

總結一下,我們認為這家國外機構的案例具有三個特色:第一,強大的數據平臺作為支撐;第二,智能決策方面更加精細化、個性化營銷更精準;第三,卓越的營銷技術棧。這三點值得我們借鑒。

問:分享完案例,讓我們再上升到理論層面。那么,在您看來,金融機構開展數字化經營轉型過程中有哪些普適性抓手?

周寧人:針對金融機構的數字化經營轉型,我們提出了一個1+4+2”增長戰略,接下來我詳細介紹一下。

1”是指以客戶為中心:打造一個以客戶洞見驅動的價值提升體系。首先是識別增長機會,比如究竟是老客的交叉銷售?降級挽留?還是新客激活?他們在生命周期的哪個階段?然后圍繞這些洞見量化其價值和影響力,據此進行優先級排序,然后聚焦重點客群去做數字化經營。

實際上,我們的經驗顯示,在銀行業,零售銀行收入變動主要來自既有客戶的價值遷移,而新客戶在當期的貢獻較低。通過增加客戶的產品持有數,充分挖掘存量客戶,銀行能夠大幅提升客戶價值和價值增長率。因此,國內零售銀行應該把經營提升老客作為第一要務。另外應引入新客系統性提升機制,加快提升收入貢獻較低的新客戶價值。

4”代表四大客戶價值提升抓手:

第一,數字化產品創新與差異化定價,多年以來金融機構產品同質化競爭激烈,缺少系統化的產品創新方法與工具。要實現真正的產品創新,金融機構應該聚焦重點客群,完善從統籌規劃、創意收集與管理、創意孵化與規模化、商業化到產品優化迭代的端到端產品創新流程。并且建立與客戶經營計劃相匹配的產品生命周期管理機制。此外,在利率市場化條件下,定價轉型將成為金融業業務增長的利器,機構需建立科學的定價方法,實現從單一產品定價向基于客戶關系、綜合貢獻的定價方式轉變。

第二,數字化營銷與銷售,除了本文提及的4D數字化營銷手段以外,我們建議金融機構廣泛創新數字化銷售工具,有效幫助一線客戶經理實現客戶觸達、提升客戶服務質量與效率,同時賦能管理層穿透式管理銷售業績,保證目標達成。

第三,全渠道協同,伴隨移動終端滲透率的提升與客戶行為線上化,金融機構必須為客戶提供一體化、全方位的數字化服務,確保各渠道任何觸點的客戶體驗一致透明,提高客戶服務效率,實現線上線下渠道的無縫連接,減少客戶漏損和流失。

第四,客戶端到端旅程體驗,放眼全球金融行業,領先者已經開始重塑客戶體驗管理價值鏈上的各個節點,進行端到端能力轉型。客戶體驗日益成為金融機構制勝和鎖定客戶“芳心”的差異化武器。不論全球還是中國的最新調研都顯示,客戶體驗與股東回報率呈正相關關系:2009~2019年間,客戶體驗位于前1/2的銀行獲得了高出其余銀行55%的股東回報。客戶滿意度指標提升10%~20%,客戶的購買轉化率可上升10%~15%,其錢包份額也相應更高。滿意程度位于前50%的客戶,增加儲蓄存款的可能性是其余客戶的兩倍。核心舉措應覆蓋前臺的客戶旅程創新、中后臺的數據能力建設和運營流程優化。

2”則代表兩大支撐:

第一,敏捷組織與數字化人才,金融機構需要從三方面入手:1)打造總部強大腦,培養專業化能力;2)推動敏捷組織改造,加強跨職能的協同;3)培養身兼多職的復合型人才,如分析解讀師、UI設計師、數據工程師和分析工程師等。因此,機構需要有針對性優化“選用育留酬”等環節,量體裁衣吸引、培養與保留這些關鍵的復合型人才。?

第二,大數據平臺與雙速IT我們總結提煉了六大制勝法寶,即:夯實數據基礎;規劃價值為導向的大數據用例圖譜;搭建智能化大數據平臺;建立與KPI適配的用例評價體系;全面提升人員“數商”;實現業務的敏捷開發。

非常感謝您的分享,相信這些根植于一線的實踐經驗和理論總結能給轉型路上的中國金融機構以啟迪,幫助他們真正挖掘出數字化經營價值!如果讀者希望了解更多,歡迎閱讀《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》全本報告。

本文由麥肯錫高級中文編輯魯志娟編輯

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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“激活能量、共克時艱”之下篇:敏捷抗“疫” http://www.132934.tw/%e6%bf%80%e6%b4%bb%e8%83%bd%e9%87%8f%e3%80%81%e5%85%b1%e5%85%8b%e6%97%b6%e8%89%b0%e4%b9%8b%e4%b8%8b%e7%af%87%ef%bc%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e6%8a%97%e7%96%ab/ Wed, 08 Apr 2020 06:33:13 +0000 http://www.132934.tw/?p=13563 作者:張海濛、余天雯、張勤亞、潘麗紅、李靖怡

自新冠肺炎疫情爆發以來,各行各業都面臨眾多挑戰,復工難問題尤為突出。江蘇、山東、浙江、廣東這四個制造業大省,3月初的平均勞動力數量僅為去年同期的48% [1],企業業務難以迅速恢復。

盡管部分公司短時間內成功復工,但也面臨著生產要素流通困難等挑戰。以貨運為例,至3月初貨車的運力僅恢復到50%左右[1],直接影響眾多企業的上游供應鏈。與此同時,貨物下游的需求也遭受重創, 以汽車、家用電器兩種消費品為例,其零售額在今年1-2月分別下降了37%和30%[2]。重振旗鼓、調整業務方向是不少企業當下的自然選擇,但臨時調整也意味著資源調配和人才能力難以支撐迅速轉變。

“遠程辦公”是對企業組織能力的另一重大考驗。根據阿里旗下在線辦公平臺釘釘的數據顯示,春節假期結束后第一天,全國已有近2億人通過遠程辦公復工[3]。但受平臺技術、行業特性、企業文化和使用經驗的影響,遠程辦公在實踐中并不盡如人意,缺少透明度、管控困難、溝通不暢等問題接踵而至。

危機來臨時,快速反應、把控風險、穩定基石至關重要。危機時刻是試煉企業敏捷度、加速轉型升級的好時機。應對新冠疫情挑戰,企業應遵循六大基本原則(圖1):

我們的經驗和研究結果表明,優秀的敏捷型組織普遍具備五大特征,包括:點亮明燈凝聚共識、建立跨職能團隊網絡、快速決策和循環學習、靈活的人才模式、新一代的賦能技術。強化相關實踐可助力企業在“抗疫”中快速突圍、制勝市場。

點亮明燈凝聚共識

敏捷型組織以共同的使命和愿景凝聚上下,通過明確的目標和戰略規劃引導全員奮力向前。共同愿景即回答“我們想要創造什么”,有助于幫助員工發現工作的意義,同時建立“我”和組織的關系。明確的目標與規劃可為員工提供清晰、可實際操作的戰略性指引。

面對疫情,企業應首先在組織上下牢固樹立“一盤棋”思想,營造公開透明、相互信任、正向積極的工作氛圍,向員工公開企業目前面臨的挑戰和應對方案,明確整個組織和團隊層面的最終及階段性目標。企業管理層除了要“攬全局、知時局”,也要做到“應變局”,密切關注客戶需求和外部環境的變化,捕捉窗口期的市場機會,靈活及時地將資源配置到最需要的地方: 如,受疫情影響,本該是銷售黃金周的春節假期,絕大部分人卻只能“宅家”消費。很多2C企業積極采取行動,調整其線上線下業務比例,加速線下/全渠道落地,積極開拓新業務。據《淘寶經濟暖報》消息,2月份,共計16萬家線下食品、餐飲企業入駐淘寶、餓了么平臺,其中利用淘寶直播功能的店家同比增長121%[4]。

建立跨職能團隊網絡

“抗疫”期間,兵貴神速。企業每天面對大量新情況、新問題,自上而下、通過命令與控制層層響應的組織結構和管控模式不足以支撐最高管理層快速決策,有效響應。相反,企業應動員整個組織,為響應制定明確的優先級,并授權他人提出和實施相關解決方案。

首先,可考慮在管理層建立一個跨職能的“危機管理小組”,由公司一把手和各業務/職能負責人組成。“危機管理小組”的主要工作包括(見圖2):

其次,基于公司對未來走向的預測,“危機管理小組”應明確接下來48小時的具體目標(根據實際情況不斷調整),并制定每周計劃。團隊應加快工作節奏,簡化流程,重點關注輸出與決策,杜絕形式主義的會議。

再次,在遠程工作模式下,扁平化組織結構、小規模跨職能團隊作戰更有利于快速決策、快速應對。組建小規模跨職能團隊的基本原則為:

  1. 擁有清晰并可衡量的業績/任務目標
  2. 精簡有效工作單元:由5~9人組成,具備實現業績/任務目標所需的專長和能力,以最小化對其他團隊的依賴
  3. 明確角色和職責,創造條件讓整個組織的員工可以自由溝通,避免因角色不明確或重疊,或因等待上級批準而浪費時間與精力

最后,積極維護和拓展生態圈,在擴展內部網絡的同時,也與外部網絡建立關系,獲取最好的資源、人才和理念,并合作開發新的產品、服務和解決方案,實現共贏。

 

快速決策和循環學習

減少風險和取得成功的最佳方法是接受不確定性,并迅速擁抱新事物。 敏捷型組織通常也是學習型組織,鼓勵每個人從自身或他人的成敗經驗中汲取教訓,不斷提升自身所需的新知識和新技能,同時鼓勵組織內部進行知識和經驗分享。持續學習和不斷調整有助于快速交付,也能激發員工積極尋找改進業務流程和工作方式的方法,從而持續改進業務績效。

同時,敏捷型組織打造快速的“想、做、學”循環,并據此開展工作,支持并快速落實創意。無論是采取精益運營、敏捷開發或其他形式,這種“想、做、學”形式及持續快速迭代能力都是組織敏捷創新和運營的重要組成部分。

敏捷組織常通過“沖刺”的方式實現快速迭代、交付單項主要成果(最低可行性產品或可交付成果)。“沖刺”周期通常為1-2周,期間團隊會定期(通常是每天)進行內部檢查,溝通進度、解決問題并保持步調協調一致。在兩次“沖刺”的間歇期,團隊成員通過會商進行檢討和規劃,討論當前進度,并設定下一次沖刺的目標。

要完成“沖刺”目標,團隊成員必須能夠對自身工作產生的端對端結果負責。團隊授權成員可直接尋求利益相關方的意見,以確保產品或服務滿足客戶群體的需求。同時,團隊成員也要管控運營過程中的重要步驟。這種結構化創新模式不僅能節省時間,減少重復工作,為“跳蛙式”創新解決方案提供機會,還能提高團隊成員的責任感和成就感,同時強化問責機制。

隨著新冠肺炎疫情的緩解,企業陸續復工,此時采用“沖刺”工作方式可幫助企業快速檢視目標、重新分配任務、協調團隊合作。

值得強調的是,調整溝通機制尤為關鍵。麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”的近期調研顯示,疫情期間遠程工作的員工對線上溝通更多地持負面態度(見圖3):

我們認為這并非完全由溝通工具所致,溝通機制與溝通流程的不完善也會影響溝通效率。對此,我們提出如下三點建議:

  1. 提前規劃和公布會議頻次、時間和主題,讓團隊更好地把控工作節奏
  2. 在會議開始前闡明會議基本規則(如會議期間開啟手機靜音、非發言期間靜音會議設備等),明確會議議程(如整體會議時長、會議環節、各環節的耗時等)
  3. 會議正式開始前可嘗試增加5分鐘“check-in”環節,請3~5位與會者分享他們當下的感受、參會的目的和可能的挑戰。這種方式可增加每位參會者的安全感、明確自身目標、更好地理解同事等

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靈活的人才模式

我們希望企業管理者可以看到,特殊時期也是考驗、挑選和培養未來干部隊伍的絕佳時機。領導層可以采用“充分授權,適時輔導”的原則,通過特殊時期的工作任務大力發展人才。授權是當下發展人才的有效方法之一, 它不僅可以減少交接、精簡審批流程、加快響應速度,更能夠讓員工增強主人翁精神,為自己的工作負責。但這一定是建立在領導者充分信任員工和愿意提供適時輔導的基礎之上。領導者以正面積極的視角看待員工,充分信任員工會以最佳的判斷和專業的行為給公司帶來價值,員工便會減少消極負面的行為和態度。同時,領導者也應給予適當的輔導,通過觀察工作進度及時地關注到團隊所需要的幫助。在我們的采訪中,我們發現有一些公司已經在一系列的疫情危機處理工作中體現了這樣的工作方式。例如,某房地產公司高管在采訪中提到,面對業績下滑,總經理充分授權員工自由探索創新的線上銷售模式,結果成功促成可觀數量線上訂單的完成。

另外,特殊時期也是向員工傳遞積極文化和價值觀以激勵員工的絕佳機會。我們在采訪中聽到了許多值得借鑒的做法,如將保證員工安全放在首要位置、通過“抗疫”公益活動向員工傳遞公司的社會責任感、積極轉換視角鼓勵探索和創新等等。同時,在遠程辦公的工作模式下,也應樹立相應的團隊文化以保障工作的有效性(圖4)。

運用新一代賦能技術

麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”調查中半數受訪者表示在疫情初期,有超過70%的團隊溝通發生在線上,但僅有不到1/4的受訪者認為線上溝通比線下溝通能更有效率地傳遞信息。我們認為,在不同的溝通場景下,只有當企業能提供一套完整的賦能工具來應對不同的溝通需求時,線上溝通才能變得和線下溝通一樣高效。支持遠程工作的工具除移動設備外,還包括可協助完成遠程溝通的各類數字化工具,如即時通訊、交互式視頻會議、云創作和共享平臺、項目管理線上工具等(見圖5)。另外,遠程工作帶來的數據安全、端點安全、身份與訪問管理等成為網絡信息安全的新挑戰,更直接關系到企業的核心數據資產甚至商業機密。企業應建立相應的機制(如打造信息安全文化、強化員工信息保密意識、完善數據管理流程)并提供工具保障網絡信息安全。

升級企業的遠程溝通工具只是第一步,從長遠視角來看,我們建議企業靈活運用線上工具和線上渠道拓展業務,打造數字化組織。例如嘗試線上銷售、數字化供應鏈、人工智能客服等。從供給側的角度講,企業需要的硬件、軟件、網絡、技術、平臺,其供給已相當充分,關鍵是如何結合業務,讓數字化真正為企業賦能。撇開業務談數字化毫無意義,因為數字化僅僅是工具、手段、途徑,不是目的。其目的是幫助企業轉型、升級、賦能和實現價值創造,讓企業獲得可持續的核心競爭能力。

綜上所述,我們建議企業從點亮明燈凝聚共識、建立跨職能團隊網絡、快速決策和循環學習、靈活的人才模式、運用新一代的賦能技術這五個角度尋找適合自己的“敏捷抗疫”之道。所有“進化”都是生死危機饋贈的禮物,要把握窗口期順勢而為、乘勢而上、借勢而變。此外,“敏捷”不僅僅是應對疫情的一時之策,也是持續提升企業“免疫力”的長效良方。

 

注釋:

[1] Matt Craven, Linda Liu, Mihir Mysore, and Matt Wilson, COVID-19: Implications for business, 2020 March。

[2] 限額以上單位商品零售,國家統計局http://www.stats.gov.cn/tjsj/zxfb/202003/t20200316_1732236.html

[3] 人民網http://society.people.com.cn/n1/2020/0315/c1008-31632518.html

[4]《淘寶經濟暖報》,2月27日。

 

 

作者:

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

余天雯為麥肯錫全球副董事合伙人,組織咨詢資深專家,常駐上海分公司;

張勤亞為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

潘麗紅為麥肯錫項目經理,組織咨詢專家,常駐上海分公司;

李靖怡為麥肯錫初級分析員,常駐上海分公司。

5位作者在此感謝Raphael Bick、王平、彭波、曲向軍、張方寧、周高波、李廣宇、唐蓓及編輯同事對本文的貢獻。

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以定制化服務驅動中國市場業績增長:維京游輪創始人 Torstein Hagen訪談錄 http://www.132934.tw/%e4%bb%a5%e5%ae%9a%e5%88%b6%e5%8c%96%e6%9c%8d%e5%8a%a1%e9%a9%b1%e5%8a%a8%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e5%a2%9e%e9%95%bf%ef%bc%9a%e7%bb%b4%e4%ba%ac%e6%b8%b8%e8%bd%ae%e5%88%9b/ Wed, 08 Apr 2020 01:41:03 +0000 http://www.132934.tw/?p=13578 引言

20 多年前,Torstein Hagen(托爾斯泰?哈根)創立的維京游輪還是一家只有 4 艘小船的內河游輪運營商,只有一條游覽航線——把游客從莫斯科送往圣彼得堡。在 Hagen 的領導下,維京游輪逐漸發展成為全球第一大內河游輪品牌,航線遠至尼羅河和長江,麾下擁有船只 70 余艘,其中包括 6 艘遠洋郵輪。

21 世紀初,這位挪威人敏銳地發現歐洲高端郵輪服務在美國市場還是一片空白。他據此推斷,既然美國的游客無法從傳統巴士旅行運營商那里獲得優質服務,那么他們必將青睞以更舒適的方式游覽古老的歐洲大陸——只需下榻一處,不必在酒店之間輾轉;而且只要不下船,旅行的全程就都充滿家鄉的熟悉與溫暖。

目前,赴歐旅行的美國郵輪乘客當中約有一半會選擇維京。維京旗下的船只不設賭場和賽車跑道,也不提供緊張刺激的活動項目,而是以極簡主義裝潢、現場演奏古典音樂、目的地人文景點游覽、特邀講座和烹飪課程為特色,為游客帶來低調的優雅。

為了開發全球最大的出境游市場,維京游輪于 2016 年在中國開設了第一家辦事處,起初僅推廣一條航線,后來隨著服務逐步拓展,乘客規模實現了年均三位數的增長。維京游輪低調的優雅令客戶贊譽有加,目前的凈推薦值已達到業內領先的 78%。2019 年,維京推出了5 條歐洲內河游輪航線,為超過 2萬名中國賓客提供了服務,船上的員工和活動項目均為講中文的游客所量身打造。該公司還在去年宣布了一項合資計劃,計劃開辟公司第一條專為中國市場定制的遠洋郵輪航線。

然而,新冠疫情的暴發給整個郵輪行業蒙上一層陰影。隨著多國拒絕郵輪靠岸的消息見諸媒體,郵輪預訂量開始下滑。亞洲市場遭受的沖擊尤為嚴重,往年一般有 400 多萬名亞洲乘客搭乘近 40 個品牌的郵輪出行。目前,維京游輪已暫停了旗下所有市場的航行計劃。

值此艱難時刻,Hagen先生以維京游輪首席執行官的身份接受了麥肯錫全球董事合伙人 Steve Saxon(沈思文)以及麥肯錫全球副董事合伙人余子建的訪談,就維京游輪的發展戰略進行了探討。Hagen 表示,疫情期間維京將繼續推進中國市場的營銷計劃,他還解釋了維京如何為中國賓客量身定制歐洲項目,以及維京如何憑借價格和產品完整性優勢在中國市場脫穎而出。

 

麥肯錫:維京在中國市場推出歐洲內河游輪服務以來,出境游業務發展得怎么樣?

Torstein Hagen我們在 2016 年推出了第一艘游輪,當時只有16 名乘客,而去年我們服務了 2 萬名赴歐洲旅行的中國乘客。我們的目標是到 2025 年服務 15 萬人次。中國乘客單次出游平均住宿 10 晚左右——比常規郵輪游客多 3~4 晚。每位游客每晚的平均費用約為 3000 元人民幣。此外,我們也大幅提高了收益水平,3~4 年間的客戶留存率即將超過 30%,而中國市場的行業均值還不足 5%。

麥肯錫:你們推出了專門面向中國游客的歐洲游服務,這一決策背后的邏輯是什么??

Hagen中國擁有全世界最大的旅游市場,這是不容錯過的機會。而且我們對自己的產品有信心;中國游客越來越愿意為良好的旅行體驗付費,因此定價機制也將逐漸完善。中國游客和美國游客其實沒有什么差別,所以關鍵不是針對中國市場改造維京游輪,而是把維京現有的想法——在異國為游客全程提供充滿家鄉的熟悉與溫暖的旅行——移植到中國,再根據中國消費者的習慣和喜好調整服務語言、餐飲和游玩體驗。

我們針對中國市場,去年在萊茵河和多瑙河上定制5 艘游輪,每艘可以容納174 位客人。它們就像原汁原味的中國酒店,所有的標識和導覽都是中文的,食物也全部由中國廚師烹飪。我們還做出了獨特的承諾:酒店方面跟乘客直接對接的人員必須講中文,他們都是從中國最好的酒店招來的。

麥肯錫:你們為什么要推出這種純中文服務的產品?

Hagen20 年前,我們收購了德國的 KD 內河游輪公司。他們的服務遍布歐洲和全球市場,乘客來自世界各地。我們的經驗表明,多語言服務環境對消費者并無吸引力;針對單一人群設計的產品效果反而更好。而且多語種菜單和導覽服務也會給運營造成一些困難。我們對英語市場加倍投入,主要是為了服務美國游客,后來我們又把同樣的理念應用到中國市場。中國市場仍然有一片空白,因為中國消費者對優質旅游產品有需求,但從國內的旅行社得不到滿足,而國際旅游市場又往往不懂得迎合他們的口味。

麥肯錫:您認為這種模式適用于載客量 1000 人的遠洋郵輪嗎?

Hagen我們決定逐步擴大內河游輪的規模,然后等到規模合適的時候再增加遠洋郵輪。中國消費者目前未必認可呂德斯海姆、海德堡等歐洲內河游輪目的地,所以在這方面確實存在挑戰。幾年后我們提供遠洋郵輪服務時,將會在挪威北部推出“追尋極光”之旅,相信屆時將獲得中國游客的認可和喜愛。

麥肯錫:您如何從戰略角度看待中國出境游市場的增長?

Hagen我們的戰略與當年進軍美國市場時很像:我們當時的競爭對手是巴士旅行運營商。內河游輪比巴士旅游更好、更輕松適意,也更容易管理。為中國客戶提供服務時,我們可以利用在歐洲各大都市現有的優質碼頭,以及自 1997 年以來在該地區運營中積累的其他基礎優勢。大多數巴士旅行公司和我們的競爭對手只能做到每 40 位客人配備 1 名說中文的員工,而維京游輪每 3 位賓客就配備 1 名說中文的員工。我們還有自己的導游,每 16~20 位客人配備 1 名導游,而且會配合當地的導游辦公室為游客提供更好的服務。我們為游客提供的服務和關注在業內是無與倫比的。

 

Torstein Hagen
托爾斯泰?哈根

年齡:

77 歲(出生于1943 年)

教育經歷:

擁有挪威理工學院物理學學位,碩士論文方向與人工智能和機器學習相關。

獲得哈佛大學工商管理碩士學位。

獲得富布賴特獎學金,就讀衛斯理大學修習計算機。

職業亮點:

以董事長身份執掌全球最成功的內河游輪公司,管理著由 6 艘船只組成的遠洋船隊。

與招商蛇口集團簽署合作諒解備忘錄,計劃推出一條為中國游客量身打造的遠洋郵輪航線。

2016 年針對中國市場推出歐洲內河游輪產品,2019 年客戶規模已達每年 2 萬人次。

2000 年收購德國 KD 內河游輪公司,擴充了維京的歐洲內河游輪產品組合,隨后進軍美國市場。

1997 年從俄羅斯購入 4 條內河游輪,創辦維京游輪。

1980—1984 年擔任 Royal Viking Line 首席執行官,隨后該公司由挪威 Caribbean Lines 控股。

曾擔任荷美郵輪 (Holland America Line) 和 Kloster Cruise 董事會成員。

從 1976 年開始領導 Bergen Steamship ,擔任首席執行官。

作為麥肯錫常駐歐洲的全球董事合伙人,為郵輪品牌提供戰略咨詢。

 

麥肯錫:中國游客群體有什么特別之處?

Hagen最大的差別在于中國游客習慣使用微信,這款軟件功能非常強大,但營銷人員使用起來卻面臨一些挑戰,而且中國的社交媒體環境自有其復雜和獨特之處。從客戶角度來看,中美兩國市場基本相同,只有一個重要差異:中國消費者對出境游的興趣比美國游客大得多,本地市場的旅游產品與用戶預期之間的差距也更大。

麥肯錫:你們如何運用獨特的社交媒體和營銷工具與中國客戶打交道??

Hagen與美國游客相比,中國游客的信任缺口更顯著:你必須讓他們知道,維京不是虛假品牌,何況一個艙位的售價可能高達 5~6 萬元人民幣。我們的營銷戰略很明確:在社交媒體上廣泛宣傳,確保人們知道我們是誰,并且要讓盡可能多的消費者提供真實反饋。能否成功,取決于游客的口碑,這一點和美國市場并無不同。如果你的產品的凈推薦值超過 70%,那就表示消費者正在口口相傳。此外也要配合中國獨特的社交生態,社交媒體是很強大的工具。

麥肯錫:旅游企業普遍覺得在中國市場開展直銷業務難度頗高,但維京取得了巨大成功。有什么秘訣嗎?

Hagen我們有優秀的合作伙伴,因此得以發展一對一的客戶關系,他們會把我們的產品作為宣傳工具,而不會強推他們的品牌。我們的成功也有賴于中國游客對本土旅行社信任度的下降。盡管我們會進行監督,但旅行社仍然有返還傭金的行為,并且試圖獨立管理他們的產品。如果你到在線旅行社平臺上看看我們競爭對手的產品,會發現他們通常會出售“12 晚 10 天”的產品。怎么會是 12 晚 10 天?你要在飛機上過夜,所以雖然宣傳的是“10 天”,其實你在歐洲的時間只有 10 天 9 晚。對我們來說,構建長期品牌價值的秘訣是價格透明、產品透明、誠信經營,這種理念也得到了合作伙伴的支持。

麥肯錫:進入中國市場是一個獨立的決策,還是對英美市場業已成功的直銷模式的效仿?

Hagen:我們并不直接銷售,但會直接營銷。我們必須直接對接客戶,所以在套餐內容和定價方面不會有第三方介入。我們需要與客戶直接溝通,并且直接負責產品開發、交付、定價以及擁有收益。我們并不在意客戶是不是從旅行社下單,旅行社的渠道一直是我們業務的重要組成部分,但我們關心客戶買不買維京的產品。我們不允許旅行社或其他中介機構將我們的產品打包在他們品牌的產品下。

麥肯錫:關于外企與中國本土企業之間的合作,您有什么建議??

Hagen理解需求、明確預期、確保雙贏。不要因為短期成本而忽視長期收益。如果太糾結短期問題,你在中國市場就會舉步維艱。

麥肯錫:維京如何在推動中國市場發展的同時,在總部的監督管控和本地團隊的靈活性之間取得平衡?

Hagen開發中國市場是維京游輪未來 10 年內最重要的戰略計劃。我們將據此制定運營戰略,并在選擇合作伙伴和分配資金時接受總部的監督。與此同時,我們必然會為中國團隊灌輸我們的品牌價值觀,讓中國員工理解我們的品牌。因此,只要符合品牌要求,我們就會允許中國團隊擁有一定的自主性,對業務進行本地化調整,自主負責中國市場的宣傳和創意工作。如果出現與品牌要求相左的情況,我們就會開誠布公地展開溝通,共同分析如何從錯誤中汲取教訓。

麥肯錫:在中國市場設計宣傳內容,需要一定的自由度,但維京的銷售部門和品牌團隊又設在美國。如何平衡二者之間的關系

Hagen在中國市場規模擴大到一定程度之前,美國團隊將一直負責維京品牌形象的基本決策。但我們也允許中國團隊進行靈活解讀。舉個例子:我們在美國市場規定乘客必須年滿 18 歲;但中國游客往往希望在七、八月份攜孫輩一同旅行。所以我們做了一些調整,把最低年齡限制放寬到 8 歲,并且專門為孩子們設計了一些文娛藝術項目。

麥肯錫:您認為保持中國出境游市場增長勢頭的最大挑戰是什么??

Hagen從全球來看,最大的挑戰在于中國游客受到的待遇普遍不佳,而缺乏尊重的感受最終將影響他們的消費意愿。還有一個風險在于,維京的品牌存在感越強,旅行社、旅行運營商和其他公司就越有動力自行購置船只、運營同類產品,導致最終大家可能以價格戰來爭奪市場份額。但我相信維京的消費者都很聰明,他們會分得清原創和山寨的區別。10 年之前,我們在美國的市場份額只有 25%,但在困難時期投資宣傳之后,現在已經達到了 50%。未來我們有信心在中國赴歐游的市場中拿下 50% 的份額。

麥肯錫:疫情過后,維京在中國市場的發展計劃如何?

Hagen我們已經宣布與招商局集團合作,打下在中國市場打造大型國內游輪航線的基礎。這是我們未來發展的一個重點。

麥肯錫:您認為疫情危機對郵輪市場將產生什么影響?

Hagen很難說,整個市場都很艱難,但好在維京采取了防范措施,而且我們的船只比較小,所以感染的概率也小得多。

麥肯錫:您是否認為在其他郵輪上暴發的疫情損害了郵輪行業的整體形象?如果是這樣,未來有沒有修復的可能?

Hagen是的,郵輪行業的形象確實受到了一定程度的損害,但未來或許能夠得到修復。郵輪行業最近的負面新聞報道的確不少,在危機管理方面存在嚴峻挑戰,但縱觀歷史,我相信這只是一時的低谷。那些暴發疫情的郵輪在封閉環境中很難有效管理病人,而且隔離的決定是由政府直接下達的,這些都會對中國郵輪市場明年的發展產生直接的影響。

麥肯錫:新冠肺炎疫情期間,你們如何保證已經預訂的中國客戶的權益?

Hagen我們2020年的航季還未啟航,所以沒有已經登船的中國旅客。疫情暴發后,我們做的第一件事就是給賓客發信息,讓他們放心,我們會保障其權益。我們取消了上半年的航行計劃,退還了所有費用。此外還推出了一個項目,如果客戶不提取預付款,就可以獲得忠誠獎金。賓客和員工的安全和健康對我們是至關重要的,所以我們會在疫情受到控制、風險降到最低時,才有可能重新為中國游客提供歐洲游服務。操之過急只會適得其反。幸運的是,我們的財務狀況仍然良好,所以可以集中精力關懷客戶。

 

 

Steve Saxon(沈思文)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;余子健是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司。

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金融機構數字化制勝方程:專訪麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍 http://www.132934.tw/%e9%87%91%e8%9e%8d%e6%9c%ba%e6%9e%84%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e5%88%b6%e8%83%9c%e6%96%b9%e7%a8%8b%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%85%a8%e7%90%83%e8%b5%84%e6%b7%b1%e8%91%a3/ Wed, 01 Apr 2020 10:03:46 +0000 http://www.132934.tw/?p=13531 數字化轉型一直是中國金融業的重要議題,而新冠疫情就像一劑催化劑,加速了客戶的線上化進程,讓數字化經營成為事關金融機構生存的必答題。

實際上,即使沒有這場疫情,中國金融業也已經步入到轉型的十字路口。伴隨著經濟增長放緩、人口紅利消失、競爭加劇、監管趨嚴、風險增加等一系列因素的影響,金融機構已經步入存量博弈甚至是減量博弈時代,急需從“規模化、標準化,以產品為中心”的經營模式向“個性化、服務化,以客戶為中心”的模式轉型。

不久前,麥肯錫發布了《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》白皮書,深入分析了金融機構在數字化經營方面的痛點,并提出了數字化4D增長工廠戰略。今天,我們榮幸地邀請到報告主創之一、麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍先生,為讀者詳細介紹這一戰略。

 

曲向軍

麥肯錫全球資深董事合伙人 中國區金融機構咨詢業務負責人

過去20多年來,曲向軍先生為國內外金融機構提供轉型與創新、戰略設計與實施等大量咨詢服務,涉及金融機構增長戰略、轉型與創新戰略、大數據規模化、敏捷組織、客戶體驗、生態戰略等一系列項目。

 

問:處處以客戶為中心的數字化時代,數字化經營是大勢所趨。而2020年新冠疫情倒逼金融機構加速數字化轉型步伐。您認為各家金融機構在本次數字化“突擊考”中表現如何?如何定義數字化經營?

曲向軍:的確,數字化經營一詞應用很廣泛,很多金融機構也都在積極推動;但大家對“數字化經營”一詞的認識比較模糊且并不統一。實際上,我們所說的數字化經營是指客戶經營,包括獲客和活客,即整個鏈條的數字化,具體來說,包括數字化營銷(digital marketing)、數字化銷售(digital sales)和數字化運營及服務(digital operations & service)。它的內涵是以客戶為中心、以數據為驅動,全鏈條、端到端的數字化。

在此次疫情中,金融機構數字化進程大大提速。常態下數字化程度較低的中老年、農村客戶也大大提升了線上接受度,對金融機構的數字化產品及服務需求顯著增加,理財需求等也沒有間斷。金融機構在應對挑戰時表現得參差不齊,數字化能力強的機構將此作為機會并積極部署;能力弱的機構還在觀望。此外由于線下網點關閉,有些金融機構只是把線下的經營模式搬到了線上,徒有數字化之形而不具其神。

問:疫情帶來的一個顯著變化就是金融機構獲客渠道從線下轉到線上。您剛剛也提到數字化營銷是數字化經營的重要一環,那么數字化營銷與金融機構的傳統營銷方式有何不同?

曲向軍:近些年來,新的客戶行為和市場環境正在從根本上重塑營銷這件事。不夸張地說,能否借助大數據、高級分析等數字化手段實現大規模獲客、活客,是新時期金融機構興旺和衰敗的關鍵。我認為,要實現真正的數字化營銷,金融機構需要完成七大轉變。

首先是一次性戰術”到“持續性經營”。營銷已經逐漸摒棄傳統的單點擊破、追求短時間曝光的一次性戰術,逐漸轉變為全面、持續性,以客戶持續經營為核心、與客戶建立長期聯系為目標的新方式。

第二是單向推送”到“以客戶為中心”。營銷不再是單向輸出,而是從客戶需求出發的雙向互動。營銷需要關注客戶“在什么時候,想要什么”,而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”。過去,金融機構往往習慣于先研究好產品,再推向市場。這樣做的后果就是同質化競爭嚴重。在存量博弈時代,這種模式越來越難以為繼。

第三是大眾化”到“個性化”。營銷已經從傳統大眾化時代的“千篇一律”、“千人一面”,走向個性推薦、精準觸達的“千人千面”。隨著技術的發展和助力,未來“規模化的個性化”也會越來越容易,成本也將越來越低,將實現“一人一銀行”。

第四是公域”到“全域”。公域平臺的紅利時代已經過去,流量費用持續上漲,且難以實現“私人化”的情感聯系,因此各金融機構紛紛開始布局沉淀在自有平臺、可用更低成本獲取且反復使用的私域流量,把過去由平臺壟斷的用戶“奪”回來,導入自有用戶池。

第五是割裂式營銷”到“全渠道營銷”。傳統營銷模式下,各個營銷手段和觸達渠道相互孤立,難以協同傳遞同一個品牌形象。而“全渠道營銷”則要求企業通過多個渠道全方位接觸客戶,各個渠道協同互補、保持一致的體驗、傳遞統一的信息和品牌形象。

第六是預先規劃”到“敏捷、始終在線、實時”。新的商業環境瞬息萬變,要及時響應市場變化,金融機構就要從預先規劃的工作模式轉型為小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制,用可控的代價進行多次測試,從亮點到規模。

最后一點是執行”到“執行、評估、優化”。傳統營銷以營銷活動的執行和交付為最終節點,新模式下要做到營銷結果可量化評估并形成閉環,從而在未來可以不斷優化。

問:要做到上述這七大轉變,金融機構應該在哪里重點發力?

曲向軍:為了更好順應上述七大變化,我認為各家金融機構應該在五大戰場實現卓越。首先是個性化,金融機構需要依據每個客戶的屬性、背景和行為模式,預測客戶需求,從而量身定制最佳的觸達時間、內容、產品和體驗,打造“千人千面”的客戶體驗。二是洞見,金融機構要在統一的數據平臺上,利用人工智能、機器學習等技術和多種評估和分析工具進行數據分析并挖掘出洞見。三是以客戶為中心、進行端到端的體驗設計。四是金融機構需要內在培育領先的營銷技術,作為數據活化和價值挖掘的核心推動力。五是要建立跨團隊協作、快速迭代的敏捷工作模式。

其實,在數字化經營領域,互聯網公司有很多先進實踐,可供金融機構參考和借鑒。

問:那么金融機構可以參見和學習互聯網巨頭的哪些先進實踐呢?

曲向軍:我們看到,互聯網公司在做營銷時有六大特點:首先,設立“北極星”,它們秉承客戶第一的價值觀,將其作為指引企業發展的北極星;第二,注重流量經營,互聯網公司能夠靈活運用各種數字化手段玩轉“流量”,除了平臺自有流量,還對接生態圈流量,整合豐富的場景與觸點,實現從公域到全域;第三,利用卓越數據分析技術,360度還原消費者畫像并對用戶進行分層;比如,某互聯網金融公司根據用戶生命周期進行分層,用戶首先到達落地頁,然后通過注冊,經過活躍、轉化,層級顏色逐漸加深,對產品的價值也越來越大。第四,針對不同客戶特征,建立了一套智能決策系統(包括客戶獲取和客戶經營),然后通過4P實現個性化客戶經營。第五,結合線上線下用戶訴求,設計全鏈路營銷策略,搭配裂變、場景、整合、內容等一系列新營銷手段。第六,打造一個端到端營銷技術平臺,建立流量中心、數據中心、策略中心,形成全鏈路閉環,保障營銷自動化。

這些新穎做法都值得金融機構借鑒。

問:的確,雖然業務性質不同,但在數字化大背景下,很多打法都觸類旁通。那么,如果金融機構要實現成功的數字化經營,有什么具體的方法嗎?

曲向軍:麥肯錫全球經過積極探索,得出一套行之有效的方法。我們結合國內金融機構的具體情況和項目經驗,提煉出數字化4D增長工廠戰略。這套戰略已經在國內一些領先金融機構落地,經過實踐證明,效果斐然。

“4D”包括 “數據基礎(Data)”、“智能決策(Decision)”、“敏捷設計(Design)”、“精準觸達(Distribution)”。數據基礎指的是金融機構應當建立一個“以客戶為中心”、360度全方位收集和處理數據的數據平臺,即客戶數據平臺(Customer Data Platform, CDP)。智能決策,包括獲客和活客兩組策略,通過大數據驅動,在合適時點、合適渠道向合適客戶進行營銷,然后進行個性化經營。敏捷設計是指策略設計、部署過程都要敏捷化、快速迭代,從而能對外部環境做出快速反應,團隊組織也要實現敏捷。

精準觸達指的是引入前沿營銷技術,搭建符合金融機構自身需求的營銷技術棧,賦能營銷“最后一公里”,做好個性化的精準觸達。最后,金融機構需要打造一個數據閉環,包括從數據到決策到觸達,而來自客戶的反饋也能為CDP提供數據積累。

此外,金融機構要建立一套MROI營銷評估體系。我們建議金融機構結合自身情況建立起一套標準的精細化評估指標,將這些指標與盈利效能掛鉤,并進行有效跟蹤。從而為數字化4D增長工廠提供客觀直觀的效能評估,并基于MROI動態調整營銷費用劃撥及預算調整,優化投入產出。

要實現戰略高效部署,金融機構要建立敏捷營銷“作戰室”以及“營銷技術&數據卓越中心”(MarTech Center of Excellence)。“作戰室”是金融機構面向客戶獲取和經營設立的內部 “特種部隊”,它具備混合職能,包括營銷、業務、法務、風險和IT。作戰室相關人員應具備通用、專業、數商(DQ)三大類、共七項能力,包括領導力、解決問題的能力、溝通能力、洞見挖掘、營銷規劃與推動能力;數商包含數據分析和算法建模能力。

“營銷技術&數據卓越中心” 由技術人員和營銷人員組成,主要負責搭建企業內部的全局技術基礎設施,確保與營銷技術相關的藍圖規劃、軟件評估、方案設計、落地實施等。同時,卓越中心還會負責金融機構內部相關能力建設,支持供應商篩選及后期溝通等。

我相信,這套戰略是金融機構在數字化戰役中制勝的利器。

問:我們知道,戰略要真正發揮效力關鍵在于落地。那這套數字化4D增長工廠戰略如何落地?

曲向軍:我建議金融機構采用“小步快跑”的機制。具體而言,第一,要制訂一個清晰的客戶經營戰略,包括獲客和活客,然后梳理和找準客戶經營的機會點進行重點突破。比如,在哪些場景去獲取客戶,存量客戶中哪類客群最具增長機會。這點很關鍵。

第二,按照麥肯錫數字化4D增長戰略快速組織1.0方案,有了客群戰略之后,金融機構需要思考如何去獲取和經營客戶,對應的模型是什么?所需數據是什么?需要哪些觸達渠道和營銷技術?然后從這四個維度快速形成一個1.0方案。在1.0階段,金融機構還需搭建“作戰室”和“卓越中心”,利用敏捷機制對重點用例進行端到端試點、迭代、優化。

第三步是把這套方案快速推廣到分支機構,推向客群,實現線上、線下全渠道覆蓋。其中的關鍵是主管領導要帶頭推動這套戰略落地,在全機構層面形成一套完整打法,從而實現整體運轉,而不是在某一個部門運轉。

最后一步就是不斷發現問題并迭代,包括數據與營銷技術迭代,再通過敏捷模式,逐步過渡到2.0。

非常感謝,滿滿的干貨。今天就分享到這里,如果大家對金融機構數字化4D增長工廠感興趣,歡迎閱讀麥肯錫最新報告《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》(點擊標題跳轉),里面有更加詳實的介紹以及最佳實踐分享。

麥肯錫公司版權所有?2020年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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借鑒八條成功經驗,規劃遠程辦公藍圖 http://www.132934.tw/%e5%80%9f%e9%89%b4%e5%85%ab%e6%9d%a1%e6%88%90%e5%8a%9f%e7%bb%8f%e9%aa%8c%ef%bc%8c%e8%a7%84%e5%88%92%e8%bf%9c%e7%a8%8b%e5%8a%9e%e5%85%ac%e8%93%9d%e5%9b%be/ Wed, 01 Apr 2020 10:02:20 +0000 http://www.132934.tw/?p=13537 作者:Raphael Bick、張勤亞、王瑋和余天雯

一些中國領先企業遠程辦公的成功經驗,可為更多企業提供參考和借鑒。

受新冠疫情的影響,無論是阿里巴巴、中國平安,還是谷歌和福特,全球各地的企業紛紛號召員工居家辦公 1

遠程辦公的風潮規模之大可謂空前,未來許多年內也將對人們的生活和工作方式產生影響。最早遭受疫情沖擊的中國2自然成為了這一領域的先行者。一些中國領先企業遠程辦公的成功經驗,可為更多企業提供參考和借鑒。隨著各行業企業穩步復工復產,代表新興工作模式的遠程辦公仍將保持蓬勃發展的勢頭,也許有望成為未來的常規工作模式之一。

新冠疫情暴發后,中國企業紛紛要求員工居家辦公,整個遠程辦公市場隨即呈現井噴之勢3。到春節假期結束時,中國的遠程辦公人群總規模已達 2 億人4。雖然這種辦公方式自有優勢(例如省去了長時間通勤),但也給許多員工和企業帶來不少新的挑戰。某互聯網公司的一位員工打趣道,居家辦公以后,他的工作時間從“996”變成了“007”——原來的工作時間是早 9 點到晚 9 點,每周工作 6 天;現在卻要每周 7 天,全天候待命。從個人角度來看,員工發現很難一邊與同事遠程協調,一邊安頓好在家中上網課的孩子。從企業角度來看,許多公司都發現如果管理不善,員工的工作效率就會大幅下滑。

如果實施得當,遠程辦公能夠提高工作效率和員工士氣。如果處理失當,反而會降低效率,破壞工作關系,挫傷員工積極性。如何打造高效的遠程辦公模式?我們梳理了幫助客戶企業推行遠程辦公的實踐經驗、麥肯錫內部的相關分析,以及對中國企業高管應對疫情和挑戰的訪談,并基于這些內容提煉出了下文的八條建議。

1.設計行之有效的架構

企業率爾推行遠程辦公,可能會令團隊或整個業務單元手足無措,溝通有效性大打折扣。因為彼此隔離的狀態將使員工難以確定應該就某個問題與誰溝通,應當在什么時候、以什么方式聯系對方,從而延誤了工作進度。

因此,建立一套行之有效的決策和溝通架構至關重要。在這一方面,組建小規模的跨職能團隊會很有幫助。企業應當針對各個團隊逐一明確任務內容和匯報線,以便于落實企業發展方向、執行具體任務。而且在疫情期間,企業組織的規模感也被消解,使新員工的入職培訓過程得以簡化,從而更快地融入緊密配合的團隊。而團隊人數精簡之后,員工就有更多時間了解彼此,快速建立原本要在辦公室里自然形成的信任感。

以中國平安為例,該企業通常會以項目組的形式將員工進行組合,最多 30 人一組;同時通過分割規模較大的業務單元來保持敏捷性。

不過,能夠實施這種措施的企業組織必須具備堅實基礎,例如具有共同使命或者統一的目標;此外也要明確哪些決策應當提交上級,哪些決策由團隊自行推進。

為了減輕零售店面暫停營業的影響,某頂尖時裝品牌組建了一個戰略控制室,將員工重新分配為 4 個跨職能小組,為一線銷售工作提供支持。該品牌制定了直播標準,并在組織內部確立了最佳實踐,以鼓勵一線員工使用新型零售工具,遠程提升銷售額。

經驗:組建小型跨職能團隊,提出明確的目標和共同使命,確保所有成員遵循相同的戰略路線。

2.遠程領導

人員管理是遠程辦公難度最大的工作之一,主要是因為每個人對居家辦公引發的企業文化轉型和工作挑戰反應各異。

企業領導者需要通過明確方向和有效溝通來激勵整個組織。描繪切實的愿景和現實的展望,可以在很大程度上調動員工群體的積極性。企業必須培養“以結果為導向”的企業文化,把權責下放到各個團隊,同時鼓勵開誠布公、卓有成效的溝通。

以這種方式為團隊賦權的企業將收獲豐厚回報。舉例而言,騰訊旗下的保險代理平臺“微保”在年初組建了新冠疫情響應團隊5,為一線醫務人員提供免費保險。微保首席執行官劉家明對自己的團隊贊賞有加。他表示,員工們一直馬不停蹄地工作,許多人從春節期間就開始遠程辦公,體現出他們對這一愿景的高度認同。

目前,企業管理者面臨的挑戰在于如何遠程指導團隊成員的日常工作。努力提高溝通互動的水平,不妨作為一個切入點。

一位首席信息官告訴我們,他會通過短信向全體員工定期發送最新信息,因為這種方式比企業官方的溝通渠道更有人情味。

阿里巴巴每次采用分散式的團隊模式時,都會將管理者與員工一對一溝通的頻率增加到每周一次;而且某些團隊的成員還會向同事提交周報,同時附上下一周的工作計劃。阿里巴巴開發的生產力工具“釘釘”內置的便捷功能可幫助管理者向團隊發送“語音轉文本”的消息,并且查看工作進度。

經驗:溝通的方式與內容同樣重要,溝通時應彰顯自信,并且保持一致性和可靠性6

3.傳遞關懷文化

企業向遠程辦公的“新常態”過渡的同時,也必須承認,某些居家辦公的員工也許將面臨新的壓力(比如在學校停課期間需要照顧子女),從而產生某種孤立感和危機感。企業領導者應當尊重并幫助員工加以解決。

在這一方面,同理心便成為一項至關重要的工具。同理心有助于建立情感聯系,促進包容性,并且在缺乏真實互動的情況下營造社區氛圍。企業如果能夠加強團隊內的社交互動——尤其是一對一互動,不僅有助于避免員工的孤立感和挫敗感,也將有助于創造表達和分享想法的空間。企業管理者應當在心理上為員工營造安全感,在決策中保持包容性,在面臨挑戰時為員工提供建議,借此更密切地了解工作進展,挖掘問題,進而幫助團隊有效解決問題。

在與顧客和客戶溝通時也應采用類似的方法,這樣就能為其提供穩定的保障,使之有足夠的信心應對未知狀況。舉例而言,某跨國銀行要求客戶經理通過微信和視頻電話了解小企業客戶的情況,以幫助其渡過難關。為了有效推行這一做法,該銀行通過專門的產品項目、網絡文章、客戶溝通腳本和內部培訓為客戶經理提供支持。

包容是同理心的終極表現。企業應該創造專門的渠道,幫助員工分享最佳實踐、成功故事、艱巨挑戰,甚至是閑聊信息——這些舉措都對建立人際關系至關重要。此外,如果企業給予員工追求個人或社會價值的空間,清晰劃定控制范圍,并為其分配有意義的任務,同樣也有助于調動員工的積極性。

經驗:遠程辦公模式下,建立與員工個人的聯系、并在企業文化中展示同理心是尤為重要的舉措。

4.尋找新路徑

遠程辦公也許會破壞辦公室環境下建立起的流程和節奏,而且由于日程緊張,員工很容易失誤,或者忘記參加重要會議。身為領導者,您應該抽時間與員工團隊共同解決遠程合作中的細節問題。這不僅需要涵蓋您承諾的日常工作節奏、個人約束以及具體規范,并且要預先針對可能出現的問題以及您將如何緩解相關影響做出安排。

那么,企業應當如何調整工作流程的規劃與評估?盡管新型的辦公模式以及不見面溝通的共事帶來不少挑戰,但企業可以采用數字化技術創造新的會議節奏加以克服。例如某頂尖保險企業便在其團隊中推行了敏捷實踐,開展每日以及每周的簽到,部署迭代策劃,召開評估會議。

阿里巴巴采用遠程辦公模式時,為了確保會議足夠緊湊,專門指派了一名員工負責追蹤時間和管理成果。團隊成員可以使用一套評分系統(評分范圍1-5星)來評價會議的效果,這樣既能提供即時反饋,又能針對未來的發展提供積極建議。

為了解決大型團隊面臨的遠程數字化辦公挑戰,某企業專門設計了一套新的產品需求工作流程,清晰闡述了“需求構思—驗證—交付”全過程中應該如何使用數字工具,并且明確了雙方在此期間的角色和責任。如果員工可以直接交流,本來不必強調決策結構,但在遠程辦公的條件下,大家會強烈地感覺到決策結構的必要。

經驗:建立健全的工作規范、工作流程和權力結構至關重要,但這些往往容易被忽略。

5.強化溝通渠道

溝通不暢也是遠程辦公效率低下的一大原因。

因此,企業需要建立一整套新的渠道和工具體系來徹底反思員工的互動需求(見圖 1)。做好這一點并不容易,需要不斷試錯。

圖表 1

選擇合適的渠道是關鍵。視頻會議更適合實時討論復雜的話題,有助于營造社區氛圍,但需要整個團隊的協作和關注;基于協作軟件的渠道(聊天)更適合快速同步消息或者開展輕松的問答;電子郵件則適用于記錄結果或者開展正式溝通;待辦事項管理工具最好用來控制任務和流程。

只要遵循幾項簡單規則,就能極大地提升視頻會議的效果。首先,雙方應該制定明確的議程,并安排一名主持人來確保討論正常進行。確保與會者全程開啟攝像頭,這是建立聯系和捕捉非語言線索的關鍵。多數視頻會議軟件都提供虛擬背景或模糊背景功能,以免居家辦公的環境不適合在攝像頭上展示出來。對于需要共同解決的問題,使用屏幕共享或虛擬白板功能來協同編輯文檔尤其有用。

許多團隊都發現了開辟實時溝通渠道的作用(見圖 2)——包括釘釘、微信、Microsoft Teams 或者 Slack。如果是需要面對面溝通的復雜話題,只需切換為“視頻會議”模式即可。然而,在消息、任務和項目之間不斷切換勢必將扼殺工作效率,因此團隊成員需要了解對方期待的反饋時間:事是否緊急?能否等待?有時關掉各種提醒、專心處理一件事,才是完成工作的最佳方式。

圖表 2

經驗:選擇合適的溝通渠道對于順利推進遠程辦公至關重要。如果您的員工被迫在多種工作內容之間頻繁切換,他們的工作節奏就會被打亂,進而拉低工作效率。

6.依靠科技的力量

有效開展遠程辦公需要一些基本條件。首先是快速、穩定、安全的互聯網連接,此外還要設置符合人體工程學的居家辦公環境。為了讓員工能夠遠程訪問公司系統,首席信息官往往會把擴大虛擬專用網絡(VPN)的訪問和帶寬視為第一步。“軟件即服務(SaaS)”技術工具也能夠為遠程辦公賦能,便于團隊高效展開協同創作、交流溝通、文檔共享和流程管理。

采用單一的數字化信息源,有助于讓所有員工保持一致,這種信息源可能是績效看板、迭代事項或者商業規劃。

疫情爆發后,許多中國企業迅速部署了本土的釘釘、企業微信等生產力解決方案,在這些平臺上展開溝通、組織每周的例會、培訓和講座。隨著疫情的擴散,釘釘的月活用戶在短期內驟增 66%,總數超過1.25 億人次。許多跨國企業也在加速部署此前用于其他地方的生產力解決方案,例如 Slack、 Microsoft Teams 或 Zoom。如果想讓這些工具發揮成效,企業首先要對管理工作進行調整,包括向團隊培訓工具的使用方法,以及通過整理各內部團隊的最佳實踐來明確定義采用數字化工具后的全新工作方式,這些做法有助于加快工具的采用速度。麥肯錫針對如何有效開展遠程辦公的話題創建了一個內部網站,匯集了公司的各類經驗,既包括如何以遠程會議協同解決問題,也包括通過視頻會議與客戶高效商討決策的小技巧。

此外,許多企業都會開發專門的應用程序,讓一線團隊在遠程辦公時仍能保持工作效率。舉例而言,為了便于客戶經理與現有客戶互動并開發潛在客戶,中國“四大行”中的一家就專門開發了一款微信小程序。客戶經理可以使用小程序與客戶互動,并且用自己的筆記本電腦訪問銀行系統。

若干年前,中國最大的在線旅行社攜程便已允許聯絡中心的員工居家辦公,這一措施讓該企業這次獲得了回報——攜程因此得以在旅游行業普遍癱瘓的環境下提供高品質的服務。

經驗:依靠科技是企業整體運行保持正軌的關鍵,但前提是必須正確部署最基礎的設施。

7.重視安全問題

安全方面的顧慮使遠程辦公在技術層面變得更加復雜,尤其是當員工不了解安全實踐,或者擅自切換到未經授權的工具來進行工作時,便可能產生嚴重后果。

采用安全、實用的措施并非易事,企業首先要有能力為員工提供高效工作所需的工具,此外還要妥善管理機密數據以及訪問權限。

中國平安等頂尖企業已通過一系列機制解決了安全問題,包括在企業內部建立保密文化,強制培訓安全意識,以及僅在必要情況下提供數據訪問權限。舉例而言,中國平安在客戶數據等敏感信息上增加了水印,以追蹤泄密行為。阿里巴巴也開發了用于管理網絡和設備安全性的內部軟件“阿里郎”。

經驗:降低員工遵守安全規定的難度,同時投資建立強大的安全保障措施。

8.培養“邊試邊學”的心態

最后一條經驗是識別低效的操作,迅速做出調整。

長期看來,那些最成功的企業的領導團隊,往往能夠持續保持學習狀態,積極探索最佳實踐,并在組織內部快速建立思想交流機制。某頂尖高科技企業的研發團隊制定了遠程辦公的生產率目標,首先估算遠程辦公每周相對于上班工作的生產率差距,然后尋求相應的改進方法,最終在短短 4 個星期之內將生產率從 50% 提升到了 88%。

 

從以上八條成功經驗來看,我們相信,只要具備合適的組織架構、企業文化、工作流程和數字技術,就能顯著提高員工居家辦公的效率和士氣。那些出差或通勤時間更少、工作與家庭更平衡的員工幸福感更高,工作動力更足,面臨極端情況也更容易調動積極性。

 

遠程辦公或將成為未來工作模式的“新常態”,在短期內更是必然之選、現實之策,企業應面向未來持續提高生產率和員工滿意度。舉例而言,阿里巴巴旗下的淘寶網就是 2003 年“非典”隔離期間,阿里巴巴員工在不得已遠程辦公的情況下創建的,如今淘寶網已經成為全球最大的電子商務網站。而攜程從 2014 年便開始嘗試的遠程辦公7則為其一流的客戶服務和靈活的工作文化奠定了基礎。由此可見,如果領導者能夠將這些元素有機結合,形成一種新的工作方式,必將有助于企業應對未來商業世界難以預測的變化。

  1. Peter Campbell, Alice Hancock 和 Daniel Thomas, “Companies from Ford to Unilever send staff to work from home”, 金融時報, com.
  2. “Coronavirus”, 世界衛生組織, who.int.
  3. Lu-Hai Liang, “How Covid-19 led to a nationwide work-from-home experiment”, bbc.com.
  4. “Spring Festival rework day:200 million people work from home with nails”, 中國新聞網, chinanews.com.
  5. “WeSure Launches Novel Coronavirus Pneumonia Insurance Covering 15 Million People Against Outbreak of Covid-19”, prnewswire.com.
  6. Aamer Baig, Klemens Hjartar 和 Steve Van Kuiken, “The CIO’s moment: Leadership through the first wave of the coronavirus crisis”, 2020 年 3 月.
  7. Nicholas Bloom, “To raise productivity, let more employees work from home”,《哈佛商業評論》, hbr.org.

Raphael Bick 是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;余天雯是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司。張勤亞是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;王瑋是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

作者由衷感謝潘麗紅和 Glenn Leibowitz 對本文的貢獻,在此一并感謝Enoch Chan、儲楠、Desiree El Chebeir、Karel Eloot、Jeff Galvin、Alexei Korkmazov、徐雷、Nick Leung、Liesje Meijknecht、Kate Smaje、Hugo Sarrazin、Anand Swaminathan、沙莎、Gregor Theisen、Joe Zachariah、Rodney Zemmel 和張海濛提供的相關洞見。

 

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“激活能量、共克時艱”之上篇 :正念領導 http://www.132934.tw/%e6%bf%80%e6%b4%bb%e8%83%bd%e9%87%8f%e3%80%81%e5%85%b1%e5%85%8b%e6%97%b6%e8%89%b0%e4%b9%8b%e4%b8%8a%e7%af%87-%ef%bc%9a%e6%ad%a3%e5%bf%b5%e9%a2%86%e5%af%bc/ Wed, 01 Apr 2020 08:55:39 +0000 http://www.132934.tw/?p=13522 ?作者:張海濛,余天雯,潘麗紅,楊柏毅,李靖怡

2020年開年以來,一種人類尚未完全了解的新型冠狀病毒正以海嘯席卷之勢在全世界迅速蔓延。先來看兩組數據:

  • 截至3279時,中國累計確診人數達82079人,增長趨緩;但確診數在世界范圍內還在不斷上升,已造成重大生命財產損失。(見圖1

(圖1:全球新冠肺炎疫情發展數據)

  • 中國宏觀經濟現狀:2月份PMI創下有統計以來的新低,僅為35.7;1-2月社會零售總額同比驟減20.5%,除糧油食品、飲料、中西藥品類,其他所有消費品類均同比下降,其中汽車類消費同比減少37%;1-2月商品房銷售面積同比下降40%[1]。

 

應對之道:正念領導,敏捷抗“疫”

在疫情期間,無論是遭受嚴重沖擊的企業,還是業務量激增的組織,其領導者勢必都需要保持飽滿的能量狀態,心懷希望、信念與定力,帶領團隊對環境和局勢做出迅速分析判斷,探索發現新的商業模式/營銷模式、組織形式和工作方式,靈活動態調整具體舉措和“打法”,使團隊和組織具備更強的韌性,以更好地應對不確定性,渡過難關。

我們將分享麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”之道,本篇將聚焦“正念領導”,希望助力企業各級領導者與管理者維持較高的領導效能,從而更好地帶領組織克服挑戰,開啟事業新篇章。

企業領導者在疫情中面臨的挑戰

2月17日周一下午5點,某大型汽車集團乘用車事業部負責人張強馬上要與事業部班子成員召開每日例行的疫情應對管理小組視頻會議。

過去三周,肺炎疫情在湖北和全國各省迅速蔓延,事業部有6個同事身處湖北疫區,他們不僅工作受到重大影響,自身和家人的安全與健康也很令人擔憂。集團和事業部業績均受疫情影響出現大幅下滑,昨晚和董事長通了一個多小時電話,想找到遏制公司業績下滑的策略,但暫時理不出頭緒,部分同事對公司和事業部的前景感到焦慮不安。

與此同時,從大年初三就已開啟的居家辦公模式也帶來了不少挑戰:小學一年級的兒子時不時出來“搗亂”;太太最近兩周也從早到晚,每天忙于工作;春節來上海過年的爸媽對于自己成天關在書房里,缺少交流、不理家務也頗有微詞。

疫情期間,國家政策和防疫形勢變化很快,張強肩上的擔子更重,而工作與生活界限的模糊,也一定程度上影響了他的個人能量狀態和與家人的關系質量。看著電腦屏幕上團隊成員陸續加入視頻會議,張強揉揉濃重的黑眼圈,強打精神,思考著該如何引領團隊盡快度過艱難時期……

我們的研究發現,運用“正念領導”倡導的理念,從管理能量、明確意義、調整視角、積極行動、建立關系等方面著手,能幫助企業高管們成為更好的組織領導者和自我管理者[2]。

一、管理能量:平衡能量的運用與更新,降低能量消耗

領導者面對如同本次疫情一般的重大挑戰時,個人能量往往會有很大的消耗,內心有很強的無力感。我們近期進行的“正念領導 敏捷抗疫”調研[3]顯示,在疫情前期(1月下旬至2月下旬)受訪人群的能量值明顯降低,但疫情后期(2月下旬以后)由于有效方法和環境變化,能量值恢復到了平常水平(見圖2)。若缺乏對自身能量的真實覺察和有效管理,可能會在工作和生活中出現因能量耗竭而情緒低落、專注力下降等情況,甚至導致錯誤決策。若您和故事中的張強一樣感到倦怠,我們建議您采取有效方法進行能量管理[4]。

– 覺察、保持身體能量:在日常生活及工作中進行身體能量“微修復”

我們進行的調研發現,有近50%的人通過健身、閱讀、休息等方式幫助自己管理能量(見圖3)。除了這些休閑活動之外,您也可以試著在長時間的連續工作中通過簡單練習進行“微修復”,幫助自己迅速恢復身體能量,例如:每天早上醒來、晚上臨睡前,嘗試用5~7分鐘時間進行身體狀態掃描練習:問問自己“我的頭/后背/胃部是否有疼痛或不適”,試著伴隨舒緩的正念冥想音樂進行身體各部位的觀照與放松。您也可以試著找到自己最喜歡的其他“微修復”方法。

– 補充情緒能量:與家人敞開心扉,溝通彼此的真實需求與感受

當我們真誠地與家人交流彼此的想法及感受時,我們也能從中得到能量。我們的調研發現,有46%的人認為 “和家人充分、坦誠地溝通”能夠幫助自己更好地進行能量管理。在我們與數位CEO/VP等企業高管進行的訪談中,幾乎所有人都表示在經過了疫情初期的短時間忙亂焦慮之后,進入疫情中后期(2月中下旬之后)與家人(伴侶、父母、孩子)的溝通質量和親密關系有了很大程度的改善和提升。

然而,家人時時刻刻都伴隨在身邊,似乎也為大家的工作帶來一些干擾。我們的調研發現,相當高比例的人因為“居家辦公導致工作與生活邊界模糊”(30%)、“家庭成員的需求和干擾分散了對工作的注意力”(23%)導致能量值低于疫情發生前的平均值。幸運的是,一些簡單之舉就能幫助減緩居家辦公對個人能量的負面影響:

? ? ?情緒能量“減負”小貼士:

  1. 踐行“物理隔離”:即使在家中,您仍然可以設定時間與空間的界限,避免混淆工作和生活,例如:白天盡可能都在書房里工作;晚上9-10點后是屬于自己的“Me time”,需要離開書房,開展一些能幫助自己放松的休閑活動,例如閱讀、聆聽音樂等
  2. 嘗試“真情告白”:與家人坦誠溝通,介紹自己的工作職責和義務,說明自己需要家人怎樣的支持,并主動表達自己能夠如何回饋家人,例如“明確每天8:00-12:00、13:30-18:00 是工作時間,我需要專注在工作上;但午餐及晚餐后的1小時我可以和大家一起交流、看節目、處理家務等”
  3. 厘清“輕重緩急”:雖然設定了界限,但在家中難免會被瑣事分散注意力。不論是在家還是在辦公室,維持自己能量與工作效率的最佳策略之一,就是專注于優先事項。一旦多個工作任務同時出現,可以為各項工作設定優先級,然后專注地完成每一項任務,避免因應接不暇而身心俱疲

 

– 恢復心智能量:按下暫停鍵,讓頭腦歇一歇

長時間關注肺炎疫情信息、國家出臺的各項政策、公司防疫與復工情況、業務經營與人事調整等應對舉措,人的專注力和思維敏銳度會逐步減弱衰退。此時,最好每過45~60分鐘左右進行10~12分鐘的身體運動、聽音樂、看一些有趣的視頻等,讓頭腦和心智在繁忙的工作和生活中暫停片刻,您將能獲得更清晰的思維以及更持久的專注力。

二、發現意義:讓價值感為自己提供源源不斷的內驅力

除了積極補充身體、心智及情緒能量外,獲得能夠提供最強大動力的“心靈能量”也至關重要。研究發現,“意義感[5]”是人們獲得心靈能量及工作動力的核心所在。當工作能夠帶來很大的意義感和價值感時,我們會有源源不絕的動力投入到每一天的挑戰之中。

案例分享1:投入抗疫公益工作,以使命和意義凝聚團隊、提升士氣

黃珍是一家領先藥企的CEO。武漢封城后,她隨即在公司內組織跨部門的危機管理小組投入抗“疫”工作。團隊在疫情最嚴峻的時期取得了多項令人敬佩的成就,包括在12小時之內讓某種有助于提升免疫力的藥物通過審核程序并即時開始供應;同時調集公司供應鏈資源,確保武漢病患獲取所需藥物的渠道不中斷;并與互聯網公司合作建立線上義診平臺,為醫生與病患進行遠程診療提供便利。

黃珍說,團隊感受到了抗“疫”工作帶來的“意義”,因此展現了更強大的凝聚力與工作熱情。她分享了自己的感悟:“這次疫情讓我看到了最重要的三個意義:一、生命健康對于全人類而言遠比什么都重要;二、科研以及醫療人員是健康的守護者,這次疫情讓大眾認識到他們工作的重要性和巨大價值,我作為醫療健康行業從業者也深感自豪;三、及時準確傳播信息,不隨意傳播缺乏科學事實論據的消息,兩者同等重要。”

– 投入帶給自己意義感的工作

案例中的黃珍女士從抗“疫”公益行動中找到了意義,獲得了豐沛的心靈能量。如果您也希望在工作中明確意義,請先試著回答一個問題:“什么能夠帶給您意義感/價值感?”

試著回顧在過去的職業生涯中(包括此次抗“疫”過程)最自豪、最有成就感/幸福感的場景,仔細回憶當時的細節:自己做了什么?身邊人對您說了什么?自己的感受如何?深入思考哪些關鍵因素讓您感到自豪、充滿意義:是獲得他人的肯定?發揮自身能力與優勢?建立真摯的人際關系?抑或為他人做出貢獻?

當發現意義來源之后,請思考您是否將更多時間與精力投入到了能帶來意義感的工作中?如果不是,接下來您將如何調整工作方式與內容,讓自己從工作中獲得更多意義感?

– 為他人創造和傳遞意義感

除了關注自身,領導者也需要關注自己的團隊是否能夠在工作中獲得意義感和價值感。
本次疫情期間,許多企業貢獻各自所長,參與到國家防疫一線。黃珍案例帶給我們的啟示是:當發現自己所在企業能夠為社會做出貢獻,員工也會從中獲得意義感,這對于增加團隊動力和提升團隊士氣有莫大的助益。

在疫情的后半場及疫情結束之后,您或可思考如何帶領您的組織為社會和社區貢獻力量,為您個人以及團隊注入滿滿的心靈能量!

三 、轉換視角、積極參與:切換思維模式,從危困中挖掘機遇和價值

以不同的視角看待艱難,是幫助我們在困境中發現轉機的關鍵能力。我們的調研發現53%的人認為轉換視角能有效幫助自己在疫情中維持能量(見圖3)。然而,當我們的思緒被淹沒在泛濫的疫情信息中時,大腦容易進入高負荷狀態,進而抑制我們調整視角的能力,同時也使我們較難采取積極行動實現個人愿望。

– 轉換視角、調整思路,關注積極的解決方案而非質疑問題本身

  1. 我們遭遇困難并承受壓力時,習慣從問題和失敗原因出發先提出第一組“質疑性問題”,如:“為什么會發生這個問題?”“應該怪誰?”“哪些做法已經試過了但沒有效果?”“為什么這些方法沒用?”這些質疑性問題會限制自己的思維,產生負能量,對減輕壓力沒有幫助。
  2. 我們不妨嘗試換一種角度來幫助自己脫離壓力狀態、轉換思路。例如:“我希望如何改善現在的防疫或復工問題?”“我手上有哪些資源對改善問題有幫助?”“有什么事情是我可以做的?”“要達到我想要的結果,我需要哪些支持?”“我可以從這項工作中獲得哪些新的發展機遇和個人學習機會?”試著使用第二組“解決方案式提問”來面對困境,你會發現困境背后的機會與可能性遠超你原先的想象。

– 將注意力集中在你的積極愿望上,并主動采取行動

當人將自己的注意力與積極愿望相結合時,將產生無比強大的力量。但事實是,我們的注意力時常在海量信息中失焦。您可以嘗試以下做法來把注意力與愿望結合起來:

  1. 設定積極愿望:我們在工作及生活中時常意識不到自己內心的積極愿望,使得我們總是被動地對周遭環境作出反應,而非主動掌控生活。您可以試著在每天早上問自己“今天,我想獲得什么?”來幫助自己清晰地了解自己的積極愿望。
  2. 審視注意力,采取行動:經常審視自己的注意力在哪里,以及這些關注點是否與內心愿望一致等。例如:疫情期間,您是否花費大量時間瀏覽公眾號、看新聞、刷視頻?這些文章和您當前最想做的事、最想實現的目標有關嗎?您現在最應該、最能夠做什么?

一旦能夠轉換視角看待眼前的挑戰,能夠把注意力與未來的積極愿望相結合,您將能專注地采取行動,在困境中實現您所希望達成的目標。

 

案例分享2:調整視角,從困境中發掘寶藏,并采取積極行動[6]

鄭蓉是某大型房地產企業的銷售副總。雖然疫情給許多人帶來不幸與苦難,對公司業務也造成相當的影響,但她認為這次疫情也給自己、公司以及國家帶來了寶貴的財富。

居家辦公期間,鄭蓉發現自己獲得了與丈夫、孩子、父母進行深度交流的難得機會,他們常常分享彼此對事件的觀點以及疫情對自己的啟發,讓家人之間的關系更加深厚。

公司業務雖然受到沖擊,但從這次疫情中也收獲了一些東西。“公司內部形成了線上辦公、遠程溝通的習慣,未來我們可以省去大量的差旅時間與費用支出。”而對本次疫情中受影響最大的一線銷售團隊,她說:“銷售團隊不能出門,只好‘線上拜訪’客戶。效果很不錯!疫情結束之后還要保留遠程辦公模式。”

對國家而言,鄭蓉認為“我們發現了整體疾病管理系統的不足。經歷此次疫情,相信國家將建立更強大的疾病防控機制與基礎設施,未來中國將在世界舞臺上更受尊重、更有影響力”。

 

四 、建立關系:在困境中與伙伴建立更堅實的信任關系

企業的運營績效隨著經濟活動的萎縮而受挫,員工難免會感到焦慮不安。領導者需及時采取必要舉措穩定軍心,提高組織能力,為應對艱難情況做好充足準備。

此時,建立深度信任關系格外關鍵。信任感來源于四個要素: 1)可靠性(領導是否總是實現承諾);2)一致性(領導是否言行一致,不“說一套,做一套”);3)包容性(領導是否接納不同意見、包容嘗試與學習過程中的錯誤);4)坦率性(領導是否真誠、公開地表達自己的想法)。我們建議領導者通過這四個信任要素與員工、股東、客戶、合作商等利益相關方建立更堅實的信任關系。

 

通過正念領導有效引領組織戰勝不確定性和重大危機,是一項艱巨的任務,同時也是對領導者的一次錘煉。我們真誠地希望,本文所分享的觀點和實踐能在您的個人領導力修煉上助您一臂之力。

在下一篇文章中,我們將聚焦組織層面,分享企業如何運用敏捷組織的核心原則與工作方法帶領組織“敏捷抗疫”,敬請期待!

 

[1]數據來源于國家統計局3月中旬公布的2020年1-2月數據。

[2]“正念領導力”(Centered Leadership)是麥肯錫歷時5年,總結全球各地卓越領袖領導經驗得出的一套實踐方法,能有效幫助領導者在困境中保持高效能、提升成就感與幸福感。這套方法包括:1)如何管理能量;2)如何發現生命和事業的意義,并據此獲得持續的動力和勇氣;3)如何轉換視角以實現更理想的結果;4)如何積極經營工作與生活來實現自己的目標;以及5)如何與他人建立關系以提高自己的影響力。文中運用《正念領導》的核心理念和方法與讀者們探討如何在疫情中實現領導自我、影響他人、引領組織、共克時艱。

[3]麥肯錫“正念領導 敏捷抗疫”調研,于2020年3月初開展,累計共有1300位不同行業的有效參與者參與其中。

[4]能量管理包含四個維度:身體、思維、情緒、心靈,其中心靈能量的來源與正念領導力中的“發現意義”密切相關。

[5]麥肯錫研究表明,意義的五大來源是“社會、組織/企業、客戶/服務對象、團隊、自我”。對不同的人而言,這五種意義所占的百分比不盡相同,通常組織中處于較高級別的領導者對于社會和組織的關注會更多,這次新冠肺炎疫情激發了很多一線員工和普通民眾參與國家、社會、社區公益事業的熱情。

[6]以上案例中出現的人物均為化名,來自真實的企業高管訪談。

 

作者:

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

余天雯為全球副董事合伙人,組織咨詢資深專家,常駐上海分公司;

潘麗紅為麥肯錫項目經理,組織咨詢專家,常駐上海分公司;

楊柏毅為麥肯錫組織解決方案咨詢顧問,常駐上海分公司;

李靖怡為麥肯錫初級分析員,常駐上海分公司。

五位作者對周高波、張芳寧、曲向軍、唐蓓、王平、彭波及編輯團隊表達深深的謝意。

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首席信息官的高光時刻:率領企業渡過新冠病毒疫情的第一輪沖擊 http://www.132934.tw/%e9%a6%96%e5%b8%ad%e4%bf%a1%e6%81%af%e5%ae%98%e7%9a%84%e9%ab%98%e5%85%89%e6%97%b6%e5%88%bb%ef%bc%9a%e7%8e%87%e9%a2%86%e4%bc%81%e4%b8%9a%e6%b8%a1%e8%bf%87%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%97%85%e6%af%92%e7%96%ab/ Wed, 01 Apr 2020 03:41:22 +0000 http://www.132934.tw/?p=13511 作者:Aamer Baig、Klemens Hjartar和Steve Van Kuiken

“所有人的目光都匯集在我身上。而我必須應對暴漲的網絡流量,員工遠程辦公中遇到的問題,新型網絡威脅。每一天都有新的狀況出現。”

上面這段文字是銀行業一位首席信息官(CIO)的原話,企業技術部門領導者現階段所感受到的緊迫和重壓從中可見一斑。企業首席信息官正面臨職業生涯中前所未有的挑戰。觸目所及之處,基礎設施故障,DoS攻擊群起,流量超負荷導致網站癱瘓。盡管企業仍在與新冠病毒肺炎的全球大流行苦苦作戰,但首席信息官引領企業安渡危機的核心作用已經有目共睹。

新冠肺炎的全球大流行無疑一場空前的災難,技術領域首當其沖。疫情帶來的許多挑戰,正在改變我們日常工作與生活的方式,無論是遠程辦公的員工,還是轉為線上購物的消費者都已深有感觸。而這一切的基礎都是各類數字技術,這些技術也維系著企業的各項運作。正因如此,首席信息官對于企業運營面臨的現實挑戰和應對方法具有獨到的見解。

新冠肺炎的疫情波及全球,亞洲以及歐美各國的企業所處于的危機應對階段各不相同。危機引發的廣泛影響以及企業的應對之舉大體可以分為三輪:第一輪,在控制危機的過程中,保證企業的穩定和業務的連續;第二輪,將新的工作方式固化為常規制度;第三輪,汲取危機中的教訓,將技術轉型列為優先任務,以加強企業韌性。

本文將重點關注首席信息官如何引領企業渡過第一輪沖擊,從被動應對危機轉為主動搶占先機。麥肯錫認為,成功率領企業撐過第一輪沖擊的首席信息官,不僅能夠穩定企業核心業務的運轉,也會因此成就一段卓越領導力的美談。

過去數月中,我們與全球多家企業的逾百位首席信息官交流了看法。根據此次交流的結果,以及我們在過往經濟危機中馳援企業的經驗,我們認為,在接下來的60-90天內,首席信息官應當重點關注以下10項舉措:

關注當前的重點事務

1.??關愛員工。首席信息官的首要任務就是關愛手下的員工。他們應當認識到,員工目前都在忙于照看親人,照顧無法上學的孩子,儲備生活必需品,努力保持身體健康。而在兼顧這一切的同時,他們還要努力完成工作。這就需要首席信息官表現出充分的同理心和靈活性。

很多首席信息官已經開始為員工提供靈活的工作安排——遠程辦公,彈性輪班,制定缺勤預案。一位首席信息官意識到居家辦公的員工將受到學校停課的影響,便迅速為每一位核心崗位員工設計了一套備用支持方案。另一家全球性企業則承諾將向感染新冠肺炎的員工支付薪資,使其能夠安心休養,不必擔心因此失去收入。

對于仍然需要到崗工作的人員,首席信息官有責任確保工作環境的安全。某家企業的做法是劃分出6個工作區,任何人不得越界進入其他工作區。如果某個工作區內出現了疑似或確診病例,就可以迅速對該區域進行隔離,確保其他工作區不受影響。歐洲的一家金融機構則為領導層安排了輪班計劃,以避免主要領導者全部聚集在同一個房間內,并為所有的高管和核心經理人員安排了替補人選。

這種“以人為本”的思想也延伸到了企業與臨時工以及供應商的合作關系當中——后者仍有很多員工在現場工作。某銀行的首席信息官聯系了本行的所有供應商,逐一詢問每名員工在過去兩周里去過哪些地方,做了哪些事情,接下來的一周又有何計劃。這些信息讓他清楚地看到哪些人員的確有必要留在現場,而哪些不必,從而降低了本行人員的暴露風險。

幫助員工成功渡過危機的首席信息官,很可能會對員工的忠誠度和未來留任產生重大影響。

2.在溝通時傳遞信心,統一口徑,取得信賴。疑慮會引發恐懼和混亂。首席信息官必須直面現實,秉承信息透明的原則,制定一套危機溝通計劃,向高管層和各級員工傳達當前的情勢和已采取的應對措施。定期簡報將成為一項常規程序,從而在組織內部建立信任、樹立信心。首席信息官若要推遲任何重大的部署工作,均需要詳加規劃,妥善溝通。

此外,溝通的手段也很重要。一位首席信息官定期通過手機短信向全體員工通報最新情況,他認為比起官方色彩濃厚的企業渠道,人性化的溝通手段更有效。

傾聽和學習也是兩個關鍵點。鑒于疫期形勢瞬息萬變,首席信息官有必要成為這些狀況的首席“學習者”,以幫助同事抵御形勢變化、不斷精進。只是把技術人員推到前線,未必有什么作用。首席信息官應當根據優先順序聯系各個利益相關方,了解其需求與壓力,從而提供適當的解決方案。此外,首席信息官也不妨適時調研遠程辦公的員工,以了解各種技術手段的支持輔助效果。

3.?在技術層面之外保障居家辦公。全球各地的企業員工紛紛轉入居家辦公模式——某歐洲商業機構旗下遠程辦公的員工人數“一夜之間”陡增15倍——繼而暴露出視頻會議配套設施不足、員工住處網絡連接不暢等一系列問題。首席信息官需要迅速行動,主動向首席執行官提供建議,指導企業上下部署最佳的遠程辦公方案;不能等待各部門自行其是選擇協作工具。許多首席信息官都已開始著手購買新軟件、升級網絡、擴充容量。對于員工住處網絡性能不足的問題,不妨考慮向員工發放4G/5G調制解調器,或者為員工報銷升級網絡套餐的費用。

不過,技術終究只是賦能工具。全新的工作方式需要全新的企業文化予以配合。首席信息官可通過分享最佳實踐,提供切實有效的學習課程來助力企業文化的變革;也可推動對多種實踐的試水和借鑒,并將結果反饋給業務部門。危機管理需要多個部門的跨職能合作,而首席信息官正是居中協調的不二人選。

4.?推動采用全新工作方式。員工試圖轉變工作行為時,很多人都會被種類繁多的工具弄得眼花繚亂,因為他們缺乏使用這些工具的經驗。一位首席信息官坦言:“到目前為止最讓人感到挫敗的工作,就是新工具和新流程的落實。”

任何新行為通常都要30天左右才能成為習慣,這就需要首席信息官在落地后的一個月內大力推行。經驗顯示,落實一件工具的使用,需要投入兩倍于這件工具的開發成本。因此,為工具和流程提供明晰的操作說明固然重要(例如如何下載必要的應用程序,如何使用多重身份驗證系統),但在培養員工習慣的技巧、高級培訓講座和認證方面進行必要投入,同樣對于確保工具切實發揮助益十分關鍵。

首席信息官以身作則,同樣也是引導員工行為的重要手段,包括以協作工具溝通工作,通過Zoom、Skype、Webex舉行視頻會議,并要求所有與會人員在視頻中出鏡。某家大型藥企的首席執行官就要求參與視頻會議的所有人員“打開”自己的攝像頭。

5.?主動保障網絡安全。不法分子已開始趁亂展開網絡攻擊,利用不確定的環境非法牟利。目前我們已經發現,有攻擊者利用電子郵件釣魚程序偽裝成企業的技術支持部門,要求員工以文本形式提供身份驗證信息(也即“短信詐騙”)。不僅如此,遠程辦公也會引發額外風險:有些員工可能會試圖繞過安全控制程序遠程處理工作,大規模使用VPN(虛擬私人網絡)使安全監控變得空前復雜,而且遠程辦公也可能削弱企業針對內部威脅的震懾效果。

對此,首席信息官必須與首席信息安全官密切合作,重點關注安全操作,尤其是降低開放敏感數據以及遠程訪問軟件開發環境權限的風險,并且啟用針對居家辦公的多重身份驗證系統。此外,企業還需確保員工遵守遠程辦公的安全流程以及威脅識別上報流程;企業也應立即測試各項安全預案(例如災難恢復、供應商更替、技術風險備份等)。如果企業尚無此類預案,則應立即制定并加以測試。首席信息官應當聚合相關資源,協助監測(例如網絡可用性、新型惡意軟件、端點數據訪問等),以縮短風險響應時間。

穩定核心系統,規范運營操作

6.?穩定關鍵性的基礎設施、系統和流程。員工工作模式和客戶行為模式的廣泛轉變對各個企業的基礎設施造成了空前的負擔。在疫情嚴重的地區,由于遠程辦公人群規模太大,互聯網服務商已經不堪重負,網絡性能下降的狀況很普遍。而亞洲供應鏈業務的中斷,也導致各類基礎設施組件(例如服務器、存儲設施、零部件、網絡設施等)的交貨時間較常規大為延遲。

此時,只關注“迅速解決問題”的企業往往會陷入“打地鼠”的困境——疲于應對層出不窮的問題。這時,首席信息官應當暫時抽離、放眼全局,厘清哪些系統和應用對于穩定局面最為關鍵,并優先解決相關問題。不妨采用情境規劃的辦法,為可能出現的情況預先做好準備,例如準備一批備用零部件和硬件設備(包括個人電腦、手機等)并制定分發流程,以確保其及時送達最需要的地方。除了應對這些重大問題以外(例如快速擴充基礎設施容量、網絡帶寬、VPN訪問權限等),首席信息官也要考慮到后續可能產生的一系列影響。

首席信息官應確定一系列可能情境,并開展相應的系統測試,包括各種極端用例。有一位首席信息官對基礎設施和網絡環境進行了全面測試,以確定企業在不同產能水平下的運作情況。另一位首席信息官預先開展了壓力測試,遠程監測管理所有核心系統,以應對所有員工都無法前往現場辦公的情況。在此過程中,設計用例有助于確定相關工作的必要范疇,例如需要升級多少網絡容量,需要購買多少軟件。還有一位首席信息官認為網絡帶寬受限嚴重,因此只能放棄視頻會議,所有溝通改為語音方式進行。

最后,首席信息官也需要與其他關鍵業務部門的同事攜手合作,共同評估系統需求,為相關的調整和支持工作做好準備。例如,當企業組織轉為虛擬辦公模式后,首席信息官可以依據不同情景對薪資支付流程開展壓力測試,以確保員工正常收到薪資。

7.?促成業務流程的轉變。業務系統承受的壓力源自各渠道的高峰負荷,包括客服呼叫中心、技術支持部門、企業官網、面向消費者的應用程序等。麥肯錫三周之前針對中國消費者開展的一項調查顯示,線上服務的滲透率大幅增長(15%-20%),采購頻次較高的品類尤其顯著[1]。從2月的最后一周開始,意大利的電商業務直線飆升了81%[2]。

首席信息官應當升級系統容量,確保面向消費者的網站和應用程序能夠處理更高的訪問流量,并且廣泛部署自助式工具,設立交互式語音應答團隊,應對客戶對支持服務的需求。此外也應增設處理新冠肺炎相關來電的專線,拓展系統功能以支持客服遠程辦公,還要確保用戶技術支持部門人手充足,能夠消化驟增的需求。最后,首席信息官還應對支持部門和呼叫中心收到的請求進行整理和分類,觀察其中的規律,判斷是否需要采取額外措施。

開始籌劃未來

8.?堅持遵循優先事項安排。處于高壓狀態下時,人的本能就是思索哪些計劃可以中止,進而回歸舊有工作方式。不過,重新斟酌優先事項、調整資源、密切追蹤進展等應對措施固然重要,但更關鍵的是認清當前危機作為重大轉折點和競爭良機的性質。事實上,過往危機已經顯示,一味削減產能甚至停產的企業并不如在精簡業務的同時謹慎投入的企業表現好。

因此,首席信息官必須通盤思考、放眼大局,堅守更長遠的轉型目標,例如此前一直在實施的數據項目、云項目或敏捷項目。遷移至云端可讓企業擁有更大的靈活性,快速而經濟地管理現階段的業務高峰,應對不斷變化的員工及客戶需求。首席信息官應當有更高遠的目標,不可滿足于“管理”危機,而要追求在危機中領導企業成長得更加強大。

為此,首席信息官持續關注有助于企業技術進步的舉措和計劃就顯得尤為重要。

重新斟酌優先事項、調整資源、追蹤進展等應對措施固然重要,但一味削減產能甚至停產的企業并不如在精簡業務的同時謹慎投入的企業表現好。

9.?堅持以客戶為本。為了確保業務的存續,企業可能做出各種魯莽行動,很容易忽視客戶情況的追蹤。疫期的客戶行為將發生根本變化,往往會轉向數字渠道。這種習得性的行為可能會固化為習慣性行為,在疫情之后依然保持下去。舉例而言,中國的電商產業就在2003年非典型肺炎(SARS)疫情爆發后出現了爆炸式增長。

另一方面,我們也有理由相信,在最嚴峻的時刻過去后,長期受到壓抑的消費需求將會發生報復性反彈。麥肯錫近期開展的一份調查顯示,中國消費者對新冠肺炎過后的整體經濟復蘇抱有樂觀態度,超過80%的受訪者預計自己的購物量將會恢復乃至超越疫情前的水平。預計將繼續通過數字渠道消費的受訪者占比也遙遙領先。

因此,首席信息官應當加速投入,力求與同業拉開競爭差距。一家致力于在線支付的金融科技公司便利用此次機會積極測試和推廣旗下產品,其首席信息官認為,此次疫情對于產品大規模占有市場“機不可失”。首席信息官需要為業務部門領導者提供支持,在技術的輔助下設計新的商業模式并快速落地;舉例而言,為了服務疫期不能出門的客戶,百貨商場就需要盡快推出網上下單和送貨上門的服務。

10.??理解“新常態”的深遠影響。雖然新冠肺炎的經濟影響目前遠未明朗,但我們相信,危機告終并不意味著商業環境歸于原樣。新冠肺炎對行業產生的巨大影響,必將促使首席信息官做出削減成本的決定,在短期內尤其如此。這將包括評估沒有投入使用的固定產能、取消某些舉措的優先級等等。首席信息官努力緩解疫情負面影響的同時,也應該積極尋找驅動工作效率提升的方法。

更重要的是,首席信息官需要理解這種轉變的真正含義,以及科技賦能的新型經營模式的可能形態。有一些首席信息官已經開始思考與員工新行為相適應的新型工作方式,例如不再使用企業內部的電子郵件系統發送附件,只使用協作工具Slack溝通工作;有些首席執行官則意識到現在有機會改進工作分配與需求管理的常規流程,以確保企業在危機時刻以及產能下降時期聚焦最有價值的核心工作。經此一“疫”,首席信息官將有機會成為企業的革新領導者,而非單純的風險管理者。

企業以何種方式應對員工與客戶的新興需求,很可能將決定其未來數年內的競爭力。

我們知道,很多地方的形勢不容樂觀,未來也會很多未知因素。但我們相信,對于那些做到有效管理和卓越領導的首席信息官,此次危機必將成為其職業生涯中的高光時刻。

1 麥肯錫針對中國46個城市的1249名受訪者進行的調查, 2020年2月.

2 專家訪談; “Coronavirus Nuovi dati sulle vendite della gdo in store e online”, GDOWeek, 2020年3月6日, gdoweek.it.

 

欲閱讀英文原文,請點擊此處

 

作者:

Aamer Baig:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐芝加哥分公司

Klemens Hjartar:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐哥本哈根分公司

Steve Van Kuiken:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新澤西分公司

 

作者在此感謝Robert Levin和Rahil Jogani對本文的貢獻;另外也要感謝Ritesh Agarwal、Alessio Botta、Rob Cain、Isha Gill、James Kaplan、Gérard Richter、Kate Smaje、Marc Sorel、Hugo Sarrazin、Kevin Wei Wang、Rodney Zemmel提供的洞見。

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引入收入增長管理,實現高質量發展:中國消費品企業2.0時代的贏之利器 http://www.132934.tw/%e5%bc%95%e5%85%a5%e6%94%b6%e5%85%a5%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%ae%a1%e7%90%86%ef%bc%8c%e5%ae%9e%e7%8e%b0%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e5%93%81/ Wed, 25 Mar 2020 01:22:50 +0000 http://www.132934.tw/?p=13502 作者:蒲仁偉,周嘉,侯德誠,凃懿家,陳曦

伴隨著中國經濟的騰飛和居民消費水平的持續提高,中國快消品市場進入了從未有過的黃金時代。消費1.0時代的主要驅動力為面向大眾的營銷手段和大眾化的渠道鋪貨。然而近年來,許多快消企業開始出現增長乏力,對于消費者行為和渠道格局的新變化顯得無所適從——傳統廣告在消費者心中的地位逐漸降低;電商和新零售不斷蠶食大眾化消費渠道份額;日益成熟的消費者對產品的品質要求更高,對于好產品有著強烈的需求;低線城市消費者成為重要增長動力,高線城市消費者也更加關注健康和生活方式類產品。這一系列變化要求消費品企業必須加強產品、營銷、銷售等一系列創新,而這也使得經營的復雜性大幅提高。

從長期看,傳統的粗放型經濟增長模式已走到盡頭,高質量和精細化發展成為下一階段增長的關鍵要求。從短期看,新冠肺炎疫情給中國消費品和零售行業造成了較大的影響,很多企業面臨現金流不足、銷售下滑、供應鏈停擺等種種挑戰,承受著巨大的經營壓力。疫情使得企業推進精益運營的要求愈加迫切。

在此背景下,企業引入收入增長管理(RGM),推動基于數據的實時、深度分析,賦能精細化運營,將成為抗擊疫情、恢復增長、保障利潤、制勝2.0時代的贏之利器。麥肯錫調查顯示,海外快消品企業已經運用RGM獲得多方面收益。企業如果具備出色的RGM能力,銷售額增長會比品類平均值高出3.6個百分點,推廣活動ROI高出10%~15%,市占率提升1%~2%,銷售利潤率提升2%~5%。

那么,RGM是什么?它包括哪些核心要素?中國消費品企業應該如何實施RGM呢?

收入增長管理(RGM)是什么?

RGM是一套運用數據分析驅動、面向企業營銷前端、影響組織全局的精益管理體系。成功的RGM需要實現三大核心轉變:思維轉變、經營轉變和工具轉變。三個轉變相輔相成,缺一不可。

首先,思維轉變,即從粗放式增長轉向精細化管理,從 “選對跑道”轉向“跑得更快”。從規劃、日常管理到執行,消費品企業必須依靠數據提升管理的精細度。所有的日常決策都要問一問,對于企業營收和利潤的增長是否有利、是否必要。

其次,經營轉變,即建立高度協作的組織方式、運營模式和經營文化。企業各個部門應打破各自為政的“壁壘”,圍繞共同的財務增長目標,進行密切的跨部門協作,并且高度透明地共享數據和洞見。

最后,工具轉變,RGM包含一系列分析工具,企業需要對內部和外部數據進行收集和統籌,提高經營透明性,并通過分析精準識別發展空白和成本控制機會,全面挖掘增長機會并評估可行性。企業需要全面分析所處環境,具體可從以下四個方面入手:

  • 宏觀消費趨勢分析;
  • 消費群體細分和消費場景分析;
  • 家庭消費趨勢分析,利用高級算法分析購買行為和驅動因素,洞察消費結構和產品黏性;
  • 渠道格局分析,對比分析渠道整體增長和本公司增長。

 

中國消費品企業如何實施RGM

根據麥肯錫幫助消費品企業實施RGM的經驗,通常可分為四個階段。

階段1:核心RGM在這一階段,消費品企業可對已有數據進行RGM分析,在此基礎上制定定價、產品組合、推廣/渠道投資等方面的決策:

  • 利用定價分析工具,即使銷量和總收入保持不變,企業也可實現利潤的最大化。通過評估價格彈性、對標競爭對手的銷售份額和增速,以及分析競爭對手對策,企業可隨時調整定價。
  • 利用產品組合優化工具,企業可分析對比加權鋪貨率及各渠道單個SKU歷史銷售增速,在不損失客戶的前提下實現收入和利潤的最大化。
  • 利用推廣/渠道投資優化工具,企業可分析不同渠道和產品組合的銷量、收入和銷售速度,實現投資回報的最大化。

階段2:戰略RGM相比第一階段偏重戰術性的分析和決策,消費品企業在這一階段采取長期和全局視角,利用RGM管理塑造商業戰略,而不只是提供支持。若想實施戰略RGM,企業必須在品類、競爭對手、客戶、渠道、消費者、消費場景等方面擁有深刻洞見。戰略RGM將幫助企業在細分市場、渠道和打法方面做出精準和高質量的決策。

階段3:精準RGM消費品企業在這一階段依靠數據和高級分析,利用更多數據源(點擊流數據、手機定位數據、消費縱向分析數據),結合機器學習等高級算法,持續動態開展各項RGM行動,例如針對特定細分人群制定門店策略和策劃推廣活動。

階段4:規模化RGM在這一階段,消費品企業在整個組織層面構建RGM能力,包括標準化RGM流程、方法、體系和工具,提升決策速度和穩定性,最終能夠根據各市場和區域具體情況制定解決方案。

目前,大多數中國本土消費品企業要么尚未實施RGM,要么處于RGM的早期實施階段。面對突如其來的疫情,消費品企業必須盡快引入核心RGM,同時考慮實施長期戰略RGM。

我們建議消費品企業針對短期和長期影響,分別采取以下舉措:

  • 短期舉措。受疫情影響,多數企業本年度至少會有一個季度的收入遭受重創,特別是依賴春節消費檔的品類,影響會更加嚴重。我們建議中國消費品企業應從短期戰術著手,加快實施RGM:建立跨部門團隊評估本公司財務狀況所受影響(收入、利潤、現金流、可用資金、現有投資),根據消費者目前重點需求(醫療健康產品、防護類產品、基本生活用品)以及渠道格局變化(進一步從線下轉向線上和O2O),調整產品組合,并根據產能和可變成本調整供應鏈。我們看到一些本土企業對疫情反應迅速,短時間內即開發出了熱銷產品(例如消毒、衛生用品),并迅速調整營銷和促銷費用,減少線下投入,增加線上和O2O投入,加快直接面對消費者(DTC)渠道的開發等等。
  • 長期舉措。應采取以下舉措逐步建立更加完整、精準、規模化的RGM能力。
    • 推出有針對性地定價調整和促銷計劃,刺激消費,盡快彌補收入缺口。
    • 考慮到線上需求增加,應加快全渠道落地推廣(線上、O2O、社交DTC),提升數據分析和客戶運營能力。
    • 與零售商和分銷商守望相助,聯手刺激消費,同時精準分析ROI,提高投資性價比。
    • 全面評估產品組合,明確危機后的戰略重心和短板,如“天然”“安全”“健康”等消費者在疫情之前就已關注的屬性。
    • 提升內部專業管理能力,確保RGM戰略有效落地,如建立專業團隊負責跨渠道執行。

 

RGM中國方案有哪些特點?

麥肯錫多年深耕中國消費品行業的經驗表明,盡管在數據、渠道等方面存在某些障礙,如數據的可得性和傳統渠道比例高,但RGM完全能夠在中國市場有效落地。有鑒于電商渠道在中國的重要地位,我們的RGM方案也會綜合線上線下數據進行整合。根據中國消費品企業的特點,我們提供了極具針對性的RGM方案:

中國消費品企業往往面臨著數據缺乏的尷尬。核心RGM工具仍然有效,我們也幫助缺乏數據的企業通過諸多途徑“構建”數據,包括聯合模型分析、店鋪地圖數據分析、家庭消費細分數據分析、大規模價格調查等。

數據調查機構也能提供有價值的服務。最近我們與客戶聘用一家數據機構,采集到詳盡的細化消費數據。此外,在缺乏完整或優質數據的情況下,我們也能運用經驗性分析方法來制定實施方案,如價格試驗、價格和利潤彈性分析等。

傳統渠道占比較高的消費品企業通常對RGM有所保留。針對傳統渠道,我們建議相應加大渠道投資優化分析力度,幫助企業選擇合適的店鋪,合理分配渠道支出,優化流程機制。分析定價策略對于這類企業同樣重要,但分析重點有明顯差別:重點不在大規模的價格彈性分析,而在與通過對有限數據的分析上,確定在什么類型的店鋪中應該主推哪些產品、包裝規格和重點價格段。

線上RGM面臨著復雜多變的市場環境,其價格浮動、產品組合、促銷機制變化更為快速且多樣化。同時,線上數據的顆粒度更高也更即時的特點也有利于RGM分析,比如與大型電商平臺和數據平臺合作,通常可以得到日度交易數據、價格與促銷活動、消費者標簽和地理位置等一系列數據,作為更精確ROI和消費者洞察的基礎。將線上線下數據綜合考慮,往往能得出一些強有力的洞察和結論。

 

中國經濟進入新常態以來,消費品和零售市場增速放緩,消費者日益成熟,業態不斷豐富,競爭愈發激烈,這些趨勢在疫情暴發前已經出現。目前,疫情對經濟和消費的影響逐步顯現,中國消費品企業從粗放增長轉向精細管理的要求無疑變得更加緊迫。我們認為,中國消費品企業應該加快對收入增長管理(RGM)這一利器的應用,實現高質量、可持續、創新性增長,在推動企業從疫情中恢復的同時,夯實2.0時代發展基礎,打造制勝未來的核心能力。

 

作者介紹:

蒲仁偉(Felix Poh)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

侯德誠(Johnny Ho)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

凃懿家(Kay Tu)為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司;

陳曦(Cherry Chen)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司。

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不破不立,且戰且行:新冠疫情之后的中國醫療行業展望 http://www.132934.tw/%e4%b8%8d%e7%a0%b4%e4%b8%8d%e7%ab%8b%ef%bc%8c%e4%b8%94%e6%88%98%e4%b8%94%e8%a1%8c%ef%bc%9a%e6%96%b0%e5%86%a0%e7%96%ab%e6%83%85%e4%b9%8b%e5%90%8e%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e8%a1%8c/ Mon, 23 Mar 2020 07:49:48 +0000 http://www.132934.tw/?p=13494 作者:陳波、辛夢葦、王倩怡、王錦

?2020年初爆發的新冠疫情對很多行業造成了沖擊,而處于抗疫第一線的醫療行業首當其沖。在過去的兩個多月里,我們為醫護人員可歌可泣的英雄事跡喝彩,也見證了雷火神山和16座方艙醫院建設的“中國速度”。許多人都曾直接或間接參與了醫療資源的募集和捐贈。這次疫情也觸發了許多關于醫療體系未來投資建設的討論,提出了許多問題,例如:互聯網醫療是否將從此改變中國醫療生態?中國是否需要建設更多的醫院?社會辦醫發展何去何從?

由于篇幅所限,本文無法詳細梳理各醫療細分行業之間的復雜關聯,也不能對所有問題進行回答。我們希望另辟蹊徑,聚焦與醫療行業相關的三個關鍵問題,把目光放到5年之后,與讀者共同“回顧”和探討新冠疫情對中國醫療行業發展趨勢的影響。

 

互聯網醫療是否曇花一現?

本次疫情間接推動了零售、教育等行業的數字化發展,互聯網醫療也不例外。短短兩個月間,互聯網診療流量顯著提升,據國內領先的互聯網診療平臺“平安好醫生”報道,疫情期間其新注冊用戶量增長近10倍。線下實體醫療機構也陸續開通了互聯網醫院,截至3月5日,上海批準的7家醫院已完成網上咨詢4.5萬人次、診療服務5100余人次。上海和武漢已試行新規,將參保患者的常見病、慢病“互聯網+”復診服務納入醫保支付范圍。

那么,中國的互聯網醫療是否將就此駛入快車道?短期來看,其推動因素首先是用戶需求的改變:疫情期間普遍提升的健康意識,以及大眾對醫院內交叉感染的擔心,促使許多用戶試水遠程診療,也推動了各大醫院加速開通互聯網診療能力,而這批新增的用戶勢必有一部分將轉變為長期用戶。

“并非所有的診療都適合發展互聯網,許多需要線下的影像和檢驗提供醫學證據,這背后涉及的基礎設施建設,不是短期內能夠解決的……從線下到線上,除了技術問題,更大的挑戰是醫生和患者雙方長期診療習慣的改變,包括彼此之間如何重構信任關系,特別是在一個醫療資源稀缺的環境中,大醫院和醫生的動力來自哪里?”

——世紀康瑞聯席董事長 馮唐

從5年之后回顧今天,互聯網醫療是否已經突破發展瓶頸?目前看來,許多監管框架和基礎能力在疫情前后并沒有根本性變化,例如醫生認證、線上處方監管、底層數據連通、配套影像和檢驗中心的建設、與公立醫院合作模式、醫保支付等問題依然存在。以醫保支付為例,雖然疫情期間武漢嘗試實施了線上診斷、處方外配、藥品配送及醫保支付,但試點范圍小、時間短,在某種程度上仍屬于疫情應急的“特事特辦”。目前看來,未來醫保基金開放互聯網診療支付的范圍、節奏和力度仍有較大的不確定性。

“其實技術一直在發展,但為什么互聯網醫療充滿挑戰?關鍵還是醫保支付環節未打通。線上診療的監管能力有限,如何確保醫生操作的規范性,如何保障處方藥品的真實性和質量,如何評估治療效率和結果,這些挑戰都成為打通醫保支付的掣肘因素。支付未打通,患者依舊會因為不能線上報銷而難以改變診療習慣。”

——騰訊醫療副總裁 ??吳文達

那么,互聯網醫療將有機會在哪些領域綻放光彩?我們相信,最終的成功要素在于能否以更低、更可控的成本提供更好的醫療質量和體驗。對于醫療資源較為薄弱的基層或者邊遠區域,以及一些慢病的復查和續方上,若能完善監管和支付機制,配合持續的能力建設,互聯網醫療將為線下醫療提供有力補充。5G、手術機器人等技術的成熟,也將為互聯網醫療應用范圍的拓展提供基礎支持。

“疫情讓患者體驗了線上輕問診的好處,短期內會促進互聯網醫療的發展。從長期發展來看,需要監管方大力配合甚至推動結構性的改變……不論是分級診療制度、還是縣域醫共體的建設,醫改強調的都是‘回歸基層’。因此,未來互聯網醫療扮演的重要角色不僅是輔助大醫院,更是將資源下沉到基層,輔助基層能力建設。線上診療將以確保線上及線下效果一致為前提,很可能將聚焦常見病及慢病的復診。”

?????????????????????????????????????????????????????????? ??????????——平安智慧城市聯席總經理 ?高孟軒

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醫療生態體系誰主沉浮?

新冠疫情之后,對于醫療健康體系的重視很可能推動新一輪的投資建設與模式創新。武漢的醫療體系經歷了極端考驗,也蒙受了沉痛的損失,這一切都引人發問:在多年的醫院投資和擴張之后,中國是否需要建設更多的醫院和床位?另一方面,患病人群紛紛涌向大醫院,加劇了病毒傳染和醫療負擔,也在無形中暴露了醫防割裂、基層醫療能力薄弱的痛點。為了進一步完善醫療生態體系,顯然需要建設一個去中心化的、以人群健康為目標的分級診療體系。

展望醫療體系今后5年的演化,我們認為,本次疫情或將帶動“兩合一分”的變化:

  • 信息系統整合

醫療機構數字化管理水平有望進一步提升。為了實現大數據分析對公共衛生風險的預警,基層醫療機構和醫院的信息系統需要在現有基礎上進行大幅度的整合和提升,并與公共衛生系統和衛健監管系統更深入地對接。

“本次疫情已經讓政府切實感受到了大數據精準管理的優勢,接下來類似的管理方式可能會向前端延伸,觸及基層和醫院,讓預警基于群體數據而非主觀判斷。”

——騰訊醫療副總裁?? 吳文達

  • 風險管理整合

在傳統醫療體系中,健康風險的管理是割裂的。健康管理、慢病管理、重癥診療、康復護理在體系中對應不同的服務機構,由于管理條線相對獨立,單獨服務機構缺乏能力與動力開展前置預防、整體管理,其結果必然是體系重“醫”輕“防”。那么,醫防融合如何破局?突破口也許首先來自支付。醫療體系應當從支付端整合風險,讓支付方為一個區域的群體健康風險負責,而不僅僅是管控單獨機構的健康花費。

“人群健康管理的本質是健康的風險管理,而這正是保險公司的專長。本次疫情也許會促成保險公司從支付方向健康管理方的轉變。類似美國的ACO或德國的Gesundes Kinzigtal,從人群的整體健康費用切入健康管理,動員從公衛、基層醫療、綜合醫院等多種服務提供方,從預防干預入手管理疾病,控制患病風險。”

——太平洋壽險首席醫療官 邵曉軍博士

在這個過程中,部分區域的醫保體系或可率先開展示范項目,采購保險公司等專業管理機構的服務,以賦能專業機構成為區域性的風險管理方,對接或直接管理區域中各級醫療機構形成的醫聯體。其中的關鍵就在于改變“按服務收費”的簡單模式,由專業管理機構為區域健康風險和醫療質量負責,并配合相應的激勵機制,使之以更長遠的眼光看待風險,并分配足夠的資源開展健康管理。

  • 健康服務去中心化

本次疫情中,醫療服務體系反映出的挑戰,并非整體醫療資源不足,中國的人均床位數已經接近或超過部分發達國家水平。更主要的矛盾是區域間的不均衡、急重癥救治能力不足和基層能力薄弱。能力建設才是當務之急。

“不同城市之間醫療救治能力差異很大。不能簡單地從戰時狀態來計算平時需求,而是要探索更好的“平戰轉換”機制,讓醫療資源在應急情況可以彈性轉換,比如方艙醫院的建設。泰康同濟(武漢)醫院在疫情中就用了幾天時間,改造新增了一批負壓病房,迅速投入抗疫前線……中國需要的是更優化的醫療服務體系,通過建設社區化、小型化、連鎖化和集約化的基層醫療機構,為群眾提供方便優質的服務。

——泰康拜博口腔CEO朱正宏”

隨著分級診療政策的逐步落實,一些輕癥與慢病的診療職責正逐步向基層醫療機構延伸(同步開展家庭醫生服務與基層能力建設),其他非急重癥的醫療功能(如門診、康復、護理)也將向醫療機構之外的場景延伸。基于居家和社區的醫療與護理形態,例如家庭病床、上門護理將得到進一步發展。以家庭病床為例,據報道,上海在2018年新建家庭病床5萬余張,提供家庭衛生服務超過90萬人次;2019年底進一步出臺規定,擴大了家庭病房的服務范圍,現已涵蓋8個類別64項服務。

社會辦醫何去何從?

疫情期間,全國各地有4萬余名醫療志愿者馳援武漢,大多數來自公立醫院;在衛健委、人社部、國家中醫藥管理局印發的《關于表彰全國衛生健康系統新冠肺炎疫情防控工作先進集體和先進個人的決定》中,受表彰人員全部來自于公立醫療體系。與此同時,我們也從媒體上不時聽到這樣的質疑:中國是否還需要發展社會辦醫?疫情過后,社會辦醫的發展空間在哪里?

首先我們需要澄清一個事實:社會辦醫在本次抗疫中并未缺席。根據國家發改委3月2日發布的報道《行業協會商會在行動:中國非公立醫療機構協會組織全行業投身疫情防控阻擊戰》,截止2月27日,共計593家非公立醫療機構參與了抗疫一線工作,累計派遣3860名醫務人員,其中966名到達武漢一線工作。疫情期間,全國許多城市的非公立醫療機構持續營業,為百姓的就醫選擇提供了及時補充。所以一方面,關于社會辦醫沒有意愿參與抗疫的觀點不攻自破;另一方面,社會辦醫相對于公立醫療的“補充”定位,決定了社會辦醫在急重癥救治方面的能力相對較弱,這也是不爭的事實。

那么,社會辦醫未來將如何發展?對于社會辦醫的投資者和運營方而言,決定其發展的基本市場要素在疫情前后并沒有根本性的改變。這些要素包括:客戶信任、醫療質量和支付機制。作為市場化醫療服務的提供方,社會辦醫的未來發展基礎在于:能否建立更高效的管理能力,更好地獲得客戶信任,提供差異化的客戶體驗。在此基礎之上,社會辦醫還需要選擇差異化的發展方向,持續提升醫療質量。

“大家都期待免費、方便、質量又高的醫療服務,能否同時滿足這三種需求?這個挑戰本身并不關乎公私醫院之分。試問,一個全部由公立醫院組成的體系能夠完美解決這個挑戰嗎?社會辦醫作為補充,恰好可以幫助解決一部分的挑戰……如果管理得當,社會辦醫完全可以在某些專科上更快更好的運用新技術,通過創新藥械、創新治療形成差異化特色。”

——世紀康瑞聯席董事長 馮唐

我們期待5年之后,社會辦醫的相關發展要素能夠進一步得到保障和完善:

  • 支付機制:根據銀保監會預計,我國商業健康險的總體市場規模在今后5年內將增長3-4倍,成為醫保體系的有力補充。DRG改革近兩年已經在全國數十個城市展開試點,再經過幾年完善,將會進一步提高醫院的效率。在這一支付制度下,一部分運營高效、醫療質量有競爭力的社會辦醫將會獲得長足的發展空間。
  • 醫療質量:過去幾年醫生集團的涌現、公立醫院去編制化等趨勢,都局部緩解了社會辦醫領域醫生資源緊缺的問題。但醫生資源的盤活,最終需要支付方針對醫生的工作效率、工作質量建立一套相對獨立的評估和支付機制,這或許會在中國的基層醫療改革中率先得到探索。

 

所謂“不破不立”,何妨“且戰且行”。新冠疫情能否成為中國醫療行業克服發展瓶頸的一大契機?讓我們拭目以待。

 

作者:

王錦:麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

陳波:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

辛夢葦:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

王倩怡:麥肯錫資深項目經理,常駐北京分公司;

作者在此感謝陳曦、康健對本文寫作與分析的貢獻。

 

點擊查閱“把‘麥’醫療”往期內容:

科技改善患者體驗:專訪騰訊醫療副總裁吳文達

未來已來:智慧醫院發展之路

“數”說醫生,中國醫生群體畫像

 

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COVID-19:全球商業影響分析與啟示(更新版) http://www.132934.tw/covid-19%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e5%95%86%e4%b8%9a%e5%bd%b1%e5%93%8d%e5%88%86%e6%9e%90%e4%b8%8e%e5%90%af%e7%a4%ba%ef%bc%88%e6%9b%b4%e6%96%b0%e7%89%88%ef%bc%89/ Mon, 23 Mar 2020 02:45:08 +0000 http://www.132934.tw/?p=13481 新冠疫情已在多個國家出現,成為全人類的共同挑戰。與此同時,疫情對全球經濟構成了重大風險。本文旨在為各行業的商業領袖提供相關洞見與應對建議。請注意,由于疫情的迅速蔓延,本文的一些觀點可能很快會不適用。本文觀點基于2020年3月16日的全球疫情動態。我們會根據疫情發展情況定期進行更新。

 

新冠肺炎疫情現狀

截至本文成稿之時,全球目前已有超過26萬人感染新冠肺炎,超過1萬例死亡。中國、韓國和意大利的數據顯示,老年人群感染的風險較高(見圖1)。超過180個國家和地區出現確診病例,超過80個國家和地區出現本地傳播。

世界衛生組織(WHO)于2020年3月11日宣布,將新型冠狀病毒肺炎(COVID-19,簡稱“新冠肺炎”)列為全球大流行病,并明確表示疫情在世界范圍內的傳播已不可避免,但同時強調各國政府、企業和民眾仍有極大能力改變疫情的發展進程。

本文首先將簡述目前疫情發展的三種主要模式,并設想全球大流行的兩種可能情景及經濟影響,最后分享麥肯錫對企業初期應對舉措的一些觀察和建議。

本文觀點基于麥肯錫對過往重大突發事件的分析和自身行業經驗,只代表我們的一家之言。面對同樣的疫情動態,其他機構完全有可能得出不同觀點。同樣,本文假設的情景只應被視為所有可能情景中的兩種。

三種疫情發展模式

許多國家急需有效阻斷新冠病毒傳播。雖然各國的應對方式各不相同,但總體而言出現了三種模式,其中兩種取得了成功,三種模式均為抗擊疫情提供了寶貴經驗。我們承認,由于對本地傳播動態的認知有限,因而不排除其他結果的可能性:

 

  • 模式一:采取非常舉措遏制疫情擴散。當新冠疫情在湖北省造成嚴重影響后,中國采取了一系列史無前例的做法,包括在10天內建成醫院,封城,對數億人口的活動進行限制,以及調動基層組織確保防控措施落實到位。上述“圍堵”措施快速遏制了病毒的傳播,經濟開始重啟。
  • 模式二:運用公共衛生最佳實踐逐步控制。韓國在境內疫情最初兩周里出現了確診病例快速增長。截至2月19日,累計確診100例左右, 而2月29日當天新增確診就已超過800例。之后新增病例數開始穩步下降,盡管降幅不及中國大。這一成果的取得,歸功于對傳統公共衛生干預手段的嚴格運用,并輔以先進的技術手段。具體做法包括大范圍快速推廣檢測(包括“免下車”篩查診所)(見圖2),利用技術手段密切追蹤接觸者,重點保障醫護人員安全,以及實時綜合開展的追蹤與分析。新加坡也采用了類似的做法,取得了顯著的成效。
  • 模式三:初期防控失效導致醫療系統不堪重負。一些地區在疫情暴發初期未能有效控制病例增加,導致醫療系統告急。醫護人員的安全受到嚴峻考驗,再加上無法迅速調動醫療系統資源,由此形成惡性循環,使得疫情難以得到控制。

 

除此之外,目前還有一些其他做法(例如重點實現群體免疫),但其效果尚不明了。

 

兩種假設情景

假設情景一:全球經濟復蘇延遲

  • 疫情發展:在此情景下,歐美新增病例數將持續上升至4月中旬。亞洲國家將更早達到峰值,非洲和大洋洲的疫情規模則較為有限。

在一系列行之有效的社交隔離限制(social?distance)措施下,病例增長有所放緩,這些措施包括全國性和地方性的隔離,員工減少差旅和在家辦公,以及民眾的相關選擇。檢測能力足夠強大,能夠滿足需要,才能更加精準地掌握疫情發展。

假設病毒具有季節性特征,因此傳播將得到進一步遏制。到5月中旬,公眾對疫情持樂觀態度。南半球適逢冬季,病例數量出現上升,但此時各國已紛紛制定了更加有效的應對舉措。盡管2020年秋季感染病例會再次上升,但各國屆時已做好充足準備,經濟活動因此得以持續。

  • 經濟影響:大規模隔離、旅行限制和社交隔離等舉措,使得個人和企業支出急劇下降,這一現象一直持續到第二季度末,進而引發經濟衰退。雖然全球大部分地區的疫情在第二季度后期得到控制,但經濟衰退的惡性循環開始發揮作用,蕭條期延續至第三季度末。人們繼續留在家中,企業失去收入,裁減員工,失業率急劇上升。商業投資萎縮,企業破產劇增,銀行和金融系統壓力陡增。

第一季度貨幣政策持續寬松,但因現行的低息政策而收效不彰。財政刺激措施起到的作用有限,顯然不足以對沖第二季度和第三季度的經濟損失。直到第四季度,歐洲和美國經濟才開始真正復蘇。2020年全球GDP呈小幅下降。

假設情景二:全球經濟萎縮期拖長

  • 疫情發展:此情景假設歐美各國的疫情到5月達至峰值,檢測滯后和社交隔離落實不力,影響了公共衛生對策的效果。假設病毒不具有季節性,使得長尾病例在全年長期存在。非洲、大洋洲和部分亞洲國家出現大流行,人口結構較年輕的國家致死率會更低。一些成功控制住疫情的國家,也不得不繼續部分運用公共衛生干預措施,以防疫情反復。
  • 經濟影響:此情景下,由于人們紛紛削減開支,全年消費需求遭受重挫。受影響最大的行業里,裁員和破產的企業越來越多,全球經濟出現“螺旋式”下降。

金融系統遭受巨大壓力,好在銀行業不會出現全面危機,因為銀行的資本實力足夠穩健,宏觀審慎監管也已就緒。此情景下,財政和貨幣舉措不足以打破“螺旋式”下降。

全球經濟受到嚴重沖擊,趨近于2008-2009年的全球金融危機。大部分大型經濟體的GDP全年大幅萎縮,復蘇要等到2021年第二季度才會開始。

應對COVID-19疫情:企業應該做什么

我們與全球各地上百家企業探討了疫情帶來的挑戰,并就企業目前的重點工作事項形成了如下認識(見圖4)。

上表總結的企業應對舉措相當全面,不過也有若干企業采用其他做法。我們也觀察到,這些重點工作的正確執行有一定難度,以下是企業普遍存在的五個問題。

理論認識不等于內化現實

比如說,雖然大家從理論上都能理解上報機制,但是在現實中卻難以落實,因為實際發生的情況并不總是與操作手冊上描述的一致。在危機案例中,由于管理人員選擇瞞報而引發問題的例子屢見不鮮。

員工安全至上但是缺乏制度保障

例如,鑒于病毒可能在無癥狀的情況下傳播,測量體溫也許并非是最有效的篩查手段。因此,要求員工出現不適時留在家中,或許更能有助于減少病毒傳播。如果員工能夠得到薪酬方面的保護,此類措施將會更加有效——還可避免其他后果。部分企業尚未考慮清楚現行措施的連帶影響。例如,禁止出差但又沒有相應的在家辦公安排,辦公室很有可能出現員工聚集,增加病毒傳播風險。

樂觀相信需求回歸

必須接受經濟下行幅度更大、延續時間更長的可能性,趁著經濟衰退尚未開始,現有選擇可能要比以后更有利。例如,可以趁目前價格尚未進一步下跌時回籠現金。

企業內部對于假設情景未形成共識

許多公司在做疫情后工作計劃時,不同業務團隊之間缺少溝通和共識,如采購團隊更多考慮供應鏈變化,而市場團隊更多考慮消費者,對未來預期缺少全局考慮。

不止眼前,還有遠方

當前馬上要落實的舉措固然重要。如圖4所示,大部分公司都做了大量應對工作。其中許多事情,從長計議尤為重要。經濟可能發生衰退。行業結構可能發生改變。信用市場可能失靈,財政刺激也可能收效甚微。供應鏈的彈性將會產生溢價。這些情景對于每天已經工作18個小時的管理層來說或許難以置信,但是他們需要在百忙之中抽出時間來考慮如何應對長期影響。

 

新冠疫情會如何演變,目前尚不明朗。可以確信的是它已給人類帶來極其慘痛的影響。企業必須立刻采取行動,切實關愛員工,直面商業挑戰與風險,并且竭盡所能為減輕疫情影響貢獻力量。

 

原文鏈接:https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business,中文版略有調整。

 

Matt Craven是麥肯錫全球董事合伙人,常駐硅谷分公司;

Linda Liu是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Matt Wilson是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Mihir Mysore是麥肯錫全球董事合伙人,常駐休斯頓分公司;

陳波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司。

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與時俱進,回歸初心:開啟汽車行業的新零售征程 http://www.132934.tw/%e4%b8%8e%e6%97%b6%e4%bf%b1%e8%bf%9b%ef%bc%8c%e5%9b%9e%e5%bd%92%e5%88%9d%e5%bf%83%ef%bc%9a%e5%bc%80%e5%90%af%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%96%b0%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%be%81%e7%a8%8b/ Thu, 19 Mar 2020 09:00:06 +0000 http://www.132934.tw/?p=13466 作者:管鳴宇,沈沛,朱名武(Frank Chu)

留意一下過去幾年的行業新聞,我們會發現新零售轉型浪潮正席卷消費領域的各個行業。汽車作為傳統行業,也已開啟新零售轉型歷程:發布新零售體系,利用大數據技術提供全新的線上+線下+服務體系;推出新零售品牌和眾多APP,打造線上線下一體化服務;開設品牌體驗中心,利用大數據和人工智能提供多種社交服務等等。眾多車企紛紛踏出新零售轉型的第一步。

2020開年伊始,新冠疫情不期而至,汽車行業遲早要經歷的大考提前到來。面對嚴峻的外部環境,車企的轉型需求更為迫切,拿出的行動也不少:線上零售新嘗試此起彼伏,大車企領導親自進行網絡直播等等,令從業者和消費者眼花繚亂。盡管過去幾年很多車企投入了新零售建設,然而從市場表現來看,大部分車企在這場提前到來的大考中,成績并不理想。

廣大車企應把握住時機,從目前已開展的行動中跳脫出來,對行業和自身開展的新零售轉型進行梳理、復盤和反思,以利再戰。

圖1

追本溯源,汽車行業新零售轉型主要源于近幾年行業面臨的新局面:

首先,消費者對零售體驗的要求逐年升級。消費市場新零售轉型的大背景,凸顯了傳統汽車行業的種種客戶體驗問題:消費者在4S店并沒有獲得預期的體驗,維修保養等待時間過長,線上線下體驗斷層,客戶信息無法有效傳遞等等,都常常讓購車養車變得令人不愉快。

其次,中國汽車市場2018年以來呈下滑趨勢。面對嚴峻的市場環境,主機廠與經銷商常常面臨銷售壓力,容易忽視客戶體驗與其他交叉銷售機會。

同時,新興汽車制造商與互聯網巨頭正重塑競爭格局。新興汽車制造商(如電動汽車制造商)和互聯網巨頭(如領先電商平臺)正憑借其2C基因顛覆汽車市場競爭格局,而傳統汽車制造商由于缺乏明確價值主張,無法與新進入者建立有效合作關系。

由此出發,各大汽車制造商順應新零售轉型趨勢,采取前述種種積極行動。

市場參與各方求新求變、積極嘗試值得肯定,但在實際操作中,我們觀察到很多車企在轉型過程中漸漸忘了“為什么出發”,容易一味追求“新”而忽略了“零售”,為求新而偏離為消費者創造價值的本質,導致一些常見問題:

第一,缺乏用戶中心的設計思維。消費者在全渠道接觸過程中,容易因千篇一律的營銷信息、繁雜的線上操作、不連貫的線下體驗、機械無情感的客戶服務而感到厭煩。

第二,缺少跨部門的頂層設計。許多新零售嘗試或限于枝節問題,或只是追隨潮流,缺少對整體價值的明確思考,自然難以為現金流帶來顯著改善。

第三,新零售勁力難以使到一處。各部門專注于自己的改善方案,彼此不共享數據,導致無法建立統一的客戶關系管理機制,極大影響客戶體驗與運營效率。

因此,我們相信,在這新機遇新挑戰并存的時代,一個以消費者深度洞察為核心、不斷自我迭代的新零售全局戰略,以及建基于其上而涵蓋渠道、業務、技術、組織、生態的整體解決方案,將幫助車企以體驗促進轉化、以數據提升效率、以體系建設能力,成為“降本增效”的基礎,群雄逐鹿中的制勝關鍵。

具體來看,這一全局戰略和整體解決方案,可著重在線下體驗與交互、O2O連接、線上觸點、企業內外部能力建設四大方面發力。
圖2

一、線下體驗與交互

線下門店對消費者購車體驗有最直接的影響,也是最具情感黏性的場景,直接關系到客戶忠誠度、存量資源轉化和返廠率。我們建議車企從兩方面著手,“軟硬兼施”,硬件上滿足客戶在不同場景下的需求,軟件上打造以客戶為中心的零售體驗和社交交互體驗。具體說來:

1.創新線下門店形式,滿足客戶不同需求。汽車制造商應從不同場景下的客戶需求出發,打造多種交互形式,提升品牌曝光度,并保持一致的品牌形象以增加辨識度。目前各大汽車品牌已嘗試多種創新模式,如門店內樣品間、咖啡廳/餐廳、概念店、展示店、試駕中心、超級門店、上門營銷等,同時引入了互動性汽車配置展示終端、3D投影、模擬駕駛體驗等新興技術。然而,創新線下交互模式以展示和品牌曝光為主,銷售和售后服務收入較低,而門店又位于租金高昂的城市中心,因此投入和產出往往不成正比,如何確保資源的高效投入應是設計的重點之一。

2.優化流程和人員,打造以客戶為中心的門店體驗。消費者對線下門店體驗除了可信、便捷、無憂、專業、高性價比等基本要求外,還提出了溫暖、尊重、愉悅、定制化服務等更高要求。因此,汽車制造商應著重優化銷售、售后、交叉銷售與遠程交互等客戶觸點。在轉型過程中,車企應特別關注通過大數據和高級分析手段提高服務精準度,銷售上促進復購/推薦,售后上提升返廠率和車間效率。與此同時,應注意資本和時間投入產出平衡,以及從總部到區域、從制造商到經銷商的意識和行為轉變,避免(再次)形成考核導向而非客戶導向的生硬套路。

3.以線下據點凝聚車主向心力,提升與客戶交互頻率和質量。目前,消費者對不同主題社交活動的需求日益增加,包括興趣愛好社團、品牌粉絲俱樂部等,希望通過這些社交平臺獲得身份認同、定制化服務與社會資源。部分汽車制造商正通過不同形式的線下社交活動來提升顧客忠誠度,最終實現口碑營銷并提高復購率。

二、O2O連接

O2O連接是保證客戶在線上線下獲得一致品牌體驗的核心。因此,車企需要有效加強線上線下之間的流量互通與轉化,同時著力于基礎設施和能力的建設,以技術賦能:

1.線上向線下引流:更有效利用線上向線下的流量轉化,通過線上曝光充分向線下導流。各大車企都已開發各種線上流量獲取方式,但大部分線上內容僅作為信息展示和入口,到店和成交轉化效果不佳。因此在這一環節,車企應重點關注流量數據的挖掘與深度分析,線索的獲取、過濾與分配,以及線上線下引流在精準性、覆蓋度和效率上的提升。

圖3

2.線下向線上引流:重視并加強線下向線上的流量轉化,延續與門店一致的線上體驗。消費者在門店獲得良好體驗后,往往期待無縫對接到線上體驗。因此,汽車制造商可利用線下營銷物料曝光(如掃描包含產品信息的二維碼)、店內體驗(如WIFI登錄線上注冊領取免費禮品)、汽車交付(如注冊會員獲得使用指南、售后服務等)等關鍵觸點引導線下客戶向線上轉移。但這些舉措仍面臨一定障礙,例如不少經銷商雖然在店內設置二維碼向線上引流,但所指向的線上內容與消費者關聯度不高,首次關注后無法持續提供價值,難以吸引消費者再次來店。

3.建立客戶數據收集與應用能力,全面賦能O2O轉化。消費者通常希望能用一個ID注冊汽車制造商的所有系統,并在各個渠道獲得一致的優惠、服務和活動信息。這就需要汽車制造商建立一個跨部門全渠道全流程的數字中心,利用人工智能和大數據分析技術進行有效的信息過濾與分析,以得出客戶洞見。對傳統汽車制造商來說,打破職能部門之間彼此孤立、協作不足、數據不互通的現狀尤為重要。另外,長期以來信息系統建設也存在各種問題,例如不同業務部門提出的需求零散不系統,缺乏整體設計和前瞻等。

三、線上觸點

線上觸點作為新零售客戶旅程的一部分,直接影響引流和潛客吸引效果,因此應基于為客戶創造最大價值的“初心”,而非單純追求新技術的運用。車企及經銷商需進一步明確線上觸點策略,持續優化用戶界面設計,并確保同步傳達一致的產品和客戶信息,以更好滿足數字化原生代消費者的需求:

1.以目的為導向打造線上觸點。消費者在購買決策階段對相關品牌和產品信息的需求量較大,同時更傾向于有針對性的營銷交互,因此引流重點不應是本位主義的信息灌輸。車企在前期通過“廣撒網”實現足夠品牌曝光后,應針對消費者需求明確線上交互策略,針對目標客戶使用習慣實施精準營銷;在潛客成為車主后,則可打造線上社區以提升用戶粘性,將車主信息握在自己手里。目前汽車制造商的最大挑戰,仍在于前期品牌存在大量低效線上投放,且鮮有成功經營車主社群的案例。

2.從體驗出發創造線上客戶旅程。消費者希望方便地獲取所需信息,而與企業形象相一致的用戶界面能夠增強品牌認同感。目前汽車制造商的普遍問題在于各線上渠道客戶交互設計不統一,用戶界面沒有一致標準,因而無法傳遞清晰的產品和品牌信息,難以樹立良好品牌形象,增加品牌辨識度。

3.保證產品及客戶信息一致且同步。汽車制造商應對線上渠道進行精細化管理,力爭實現較為一致的用戶界面、良好的價格秩序和同步的客戶信息。目前存在的較大問題是,汽車制造商在不同線上平臺之間缺少協同與信息溝通,導致信息不對稱,客戶在不同渠道經常收到不一致的產品或促銷信息。

四、企業內外部能力建設

為實現上述轉型目標,車企應同步進行內外部能力建設。只有高度統一且以消費者價值為導向,新零售舉措才能更高效地為客戶提供更好體驗。這些能力包括組織架構優化、數字化建設,以及生態圈與戰略合作伙伴的拓展:

1.優化企業組織架構并建設相關能力,確保轉型落地。企業內部需要提高決策速度和管理效率,提升中層管理者的積極性和快速響應能力,因此需要打造敏捷文化和以價值及客戶需求為導向的新工作方式。

2.建立數字化信息系統,擁抱技術創新變革。綜合建立前中后臺信息能力,創建360度客戶檔案:前臺根據線上觸點和經銷商系統重新設計用戶體驗/交互,支持新流程;中臺整合內外部渠道客戶信息,搭建完整數據庫;后臺在此基礎上利用大數據技術進行分析,產生客戶洞見。

3.創建產業生態并拓展合作伙伴關系,提升零售轉型效率。傳統汽車制造商僅是產業鏈上的一環,因此車企應明確價值主張,打破慣性思維,積極尋求上下游、跨板塊乃至跨行業的合作機會,打造汽車新零售生態,與合作伙伴一道為消費者創造最佳體驗。

2018年,中國車市出現拐點,近30年來首次下滑,進入調整區間。但也正因此,新零售轉型價值可期。從成功經驗來看,回歸零售本質,而不僅僅專注在“新”的轉型將實現魚和熊掌的兼得,一方面基于客戶旅程的全渠道優化可以帶來客戶滿意度的上升(5~10百分點),更重要的是,在市場進入淘汰賽的后半場,可以幫助主機廠與經銷商更好地挖掘新的業務增長點,包括提升客戶品牌忠誠度基礎上的存量客戶再購潛力的挖掘(2%~10%的銷量提升)以及汽車售后服務等全生命周期客戶價值的提升(10%~20%)。

壹引其綱,萬目皆張。在經歷了求新求異的試點期,我們認為車企需要與時俱進,回歸初心,把握零售本質,重新審視目標圖景,并通過業務實際的提升來促進新零售轉型的良性循環。

作者介紹
管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
沈沛是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
朱名武(Frank Chu)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司。

作者在此感謝彭波,許展嘉,劉嘯峰,趙赫對本文的貢獻。

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新商業系列之二:產品創新的跨界新思維 http://www.132934.tw/%e6%96%b0%e5%95%86%e4%b8%9a%e7%b3%bb%e5%88%97%e4%b9%8b%e4%ba%8c%ef%bc%9a%e4%ba%a7%e5%93%81%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%9a%84%e8%b7%a8%e7%95%8c%e6%96%b0%e6%80%9d%e7%bb%b4/ Thu, 19 Mar 2020 08:06:58 +0000 http://www.132934.tw/?p=13435 作者:麥肯錫商業地產團隊

編者按:本文為新商業地產系列的第二篇,我們將圍繞體驗設計、數據分析和及時反饋迭代三種產品創新思維,和大家分享成功案例的實踐經驗和運營啟示。

大地產進入新老客戶交匯、線上